绩效指标和绩效标准
如何制定员工绩效考核指标和评分标准
如何制定员工绩效考核指标和评分标准制定员工绩效考核指标和评分标准在管理中，对员工的绩效进行科学的考核和评价是非常重要的。
通过绩效考核，可以客观地衡量员工的工作表现，激励员工的工作动力，并为企业的发展提供有效的支撑。
为了制定科学合理的员工绩效考核指标和评分标准，以下是一些建议。
一、前期调研和数据收集在制定员工绩效考核指标和评分标准之前，首先需要进行前期调研和数据收集。
这可以包括以下几个步骤：1.明确企业目标和战略方向：了解企业的整体目标和战略方向，明确绩效考核的目的和职能，以便更好地与企业战略相契合。
2.分析岗位职责和要求：通过对各个岗位的职责和要求进行分析，明确每个岗位的关键绩效指标和评分标准。
3.相关数据收集：收集与员工绩效相关的数据，如员工的工作成果、工作质量、客户评价、团队合作等数据，以便为后续制定指标和标准提供依据。
二、确定绩效考核指标和权重在调研和数据收集的基础上，需要确定适用于不同岗位的绩效考核指标和权重。
以下是一些指导原则：1.指标的可衡量性：绩效指标应该是可以量化或可衡量的，以便能够客观地评估员工的工作绩效。
2.指标的可操作性：绩效指标应该是员工可以直接控制或影响的，以激发员工积极性和工作动力。
3.指标的关联性：绩效指标应与企业目标和岗位职责紧密相关，以确保指标的有效性和反映员工的真实工作情况。
根据不同岗位的特点，可以制定不同的绩效指标体系和权重，以确保绩效考核的公平性和科学性。
三、评分标准的制定在确定了绩效考核指标和权重之后，需要制定相应的评分标准。
以下是一些建议：1.明确评分等级：可以根据评分等级来划分员工的绩效水平，一般常用的等级有优秀、良好、合格和不合格等。
2.制定评分标准：根据每个绩效指标的具体要求和预期目标，制定对应的评分标准。
例如，对于工作成果这一指标，可以根据完成的数量、质量和效率制定不同的评分标准。
3.权衡不同指标的关联性：评分标准应当兼顾不同指标之间的关联性，以避免某个指标过分突出而忽略其他重要的工作表现方面。
第3章绩效指标和标准
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身 体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务 至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃， 一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也 是对客人的不尊重。 美国电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章 的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情 况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处 理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
第三章 绩效考评技术准备
• • • • • • 绩效目标的确定 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效考评人员的确定 绩效指标体系的设计
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：
了解绩效考评目标的概念；
了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握对绩效考评主体的要求； 掌握如何建立绩效指标体系。
不满意
要素定义
分等级说明 优秀 良好 当试图强 调某一点 时，能举 例说明 中等 用清楚、 能使人明 白的方式 授课 差 授课时表 现出许多 令人厌烦 的习惯 极差 在班上给 学生们不 合理的批 评
内训师 是否能用清 楚的方式授 课，是否能 正确地回答 学员的问题 ，是否有不 良习惯
能清楚、 简明、正 确地回答 学员的问 题
2008年4月 30
• 思考：设计销售部秘书业绩考核指标
案例分析：—他该不该提为经理
（一）实例陈述
从A的民意测验结果谈起
春节过后，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力 资源部根据集团人力资源部的要求，对选拔行政部经理进 行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投 票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得 44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A男，39岁，大学毕业，2002年任行政部副经理。主要 表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管 理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间，为职 工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉 的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在 工作时间喝酒。
