丰田经营理念和人才培养
TPS理念介绍
TPS理念及基本概念TPS：Toyota Production System 丰田公司20世纪中叶创造的具有革命性的超常规的生产方式。
其目的是彻底消除浪费，提高质量、提高效率、降低成本、增加效益，是一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。
准时化JIT 自働化持续改善制定标准作业小批量生产同步化生产线下的一个流生产自働化缩短生产过程时间均衡生产看板方式质量保证准时生产修订标准化作业作业人员人数弹性化（少人化）可以适应需求变化的数量管理削减库存量削减作业人员人数全公司的QC 通过彻底排除浪费降低成本增大收益提高作业人员士气尊重人格多技能削减作业转换时间设备布局TPMTPS体系的基本工作内容1、不断的消除浪费6、一个流生产2、准时化生产7、标准化作业3、看板管理8、自働化4、均衡生产9、改善活动5、缩短作业转换时间10、拉动式生产丰田生产方式的二大支柱 “准时化（Just In Time）”“在需要的时候，只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。
” “自働化”发生异常时，通过停线或使设备停转，找出问题点求得改善。
利润＝售价－成本低成本就是竞争力，低成本就是利润挑战（Challenge)追求梦的实现、揭示梦想、充满勇气和创造力的挑战改善（Kaizen)总是在追求进化、革新，不间断的改善现地现物（Genchi Genbutsu)总是在现地现物探讨质量、尽早协商、决断、全力实施尊重（Respect)尊重他人、诚实、相互理解、共同承担责任团队合作（Teamwork)重视人才培养、尊重个人、发挥集体力量以人为本人才育成丰田公司认为企业是由人、财、物三个要素构成：第一是人，人就是财产，培养优秀的人，就是增加企业的资产。
因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。
在经营管理的全过程中，丰田公司时时处处体现着“以人为本”的思想，他们通过自下而上的决策，培养员工成为具有多技能的“多能工”，给每个员工的“创造机会均等”的工作环境。
丰田公司简介(共3篇)
丰田公司简介〔共3篇〕第1篇：广汽丰田汽车公司简介广汽丰田汽车成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。
公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。
目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23岁。
公司于04年11月破土开工；05年9月7日厂房根本建成；06年3月份所有设备安装完毕并投入试生产，06年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。
在全体员工的共同努力下，公司仅用两个月的时间就到达单班设计生产能力，并于10月份顺利实现双班生产；07年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；07年11月2日，第二十万辆凯美瑞成功下线；08年5月20日，第三十万辆凯美瑞成功下线，创造了中国汽车业界迄今为止生产爬坡速度最快的纪录！2022年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，并于6月26日上市销售，进一步丰富了公司产品线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。
2022年，公司产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2022 年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元。
产品投产初期，国产化率即高达72%，其中广东地区零部件供给商占50%以上。
广汽丰田对地方经济的开展起到巨大的拉动作用。
以建设“丰田全球模范工厂〞为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球极先进的生产设备和工艺。
冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间采用全球极先进的伺服压力机生产线，具有高效率、高精度、低能耗等特点；焊装车间采用GBL〔Global Body Line〕生产线，配备267个自动化机器人，使车身焊接更精密、柔性化；涂装成型车间采用机器人自动喷涂系统、极新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了高效率、高品质；总装车间采用日本极先进的精细化SPS〔Set Parts Supply〕零件分拣系统，使生产线员工专注于装配工作，有力地确保了装配品质。
“精益生产与敏捷制造技术高级研修班”总结
“精益生产与敏捷制造技术高级研修班”总结“精益生产与敏捷制造技术高级研修班”总结2019年8月25日-9月7日，本人参加了中船集团赴日“精益生产与敏捷制造技术高级研修班”，培训主要包括丰田的GPS生产方式理论与实操培训、日本知名企业参观学习两大内容。
系统全面剖析了丰田精益生产理念，精益制造在汽车行业的应用，针对性的现场改善实战演练和精益制造标杆企业的参观交流。
现将学习情况总结如下：一、学习总结丰田的生产方式又称TPS，而GPS理念则是在TPS的基础上关注人财的育成而发展起来，GPS注重与企业经营管理系统地无缝链接,其核心是通过省人和彻底消除浪费，实现高效高质低成本的生产方式。
GPS生产方式的2大核心为准时化生产（Just in time）和自働化（Jidoka），准时化是指把必要的物品在必要的时候，只按要求的数量进行生产和搬运，最终实现成本的控制，避免浪费；自动化则是当设备发生异常问题时，不需要人工操作，让设备、生产线自动停止的生产机制，强调人与机械的完美结合。
GPS生产追求一人工的工作实质，提高赋予产品附加值的动作，减少其余的动作浪费，通过改善省人，来提高具有附加值工作的比率，实现更加有效地工作。
