供应链系统的典型结构
供应链管理之ZARA极速供应链分析图文
精益生产：消除浪费;以最小投入获得最大产出&
敏捷制造：能够对消费者的需求做出快速的响应&
ZARA准确把握需求;严格控制库存以及采购生产环节;实现小批量多批次的生产;减少浪费&
ZARA通过强大的物流网络和信息系统能够实现仅仅15天前导期的快速响应&
三、ZARA供应链系统
采购与库存
是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850个店的时装公司
公司总部位于西班牙拉科鲁尼亚;有2.7万员工;年销售服装9000万件;在全球50多个国家拥有2000多个销售商店&
一、ZARA经营状况
二、ZARA供应链战略及其供应链结构类型
三大供应链战略相应的供应链结构类型： 低成本供应链战略 有效性供应链 差异化供应链战略 反应性供应链 目标集聚供应链战略 反应性供应链
1、ZARA的物流网络
ZARA的快速采购和生产系统：生产周期仅为一周
生产系统的布局：方圆200公里内;生产中心+500家外协缝制厂;以200公里长的地下传输带将其紧密相连& 好处：在时间维度上;在一个很小的辐射范围内集成了染色、设计、裁剪和加工等功能;实现无缝生产&
生产模式：精益无缝生产生产中心完成衣服的染色和剪裁;加工好后的面料等通过传输带送至外协厂缝制;成品再通过传输带送回生产中心熨烫和检查;合格品最后由20公里的传输带送至物流中心& 好处：批量小速度快;准时化生产系统定制生产流程;使得整个生产过程紧凑而迅速&
产品设计与订单管理
生产管理
物流配送
终端销售
ZARA流程：分析在ZARA流程里;物流网络和信息网络是如何构建而产生效益的&
供应链构建与优化管理
供应链的组织结构
（1）核心企业作为用户企业
特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高
构建重点：供应商选择
管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、 库存管理、采购管理
（2）核心企业作为供应者 特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业） 构建重点：经销商、用户的选择 管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道 管理、用户管理与服务
❖供应链构建设计
➢ 包括物流系统，信息和组织以及价值流和相应服务体系建设 ➢ 要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中
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供应链构建与先进制造模式
❖供应链构建既是从管理新思维的角度去改造 企业，也是先进制造模式的客观要求和推动 的结果
❖供应链的设计应使供应链管理成为适应先进 制造模式发展的先进管理思想
❖ 当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧 洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零 售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上 撤掉吗？ 这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公 司Zara的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让 公司大获成功。从1991年到2003年，公司销售额从3.67 亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利 润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元，激增将近14倍。 过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但 Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增 长。
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第六节 供应链构建的设计策略
❖基于产品的供应链设计策略 ❖基于多代理的集成供应链设计思想与方法 ❖在产品开发初期设计供应链
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《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
格力的供应链体系与运营
随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低创造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越妨碍着我国家电企业的长足发展。
高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
⑴ 格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境之中，可谓是国内创造行业的典型代表。
随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手摹仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。
在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以摹仿，希有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为应链是环绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，创造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把创造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
供应链契约及其常见模型
3. 供应链契约的基本模型
3.1 基本假设 3.2 符号说明 3.3 基本模型
3.1 基本假设
i) 供应链是由单一供应商和单一零售商组成的二级供应链， 供应商和零售商单独决策，即该供应链为分散式决策供应链； ii) 销售商面临一个随机的市场需求，当市场需求>订货量时， 零售商存在缺货成本，当市场需求<订购量时，零售商存在过 量的持有成本； iii) 根据LF 博弈（Leader-Follower Game）理论，假设供应 商是领导者，零售商是追随者，供应商给出一套契约参数， 零售商根据这些参数确定最优订货量； iv) 供应商和零售商是风险中性和完全理性的，即两者均根据 自身利润最大化进行决策； v) 产品市场是开放的，有关销售价格、需求分布和库存成本 参数等信息是对称的。
所以，零售商的利润为
(1 )( p v) ce cu ( p v) R T cu p ce cu v p ce cu v
从而则供应商的利润为
S T R
( p v)
p ce cu v
T
此时，零售商的利润为
R pS (Q) rI (Q) ce I (Q) cu L(Q) wQ ( p ce cu r ) S (Q) (w ce r )Q cu
得到零售商的最优订购量
p cu w Q F ( ) p ce cu r
供应链契约本质上是一种激励机制，供应链契约通过 改变供应链的激励结构，而使供应链达到协调运作状态。 学术界对供应链契约协调机制进行了深入研究，试图通过 设置合理的契约条款来产生激励机制，诱使成员按照系统 最优的策略行事，从而使整个供应链绩效达到最优，同时 单个成员企业的业绩也都能达到最优或至少得到改善。
供应链管理ppt
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用
