企业战略与薪酬体系设计
企业如何打造有竞争力的薪酬体系
企业如何打造有竞争力的薪酬体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要吸引和留住优秀人才，打造一个有竞争力的薪酬体系至关重要。
一个合理、有效的薪酬体系不仅能够激励员工发挥最大潜力，提高工作效率和绩效，还能增强企业的凝聚力和竞争力，为企业的长期发展奠定坚实基础。
那么，企业究竟应该如何打造这样一个具有竞争力的薪酬体系呢？首先，企业需要进行全面的市场调研。
了解同行业、同地区、同规模企业的薪酬水平是制定有竞争力薪酬体系的前提。
通过收集和分析相关数据，企业可以明确自身在市场中的定位，确定合理的薪酬策略。
例如，如果企业处于行业领先地位，希望吸引顶尖人才，那么薪酬水平就应该高于市场平均水平；如果企业处于发展阶段，成本控制较为重要，那么可以将薪酬定位在市场中等水平，但可以通过其他福利和激励措施来增加吸引力。
在进行市场调研时，不能仅仅关注薪酬的数字，还需要深入了解薪酬结构。
不同企业的薪酬结构可能存在很大差异，有的企业注重基本工资，有的企业则更强调绩效奖金和股权激励。
企业需要根据自身的发展战略和企业文化，选择适合的薪酬结构。
其次，明确薪酬策略也是关键的一步。
薪酬策略应该与企业的战略目标和发展阶段相匹配。
对于初创企业来说，可能需要采取高弹性的薪酬策略，以吸引冒险精神强、愿意与企业共同成长的人才，此时绩效奖金和股权可能占据较大比重；而对于成熟稳定的企业，可能更倾向于采用高稳定性的薪酬策略，提供相对稳定的基本工资和福利。
同时，企业还需要考虑内部公平性。
内部公平性是指企业内部不同岗位、不同级别之间的薪酬差距要合理。
如果薪酬差距过大，可能会导致员工心理不平衡，影响团队合作；如果差距过小，则无法体现岗位的价值和员工的贡献差异，失去激励作用。
为了确保内部公平性，企业需要对各个岗位进行科学的评估和分析，明确其职责、工作难度、技能要求等因素，从而确定合理的薪酬等级。
在设计薪酬体系时，要充分考虑绩效因素。
将员工的薪酬与个人绩效和团队绩效挂钩，可以有效激励员工努力工作，提高工作效率和质量。
企业薪酬体系建设的七个步骤.
（1）薪酬调查的目的： a、作为调整薪酬水平的依据； b、完善薪酬结构； c、估计竞争对手的劳动力成本； d、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变 化 趋势。
（2）薪酬调查的内容： a、选择调查的职位与层次； b、确定调查对象的区域与行业； c、必须搜集的薪酬信息： A、基本薪酬； B、绩效奖金和其它现金奖励； C、长期激励计划； D、补充福利计划； E、薪酬政策等方面的其它信息。
③激励性原则 薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展 到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多 元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。 ④灵活性原则 企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的 薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环 境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系 进行调整。 ⑤合法性原则 薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低 工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定， 企业必须遵照执行。
（2）岗位评价
岗位评价又称职位评估或工作评估，是 指在职位分析的基础上，采取一定的方法 对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、 难度、任职条件等特性进行评价，以确定 岗位在组织中的相对价值。
企业管理者研究发现一个普遍现象，人 们关心工资差别的程度有时甚于关心工资 水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公 正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管 理常出现以下问题：
①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获 得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的 创业热情。 ②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业 薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性， 吸引和保留高级人才。 ③成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性， 因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不 再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有 较强的外部竞争力了。 ④衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工 成本的控制，避免提供过高的薪酬。
公司薪酬体系方案通用6篇
公司薪酬体系方案通用6篇公司薪酬体系方案篇一第一条公司绩效考核工资方案是调节公司全体员工工作积极性的重要手段，与公司原有的员工量化考核、岗位奖励等相关制度一起构成行之有效的公司员工队伍激励管理机制。
为提高公司全体员工工作积极性和工作效率，努力为公司创造更大经济效益，杜绝不稳定因素，根据公司的实际情况，特制定本方案。
第二条本办法中绩效考核工资方案主要体现公司全体员工这一集体的年度贡献，以是否完成当年利润总额预算指标（以下简称利润预算指标）来实施薪酬方案，完成利润预算指标则给予公司全体员工绩效收入奖励，不能完成利润预算指标则对公司全体员工绩效收入进行扣减。
第三条本办法中绩效考核工资项目为员工考核年度的年终奖金和下一年度的奖励工资（浮动工资+考核工资）。
第四条当年利润预算指标的确定，由公司财务部门根据上一年度公司实际经营情况进行预算，经公司负责人批准后，上报xxx集团有限公司（以下简称集团公司）审核批准。
第五条公司设立绩效考核工作领导小组，董事长任组长，副总经理任副组长，由综合办公室、财务部、调度指挥部、督查保卫部、押运管理部、金融服务部、后勤保障部7个部门负责人任组员，下设绩效考核工作领导小组办公室，由财务部负责人主持绩效考核工作中具体利润预算指标的。
初步编定、全体员工绩效收入的核准及发放等相关工作。
第六条公司绩效考核工作对象本办法绩效考核工作对象为公司全体现职员工，含公司领导班子、管理干部和普通员工。
第七条公司绩效考核工作原则：1、强调团队精神的原则；2、激励奋斗拼搏的原则；3、当年利润预算指标贴合实际的原则；4、排除员工队伍不稳定因素的原则。
第八条未能完成当年利润预算指标的薪酬方案：1、公司全体员工（含公司领导班子、管理干部）一律不发放当年度年终奖金；2、公司领导班子、管理干部在下一年度每月按未完成利润预算指标的百分比扣减奖励工资，实现实质性减薪；3、公司普通员工（公司领导班子、管理干部除外）下一年度奖励工资不进行扣减；第九条完成当年利润预算指标100%的薪酬方案：全体员工一次性发放当年度年终奖金。
薪酬设计方案(优秀5篇)
薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
联想集团的薪酬战略
二、薪酬目标联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。
1）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
2）吸引关键人才。
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
3）基本的安全保障。
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
4）价值肯定。
我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
5）结成利益共同体。
在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
三、内部一致性什么是内部一致性内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。
换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。
这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。
但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