培训期间，系统深入了解了GPS生产方式在丰田汽车制造各环节的应用，丰田GPS通过后工序领取、后补充生产，把前后工序有效连接起来，着重针对看板在后工序领取的作用及功能，如何使用进行了讲解，开展了工厂看板管理模拟运行和标准作业改善实战演练，真实模拟了丰田公司任务计划的制定、原材料采购、生产加工、运输等关键过程运行，通过看板管理和标准作业改善模拟运行实战训练，强化了以后工序生产为导向的看板管理系统、GPS不浪费、防纠错等内容的理论学习，更深入理解了以最少浪费的作业顺序，确保安全和品质，通过有效率的作业组合，来实现高效率的生产的方法，导入GPS精益生产的精髓。
丰田公司及日本标杆企业实地参观与交流期间，在丰田及其子公司车间现场，机器人、机械手臂有条不紊运作；各种物料小车按指令和程序，穿梭在各工位流程，机器和人的有机完美合作，标准化作业让人震惊。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
丰田语录100句
丰田语录100句1.上司的工作是让下属无须拼命努力。
对提升效率而言，重要的是推进工程的方法，而非流了多少汗。
2.上司的工作其实是和下属进行智慧比拼。
作为上司，要成为下属可靠的师父。
3.既对下属委以重任，又要在下属有困难时全面支援。
4.“前一道工序是神，后一道工序是顾客”，让负责下一道工序的人对你的工作感到满意、感到开心，你也会因为获得他人的认可而感到开心。
5.不要告诉下属解决问题的方法，而是让他们自己找到答案。
6.工作无法靠权力和权威来完成，而要通过理解和领悟来推进。
7.不要用过去的数字来计算人的能力，要加上将来的发展空间。
能力，绝不是可以计算的东西。
8.不要只是“听见”，要去“倾听”和“询问”。
作为上司要根据不同场合灵活运用这些技巧，这非常重要。
9.让想法可视化，即扩大可视的范围，把眼睛看不到或难以看到的事物变得清晰可见。
10.能看见，就能产生智慧。
不要把太麻烦了、不方便、很难为情、没有必要等作为借口。
11.培养能超越自己的下属。
在生产商品前，先培养人才，构建出不需要进行管理的组织体系。
12.下属的智慧是无穷的。
相信人类的智慧，并坚持每天改进、每天实践。
13.有想法之后，先试着去做。
用为做不好找借口的头脑来思考该怎样才能做好。
14.没有写清“打算做什么”的报告是没有价值的。
总结报告的目的是为了能立即将内容运用到实践中去。
15.不要问下属“明白了吗”，能运用到实践中才算真正“明白了”。
16.百闻不如一见，百见不如一干。
通过亲身实践到的本领，才能有很强的效果，总之，先试着去做。
17.不要以100分为目标，60分就可以；只要方向是对的，那么就能在不断改善的过程中向前迈进。
18.改革不要想一蹴而就，而要循序渐进。
从60分开始的改革，在凝聚群体智慧中，逐渐向100分逼近。
19.今日事今日毕。
如果把问题留到第二天，那么员工明天还是会面临同样的问题。
20.不要想昨天和明天，把今天做到最好。
维持现状等于后退，通过每天不断改善实现每天进步一点。
《丰田精益》管理读书笔记
《丰田模式》读书笔记一、第一部分: 丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献:二、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方式。
三、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力下,经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。
四、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企业创造了巨大的财产, 为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了突出贡献。
五、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社会。
不计成本的研究生产流程、新品开发流程, 从而总结这些流程改进流程使之成为高效率的固定模式一、第二部分: 丰田生产模式的14项原则。
二、管理决策以长期理念为基础, 即使牺牲短期财务目标也在所不惜。
三、建立连续的作业流程以使问题浮现。
四、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
五、使工作负荷平均（生产均衡化）六、建立立即暂停以解决问题, 从开始就重视质量控制的文化。
七、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
八、通过可视化管理使问题无所隐藏九、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
十、培养深谙公司理念的领袖, 使他们能教导其他员工。
十一、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。
十二、重视合作伙伴与供应商, 激励并助其改善。
十三、亲临现场彻底了解情况。
十四、制定决策时要稳健, 穷尽所有的选择, 并征得一致意见, 实施决策时要迅速,十五、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。
通过对以上14项丰田生产方式原则的学习, 结合目前我公司的状况, 发现生产方式重要性, 以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要彻底的改进。
探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创新的团队。
第三部分: 丰田生产模式的应用一、应用丰田生产模式, 需要对流程梳理, 建立学习型企业。
二、相对于中小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面,由于各种原因推动难度较大, 各个层面对这种生产方式的认知有限, 推广力度、重视程度和方式欠缺。
丰田管理52句精彩语录，值得一读
全文总计4140字，需阅读11分钟，以下为正文：11、永远把今天的水平看成是最差的。
丰田成功的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，培养工人的意识和技能方面不遗余力。
2、今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
2005年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
“好产品好主意”，这就是丰田对员工的要求。