绩效工作考核内容及评价标准
绩效工作考核内容及评价标准1.背景绩效工作考核是一种评估员工在工作中表现的方法。
通过明确的绩效工作考核内容和评价标准，可以帮助组织更好地理解和衡量员工的工作质量和成果。
2.绩效工作考核内容绩效工作考核内容应包括以下方面：2.1 工作目标和任务评价员工完成工作目标和任务的情况，包括任务完成质量、进度以及工作效率。
2.2 工作质量和准确性评价员工在工作中的准确性和专业性，包括对工作流程、程序和法规的理解和遵守情况。
2.3 团队合作和沟通能力评价员工在团队合作和沟通方面的表现，包括是否积极参与团队活动、是否及时有效地与团队成员沟通交流。
2.4 创新和问题解决能力评价员工在工作中的创新能力和解决问题的能力，包括是否能够提出新的想法和解决方案，以及在面对困难和挑战时的应对能力。
2.5 个人发展和研究能力评价员工的个人发展和研究能力，包括是否积极主动地研究和提升自己的能力、是否能够适应工作环境的变化。
3.评价标准绩效工作考核的评价标准可以根据具体岗位和需求进行制定，但一般应包括以下几个方面：3.1 优秀（Exceeds ___）员工在所有绩效工作考核内容上表现出色，超出了预期的工作质量和成果。
3.2 良好（___）员工在大部分绩效工作考核内容上表现出色，达到了预期的工作质量和成果。
3.3 一般（Needs Improvement）员工在部分绩效工作考核内容上表现一般，需要有所改进，提高工作质量和成果。
3.4 不满意（___）员工在大部分绩效工作考核内容上表现不满意，需要有明显改进来提高工作质量和成果。
4.总结绩效工作考核内容及评价标准可以帮助组织更好地了解和评估员工在工作中的表现。
通过明确的评价标准，可以促使员工提高自己的工作质量和成果，达到组织的绩效目标。
财务总监的关键绩效指标与考核标准
财务总监的关键绩效指标与考核标准一、引言作为企业的财务总监，他们承担着重要的职责和角色。
他们不仅需负责企业的财务管理和决策，还需要确保财务运作的高效性和合规性。
因此，确定财务总监的关键绩效指标和考核标准对于企业的发展非常重要。
二、财务管理能力财务总监的关键绩效指标之一是其财务管理能力。
这包括但不限于以下几个方面的考核标准：1. 财务报告及分析能力：财务总监需要能够准确地编制、分析和解读财务报告，以便于企业的高层管理层做出正确的决策。
他们应该具备深入了解财务数据、具备对公司财务状况进行全面评估的能力。
2. 资金管理能力：财务总监需要有效地管理公司的资金流动。
他们应该能够准确地预测和规划资金需求，并采取适当的措施确保公司有足够的现金流来满足运营和发展需求。
3. 风险管理能力：财务总监需要具备风险管理的能力，包括对市场波动、汇率风险和信用风险等进行评估和管理，以降低企业财务风险。
三、财务运作效率除了财务管理能力，财务总监的绩效还需考核其对财务运作的高效性。
以下是考核标准之一：1. 流程优化：财务总监应该不断寻求流程的优化和自动化，以提高财务运作的效率和准确性。
他们需要与信息技术部门紧密合作，采用先进的财务管理软件和系统。
2. 成本控制：财务总监需要积极参与企业的成本控制工作，包括制定成本预算、识别成本节约和降低浪费的机会，并确保公司在财务方面的可持续发展。
四、合规性与法律意识财务总监作为公司的负责人之一，其合规性与法律意识也应成为考核的重要指标。
1. 法律合规：财务总监应了解并确保公司在财务方面的行为符合相关的法律法规。
他们需要紧密关注金融、税务和会计等法规的变化，并相应地调整公司的财务策略和操作。
2. 内部控制：财务总监需要建立和维护有效的内部控制制度，以确保公司的财务运作和信息披露的完整性和准确性。
他们应与内部审计部门合作，定期进行内部审计和风险评估。
五、战略规划与领导力财务总监不仅是一个执行者，还是企业的战略规划者之一。
绩效指标设置原则及评价标准
绩效指标设置原则及评价标准一、绩效总分及权重：（一）绩效考核的总分为100分。
（二）根据指标重要性不同，设置不同的权重，权重为百分比形式，目标计划类考核指标与岗位职责类考核指标的权重之和为100%，工作差错类考核为扣减项，不占权重。
（三）单项指标所占分值＝100分×该项指标所占权重。
二、目标计划类指标设置及考核方式：（一）指标权重设置原则：1、由一级目标拆分出的指标：权重范围20%-40%；2、由二级目标拆分出的指标：权重范围10%-30%；3、由三级目标拆分出的指标：权重范围5%-15%；以上为同一考核周期内同时有一、二、三级目标的情况下指标权重的设置方式。
如遇特殊情况，如同一考核周期内只有一级目标可适当考虑下调指标权重，如同一考核周期内只有三级目标时可适当考虑上调指标权重。
如有特殊情况，如当月工作量明显低于日常工作量时，具体的考核指标设置由绩效考核领导小组审议决定。
（二）指标评分方式原则：1、数字类指标：●正向考核指标：指公司期望目标值正向增长的考核指标，如销售收入、净利润等指标评分方式：令A=（考核期内实际值÷考核期内目标值）×100%，设立上、下限，一般设50%为下限，200%为上限，50%-200%区间内考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。