内部一致性的内涵内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。
组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感，造成心理失衡。
员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。
因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。
(完整版)互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度（二〇二二年四月）目录第一章总则 (3)第二章薪酬体系与结构 (3)第三章岗位绩效工资制 (5)第四章绩效工资 (6)第五章奖金 (7)第六章晋升规定 (8)第七章其他规定 (9)第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。
第二条适用范围：本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。
第三条目的：适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。
建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。
第四条基本原则：（一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。
（二）以岗定薪，按绩取酬。
在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。
第五条确立依据：（一）依据岗位综合评价，确定岗位级别；（二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次；（三）依据工作业绩确定个人绩效工资；（四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。
第二章薪酬体系与结构第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。
第七条薪酬结构：员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。
固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。
浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。
是员工生活的基本保障。
在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。
企业薪酬体系设计
企业薪酬体系设计一公司背景介绍：XXXXX-----------。
1 组织机构：2 公司规模：_______________符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。
3 公司重点发展方向_____________________________________________________________。
4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下：注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表二薪酬的战略，实际的指导思想，原则本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。
薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。
最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调；2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；3）福利水平与企业的发展阶段，支付能力协调。
薪酬体系构建基本原则:（1）战略导向原则。
将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。
（2）公平原则。
尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3）市场原则。
以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。
薪酬设计方案(7篇)
薪酬设计方案(7篇)薪酬设计方案篇一一。
薪水制度一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：（1）固定薪水制依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
（2）薪水加奖金制除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
（3）奖金制薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
（4）钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易。
差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。
此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
（5）论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二。
奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：（1）固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
薪酬体系设计
薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
1 基本简介薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际薪酬体系设计薪酬体系设计情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
2 基本原则1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
不同企业战略与薪酬战略的匹配
不同企业战略与薪酬战略的匹配【摘要】众多企业的战略实践以及学术界的研究和总结，使可供企业选择的战略类型十分丰富。
准确全面地认识各项企业战略，根据企业的具体情况加以选择和应用，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。
企业战略可分为发展战略和竞争战略，其中，发展战略可分为激进型、谨慎性和过渡性战略；竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。
【关键词】企业；战略；发展中图分类号：F27 文献标识码A：文章编号：1006-0278（2014）03-090-01一、薪酬战略与企业发展战略的匹配（一）谨慎型战略下的薪酬战略谨慎型经营战略的成长战略倾向于内部成长，多元化战略倾向于相关式，竞争战略倾向于防御式。
因此实施谨慎型经营战略的企业，其薪酬决定标准倾向于采用职位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基本薪酬高于市场标准；薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励；薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。
实施谨慎性战略的企业适合采用机械式薪酬体系。
（二）激进型战略下的薪酬战略激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长，多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻式。
因此实施激进型经营战略的企业，其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标，薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励，薪酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性。
实施激进型战略的企业适合采用有机式薪酬体系。
（三）过渡型战略下的薪酬战略过渡型战略是谨慎性战略和激进型战略的混合体，因此，其与之对应的薪酬体系也具有综合性的特征。
薪酬政策是基于技能、岗位、资历、绩效、部门和企业绩效、内外部公平等的混合。
二、薪酬战略与的企业竞争战略的匹配（一）成本领先战略下的薪酬战略成本领先型企业的特点在于：严格控制研发、生产、采购、销售等活动费用，同时非常注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。