3、巧迟不如拙速，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
4、要允许失败。
企业的发展本来就是进一步退半步的过程；5、拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力。
6、改善需要持之以恒。
没有哪一项工作是不存在问题的，问题始终存在所以改善空间永远都有。
7、真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程。
8、为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。
丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝。
9、库存是浪费的根源。
库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。
10、事故本身就是巨大的浪费。
211、要树立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。
要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。
12、丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误。
13、员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。
日本企业质量文化_企业即人_
27“产品制造是人类发展的源泉”。
丰田生产方式的根本起源于“以人为本”的、由丰田佐吉的发明的自动织布机所采用的、有人字旁的自働化的设计构思，形成于丰田喜一郎开创的准时化生产体系。
丰田生产方式的第一支柱就是有人字旁的自动化（自働化）。
在生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，悬挂在醒目位置上的光电显示板会同步显示相关信息，一出现异常就可以立即采取措施予以排解。
除此之外，通过合理化建议活动，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆（poka yoke）预警器、１０钟换模法（single minute exchange of die ,S M E D）等很多防止操作出错及体现了人本理念的劳动保护装置与设施。
“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由丰田提出的经营管理理念，借助精益生产方式作为载体，“思考与钻研，用各种好主意改善自己做事和工作的方法，从而为自己而感到自豪，拥有成就感，进而提高人与组织的活力”，成为了当代海外企业质量文化“以人为本”、调动员工积极性的切入点。
上世纪90年代中期，精益生产方式呈现出两种不同的进化趋势，其中以日本为代表的单元生产方式，又称“细胞生产方式”。
日本制造业的高效性竞争，就是一部“外来变化”与“内在变化”的博弈史。
所谓“外来变化”，是指需求的变化。
U字形生产线、“混流生产”等平均化生产方式都是这种变化的产物。
相比汽车行业，办公室设备及办公用品的需求变化更为突出。
经过多方改进，才形成了缩短各工序间距离、节约成本的自动化生产，以及掌握多种技能或全部技能的操作人员的“细胞式生产”。
这一方面降低了投资成本，另一方面也便于在需求发生变化时对单个“细胞”进行调整或取消。
而所谓“内在变化”，不仅限于因突发故障、短时间机械故障引发的停产或者不良品等类事故，还包括因计划调整或工具切换而做出的计划性停产。
这些会造成超负荷生产或不能满负荷生产，抑或两者同时存在，从而导致生产力低下、生产周期延长及被迫加大库存量。
丰田公司的HR对丰田的认识
作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
TPS
作业编成（之一） 作业编成（之一）
分
0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.5 0.46 0.48
Line tact =0.5分 编成效率=
0 . 5 + 0 . 46 + 0 . 48 * 100 % = 96 % 0 .5 * 3
当生产量降低30%时，line tact =0.75 时会怎么样？
丰田及时化生产方式的过人之处，就是在于它本身具有一 种内在的不断自我完善机制“强制性揭露问题，暴露隐患” 而这种强制性的手段就是看板管理。 看板管理迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中显 露出来，如设备保养不善，加工能力不均衡，作业人员技 能差异，工序作业衔接不良等。通常 这些问题和隐患都 被过量的在制品储备所掩盖了 当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人 员就针对问题提出改善的设想与措施，来消除问题，使生 产系统达到新水平的稳定。
7
设备合理的布置
生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是 实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另 一个重要基础。 传统的“机群式”布置方式最大缺陷是，零件 制 品流经路线长，流动速度慢，在制品量多，用 人多，而且不便于小批量运输。 应按零件的加工工艺要求布置，简化物流路 线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在 制品储量，减少运输成本。
8
多能工作业员
一个多能工作业员按标准作业组合，在标准 周期内巡回进行生产，即每当一个工件完成 离开时，同时就会有一件进入生产，这样可 排除了工序间不必要的在制品，加快了物流 速度，也可将各工序节省的零星工时集中起 来，以便整数削减多余的生产人员。
9
标准化作业
标准化作业主要包括：标准周期时间，标准作业 顺序，标准在制品存量，所有的作业人员都必须 在标准周期时间内完成自已所承担的全部作业， 在同一个生产线上才能够达到生产的平衡。 标准在制品存量，是指如果没有这些数量的在制 品，那么生产线的一連串机器将无法同步作业， 故我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在 最低水平。