具体如下：●负向考核指标：指企业期望目标值目标逆向增长的考核指标，如：成本评分方式：令B=（考核期内目标值÷考核期内实际值）×100%，设立上、下限，一般设50%为下限，200%为上限，50%-200%区间内考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。
2、时效类指标：3、方案类、实施类（如：供应商选择）指标：此类指标的特点是该指标需要从时效和方案质量（实施质量）两个维度考核，对时效的考核标准参照“时效类指标”的评分原则，对方案质量的考核根据方案性质不同，从合理性、操作性、有效性等方面进行评价，方案质量分为优、良、可、差四个档次，对应评分标准：考核得分＝时效性得分×质量系数三、部门职责类指标考核：（一）指标设置原则：1、部门职责类指标是目标计划考核的辅助指标，需根据公司业务开发的阶段不同以及各岗位承担工作的不同，从部门指标库中选择该岗位相应的职责考核指标。
绩效考核标准
绩效考核标准绩效考核是企业中常见的一种管理手段，用于评估员工的工作表现和贡献。
通过制定合理的绩效考核标准，可以帮助企业及时发现和解决问题，提高工作效率，激励员工的积极性。
本文将介绍一些常见的绩效考核标准，并提供一些实施这些标准的建议。
一、考核指标在制定绩效考核标准时，首先需要确定适用的考核指标。
常见的考核指标包括工作质量、工作量、工作进度、创新能力、团队合作、客户满意度等。
根据不同的岗位和职责，可以确定相应的考核指标，并制定科学合理的评分体系。
二、工作质量工作质量是衡量员工绩效的基本指标之一。
它可以通过检查工作成果的准确性、完整性和可靠性来评估。
此外，也可以通过客户反馈、问题返工率和错误率等指标来衡量工作质量。
为了准确评估工作质量，可以制定详细的工作要求和标准，并建立相应的监督机制。
三、工作量工作量是指员工完成工作的数量和效率。
可以根据不同的工作性质和岗位要求来确定工作量指标。
例如，可以通过完成的项目数、处理的客户需求量或产出的产品数量来评估员工的工作量。
同时，还需要考虑工作的难度和复杂度，以便公平地评估员工的工作量。
四、工作进度工作进度是指员工按时完成工作的能力。
合理安排工作进度可以提高团队的效率和协作，同时也可以避免工作滞后或延误。
为了有效评估工作进度，可以制定工作计划和时间表，并根据实际情况进行调整。
及时沟通和协调也是保持工作进度的重要因素。
五、创新能力创新能力是企业长期发展的重要支撑。
通过考核员工的创新能力，可以激发其积极性和创造力，推动企业持续创新。
评估创新能力可以依据员工提出的新理念、新项目或创新实践的成果。
此外，也可以通过员工参与创新活动的程度来评估其创新能力。
六、团队合作团队合作是现代企业不可或缺的特质之一。
通过团队合作能够实现共同的目标和任务，提高工作效率和质量。
在考核团队合作时，可以根据员工在团队中的协作能力、沟通能力和对他人提供支持的程度来评估。
此外，还可以通过团队项目的成果和评价来反映团队合作的情况。
销售岗位的考核标准及关键绩效指标
销售岗位的考核标准及关键绩效指标销售岗位在现代商业中起着举足轻重的作用。
为确保销售团队的高效工作并达到预期业绩，制定明确的考核标准和关键绩效指标是至关重要的。
本文将探讨销售岗位的考核标准及关键绩效指标，旨在帮助企业建立完善的销售绩效评估体系。
1. 销售业绩指标销售业绩是衡量销售人员能力和努力的重要指标。
以下是几个常用的销售业绩指标：销售额：销售额是最直接的衡量销售人员业绩的指标。
销售人员应该设定销售目标，并通过实际的销售额与目标进行对比。
销售增长率：销售增长率反映了销售人员在特定时间段内所实现的销售额的增长幅度。
较高的销售增长率表明销售人员具备良好的市场洞察力和销售技巧。
客户增长率：客户增长率是指销售人员成功获取新客户的能力。
积极寻找新客户以及有效地维护和发展现有客户是提高客户增长率的关键。
客户满意度：客户满意度反映了销售人员在售前和售后服务方面的表现。
通过客户满意度调查等方式，可以定期评估销售人员的客户关系管理能力。
2. 销售活动指标除了销售业绩指标外，销售人员的活动指标也是评估其绩效的重要参考。
以下是常用的销售活动指标：客户拜访次数：销售人员应该定期与潜在客户和现有客户进行面对面的拜访。
客户拜访次数可以反映销售人员的主动性和工作投入程度。
产品演示次数：产品演示是销售人员向潜在客户展示产品特点和优势的重要环节。
产品演示次数的增加，通常意味着销售人员与客户的接触频率增加，有助于提高销售机会。
电话销售次数：电话销售是有效获取销售线索和促成销售的一种常用方式。
销售人员应该根据销售目标和市场需求，定期进行电话销售，并记录通话结果。
报价次数：报价是销售人员向客户提供产品价格和销售条款的过程。
较高的报价次数表明销售人员积极响应客户需求并主动推动销售进程。
3. 其他考核指标除了销售业绩和活动指标之外，还有其他一些关键绩效指标可以用于评估销售人员的工作表现。
团队合作：销售人员在销售过程中需要与其他团队成员密切合作，如市场部门、售后服务团队等。
绩效考核制度的绩效指标设定与考评标准