2.定义 CPFR是一种协同式的供应链库存管 理技术，该技术以提高消费者价值为共 同目标，通过供应链上企业的相互协作， 共享标准化的信息，制定有的放矢的计 划，开展准确的市场预测、有效的库存 管理，根据需求动态及时补货，以提高 整个供应链的业绩和效率。
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用
信息
3.2有效客户响应策略及其应用
3.2.3 ECR应用的内容 1.有效的店内布局 2.有效的补货 3.有效的促销 4.有效的新产品导入
3.2有效客户响应策略及其应用
3.2.4 ECR应用的效益 1.有形的成本节约 2.无形的利益
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用
3.3.1 CPFR的内涵 1.产生背景 1959年，北美跨产业商务标准自发 联合会提出了“连续补货计划” ， 1997年，又将这一理念扩展到了CFPR ， 1999年，开发了CPFR伙伴关系协作模 式。 2002年6月公布了2.0版的CPFR。
2.经济一体化和全球化的形成
3.物流技术与物流管理的发展
4.企业内部管理观念的转变
1.2 供应链管理的产生
1.2.3 供应链管理的发展历程 1.20世纪80年代前阶段
2.20世纪80年代至90年代阶段
3.20世纪90年代以后阶段
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.1 供应链管理的概念
供应链管理（Supply chain management，SCM）
3.2有效客户响应策略及其应用
2.ECR的定义 ECR指的是一个生产厂家、批发商和 零售商等供应链组成各方相互协调和合 作，更好、更快并以用更低的成本满足 消费者需要为目的的供应链管理系统。
NC供应链介绍
• 销售报价功能：接收询价、发送报价、生成订单 • 销售报价的控制：价格控制、可用量控制、客户信用控制
、业务员信用控制、部门信用控制
销售订单
• 销售订单定义：销售订单是企业与客户之间签订的一种销售协议，销售
订单实现企业与客户之间的沟通，实现客户对企业待售货物的一种请求
，同时也是企业对客户的一种销售承诺；是销售管理系统实质性功能的 第一步，它上接销售合同，并向下传递至销售发货。通过订单信息的维
性
存货核算
DRP
分销资源计划
Nc分销资源计划(drp)业务特征
☆
灵活的建立、变更自己分销网络体系；
☆灵活获取分销网络中各结点的存量信息，包括现
存量，可用量，预计入，预计出等；
获取分销网络中的需求信息，包括相对精确的短 期计划和预测；
☆ ☆ ☆ ☆
分销网络中的需求信息进行合理性检验； 对各结点的存量和需求给出建议和控制； 对补库、采购及生产制造产生影响；
支持一次性加工业务和连续性加工业务。
支持加工费及运杂费分摊入成本和直接进管理费用的业务 。
可按加工单位—加工材料、加工品—加工材料出账。
供应商管理
供应商存货对应关系
供应商历史交易查询 供应商冻结
供应商评估
质量检验
质量检验为供应链各出入库环节的质量检验提供公用
的质量检验处理。
•借入借出业务，借入转采购，借出转销售 • 库存调整业务生成其他入、其他出库单 • • 盘点库存调整 库存转移业务
•
• •
组装拆卸业务
形态转换业务 报废处理业务 新 特
•基于实物的库存管理，细化库存状态的管理 •增加货位管理 •展望期的动态库存管理 •支持集团应用，在途库存的管理 •借入借出的库存管理
供应链复习资料
供应链复习资料一、中英文互译：供应链supply chain 横向一体化horizontal integration 纵向一体化vertical integration创新性产品innovative products 功能性产品functional products合作机制cooperation mechanism 效率型供应链efficient supply chain响应型供应链responsive supply chain 激励机制encourage mechanism接驳转运cross docking基于产品的供应链实际策略product-based supply chain design , PBSCD为供应链管理设计产品design for supply chain management , DFSCM需求变异放大现象bullwhip effect 曲棍球棒现象hockey stick effect供应契约supply contract 回购契约buyback contract质量功能开发quality function development(QFD) 快速反应quick response有效客户响应efficient customers responseABC成本法activity based costing approach物流logistics 物流延迟logistics postponement 第三方物流third party logistics第四方物流fourth party logistics库存inventory 联合管理库存joint managed inventory ,JMI供应商管理库存vender managed inventory ,VMI多级库存管理multi-stage managed inventory ,MMI二、名词解释：1、需求变异放大现象:也成为“长鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上,使订货量产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了。
汽车行业供应链介绍
关注的问题。
全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取的供应链管理上的一个战略性变化。
汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。
为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。
(5)信息技术的广泛应用
信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时响应，以满足顾客的需求。
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供应链系统的典型结构
1. 供应商（Supplier），供应商是供应链系统的起点，他们提
供原材料、零部件或成品给制造商或批发商。
供应商可以是单一的
个体或者是多个合作伙伴组成的供应网络。
2. 制造商（Manufacturer），制造商将原材料或零部件转化为
成品。
他们负责生产、加工和装配，并且通常拥有生产设施和工人。
3. 分销商（Distributor），分销商是连接制造商和零售商之
间的环节。
他们负责存储、管理和分发产品，以满足市场需求。
4. 零售商（Retailer），零售商是供应链系统中与消费者直接
接触的环节。
他们从分销商或制造商处购买产品，并将其销售给最
终消费者。
5. 客户（Customer），客户是供应链系统的终点，他们购买和
使用产品或服务。
客户的需求和反馈对供应链系统的运作至关重要。
除了以上主要参与方，供应链系统还涉及以下几个重要的组成
部分：
6. 物流（Logistics），物流是指将产品从供应商运送到制造商、分销商和零售商的过程。
它包括运输、仓储、库存管理和订单处理等环节。
7. 信息流（Information Flow），信息流是指供应链系统中各个环节之间的信息交流和共享。
这包括订单、库存、需求预测、生产计划等信息的传递和处理。
8. 资金流（Financial Flow），资金流是指供应链系统中货款的支付和收取。
各个环节之间的货款结算和资金流动对于供应链系统的稳定运作至关重要。
9. 供应链管理（Supply Chain Management），供应链管理是指对供应链系统进行规划、协调和控制的过程。
它包括供应链战略制定、供应商选择、库存管理、运输优化等方面。
综上所述，供应链系统的典型结构包括供应商、制造商、分销商、零售商和客户等参与方，以及物流、信息流、资金流和供应链管理等组成部分。
这些环节相互连接、相互依赖，共同实现产品从原材料到最终消费者的流通和交付。
这样的结构能够有效地管理供应链中的各个环节，提高效率、降低成本，并满足市场需求。