绩效考核制度的绩效指标设定与考评标准绩效考核制度是一种评估和激励员工绩效的管理工具，对于企业的运营和发展具有重要意义。
然而，绩效考核制度的绩效指标设定与考评标准的合理性和科学性，直接关系到绩效考核的公正性和有效性。
本文将从绩效指标设定的原则、考评标准制定的方法以及合理权衡多因素等方面展开回答。
一、绩效指标设定的原则绩效指标设定的原则主要包括客观性、可量化性、可达成性和可激励性四个方面。
首先，绩效指标必须具备客观性，即能够通过客观事实和数据进行测量和评判，避免主观性因素的干扰。
其次，绩效指标应具备可量化性，即可以用具体的数字或数据进行度量和评估，方便对绩效结果进行分析和比较。
再次，绩效指标要具备可达成性，即员工能够通过自身的努力和能力实现这些指标，避免过高或过低的设定导致绩效考核的失去操作性。
最后，绩效指标还应具备可激励性，即员工能够通过达成绩效指标获得一定的奖励或晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
二、考评标准制定的方法绩效考评标准的制定需要综合考虑企业的战略目标、岗位要求、员工能力和外部环境等多个因素进行权衡。
首先，可以采用目标管理法制定考评标准。
该方法通过与员工讨论和确认工作目标，将工作目标与企业战略目标相匹配，从而衡量员工的绩效。
其次，可以采用行为评估法制定考评标准。
通过对员工在工作中的具体行为进行观察和评估，从而判断员工是否符合岗位要求和企业价值观。
再次，可以采用结果评估法制定考评标准。
该方法主要关注员工的工作成果和业绩，通过评估员工的工作成果来衡量其绩效。
最后，可以采用360度评估法制定考评标准。
该方法通过多个参与者对员工绩效的评估，包括上级、同事、下级以及员工自评，综合不同角度的意见来确定绩效考核的标准。
三、合理权衡多因素在绩效指标设定和考评标准制定过程中，需要合理权衡多个因素，包括绩效与目标的关系、内外部因素的影响以及员工的个体差异等。
首先，绩效指标和目标之间应建立直接关联，即绩效指标应能够衡量员工对于实现企业目标的贡献程度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效指标和绩效标准：3
.vvvvvv
绩效指标指绩效的维度，对员工进行绩效考核的具体方面（因素）
i.e.：Sales——销售额；Manager——利润率；R&D——发表的论文
基本要求：
内涵明确——明确的含义，避免误解，减少误差
独立性——每个指标要有独立的内容、含义、界定
针对性——对某个特定的绩效目标反映出相应的
绩效指标一般包括4个构成要素：
指标名称：从绩效指标的内容作出总体概括；
指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示绩效指标的关键可变特征；
标志：用于区分各个级别的特征规定，同常表现为某种行为、结果或特征划归到若干个等级；
标度：用于对标志所规定的各个级别范围作出规定。
i.e.:绩效指标名称为“协作性”，定义为“在与同事共同工作时所表现出来的合作态度”。
标志和标度是一一对应的，就好像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准。
两者统称
为绩效考核的评价尺度。
思考题2：根据指标构成要素规定，请你为教师的“课堂教学质量”设计几个绩效
指标，要求包括指标名称、定义和评价尺度。
绩效指标的权重：权重就是对各个指标重要程度的定量分配。
权重的确定方法
（一）直接判断法
决策者根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，对各项考核指标的权重直接进行分配。
非常简单的定性分析方法，但要求决策者对每个指标都非常了解，简单易行，主观性大，有失公平。
（二）按照重要性排序法
根据每个考核指标的重要程度，得分在绩效指标体系整体得分之和中所占比重来确定指标的权重。
i.e.：有A、B、C三个指标，B最重要，赋予分值4；A次重要，赋予分值2；C最不重要，赋予分值1；则B的权重为4/（4+2+1）=4/7=0.57
（三）三维确定法
此方法认为确定权重的主要因素有3个：在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、重要程度和紧急程度。
操作方法：
1.将一组指标用“五点打分法”，从3个维度打分；
2.将每个指标在3个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；
3.将每个指标的综合分数相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占比例
4.最终得到每个指标的权重
四）权值因子分析法
Steps：
组成考核小组
小组成员对所有绩效指标间进行两两比较确定相对重要程度，并将结果填写到权值因子判断表
统计考核小组结果，并将考核小组结果折算成权重
绩效标准
绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容的界定，是绩效指标的数量化或明确化。
绩效指标和绩效标准是一个问题的两个方面，在绩效考核中，两者缺一不可。
绩效标准应当可变
同一员工，不同周期
不同员工，同样周期
绩效标准分类：
基本标准&卓越标准
基本标准：对某个考核者而言期望达到的水平，是每个被考核者通过努力都能达到的。
作用是判断被考核者的绩效是否满足基本要求，其考核结果主要决定非激励性的人事待遇，如基本工资等。
卓越标准：对被考核者未作要求但期望达到的水平，代表着组织的绩效方向。
作用是可以识别角色榜样，其考核结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋升等。
KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。
确定KPI的基本思路正是基于职位和流程
两方面的考虑。
一般而言，KPI的确定思路有两种：
①“FAST”，组织功能分解法。
“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、
个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。
②“PAST”，工作流程分解法。
“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个
环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。
成功实施平衡计分卡的“三大要素”
要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人
要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
⏹全面预算管理体系
⏹内部信息平台的建立
⏹清晰的岗位权责划分
⏹标准的业务流程规范
⏹与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节
要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：
公司管理层充分的重视
◆管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与
和大力支持
合理的授权
◆绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，
实施工作顺利进行并按时完成
有效沟通
◆加强企业内部沟通与教育。
可利用各种不同沟通渠道，如定期或不
定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公
司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；
◆经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略
目标管理与其他考核方法的区别和联系
（一）与平衡计分卡比较
BSC的实施过程与目标管理、KPI密不可分。
企业的总体战略、经营战略确定之后，就需要从财务、顾客、内部流程和创新学习这四个角度进行分解，确定实现企业战略的目标因素（制定目标）。
根据这些因素确定具体业绩指标和绩效标准(KPI)
目标管理与BSC不同之处：
适用层面不同：运用平衡计分卡从企业层面向下分解通常有效，但分解到职能部门以下层面基本失效，较适合用目标管理法。
使用的利润目标不同：BSC不适用追求短期利润和削减成本的企业，更实用与追求核心竞争力的建立及持续增长的企业。
目标管理法普遍适用。
适用条件不同：BSC（企业基础管理必须到位）；目标管理法（任务、分工必须明确）（二）与KPI比较
两者密不可分，KPI的确定有利于目标执行情况的跟踪和考核。
两者结合使用：将公司的使命或远景转换成一组目标，由目标开发出CSF（关键成功因素），再由CSF转换为一系列可量化的KPI。
如果把每个KPI指标单独看做是一个可操作化的具体任务，这个指标就是一种目标，对该目标的管理就是目标管理。
两者不同之处：
目标管理更注重目标分解，KPI更注重抓关键职责；
目标管理的目标一般由上级确定，部门再往下分解，最后经双方讨论确定；KPI的目标则是岗位本身具有的，在现实的绩效实践中，一个岗位的考核指标常常是自身目标和上级赋予目标的结合体；
目标管理中设定的目标数量较少，每个部门或岗位的KPI可能会比较多；
目标管理中的目标相对独立，与具体工作任务相对应；KPI中的指标一般不能单独作为一个具体目标来操作。
与360度考核法的比较
两者之间有一定的依存关系，目标管理中对工作结果的考核有事需要借助于多角度的反馈；360度绩效考核法执行前也需要定目标，根据目标完成情况进行考核和反馈。
两者不同之处
侧重点不同：两者虽然都注重提高员工未来绩效，360度更能为未来绩效的提高提供全方位的反馈信息；
适用的岗位类型和层次不同：360考核费用较高，多用于对管理者考核，主要考核其行为；目标管理法考核费用较低，可用于多种岗位，主要考核工作结果，既可对个人也可对部门、组织进行考核；
收集信息的渠道不同：目标管理法主要收集所定目标达成情况的信息，360度则从多个角度收集多方面的信息；
适用时期不同：360度比较适用于长期的考核，如年终的民主评议；目标管理法较适用于短期考核。