关于施工项目管理业务流程存在的问题分析(doc 8页)

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施工项目管理业务流程存在的问题分析

摘要：管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要管理环节的相互关系，细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。施工项目管理流程，则反映了建设工程施工生产的客观规......

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序

列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要管理环节的相互关系，

细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

施工项目管理流程，则反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节为：（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。

根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是缺少某些重要环节；二是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；三是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用。

求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少，而应按图1的细部流程实施。

1.2施工项目管理实施规划评审

目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。应该建立和健全项目管理实施规划的评审程序，以确保项目经理正确贯彻企业的经营方针，增强项目管理实施规划的可行性、有效性。其流程如图2所示。

项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确

和切实可行，各种管理关系是否理顺。

ａ.项目管理目标评审

项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。

理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。

ｂ.管理保证体系评审

为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。

①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项

目目标体系，分别建立相应的保证体系。

②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。

③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。

④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。

ｃ.施工组织设计（规划）评审

施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。

施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。

1.3分包单位的选择程序

施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。

笔者认为，在选择施工分包时，总包企业相当于投包方，分包单位是承包方，应该参照工程招投标的方法，引入竞争机制，择优选用。因此，施工企业必须建立和健全分包选择程序。它应该包括，①联络认定注册；②委托预算报价；③谈判协商；④汇总审查批准；⑤签订分包合同；

⑥调集分包进场施工等环节。如图3所示。选择分包单位一般要考虑的问题：

●技术能力；

●分包价格；

●作业人员及设备的配置情况；

●业主方指定要求的分包人；

●施工企业自身经营的伙伴关系；

●地区条件；

●施工专利技术。

2、某些管理业务流程不明晰、不健全

这种情况带有较大的普遍性，这与传统的管理习惯有关，更重要的是思想上没有充分重视管理的规范化和标准化，因此，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范

化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1混凝土、砂浆级配管理程序

这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。比如，现场调整级配的信息没有反馈，拌制和试块送检过程等，没有明确规定、专业跟踪及填写跟踪记录等。

2.2材料质量确认与放行程序

施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ＩＳＯ9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而

我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。

2.3设计变更管理程序

施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。

3、个别管理环节程序颠倒

3.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序

责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。

现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。

这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。

目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。

3.2施工预算的编制程序

施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于

指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，但很多施工项目往往不能及时完成施工预算的编制，使其失去指导各项成本控制的作用。

施工预算应根据施工方案确定计划的工程实物量，然后根据本企业的管理水平确定相应的人工、材料、机械等消耗数量，并按照市场信息确定可能的人工、材料价格等来进行目标成本计划。对于施工条件和要求在开工前尚不明确的部分，也应根据以往或近期的经验数据作出暂估成本。目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。

无序的施工项目管理流程会造成施工的混乱，从而影响项目的顺利实施，使得项目的质量目标、投资目标和进度目标难以有效地实现。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。

工程项目管理流程

工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

企业项目管理流程

项目流程一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息，跟客户进行售前交流，并提前通知销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通，将交流结果反馈到市场部和研发部，在部门内进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案，邀请我们立项后，销售部提交《XX项目立项报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审，评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》，财务部为该项目设立账号。 3、项目招标立项后，销售部在与客户详细沟通后，结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上，共同制定项目

提案、报价表、进度安排表。 1）参与竞标。项目过程中，需参与竞标时，由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书，并由总经理审核通过后才可以进行投标。客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2）不需竞标。若不需竞标，则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案客户将改进意见反馈给销售部，销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算，销售经理签字；提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价，预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本，及相关的软件技术实施问题； 4、财务部复核相关内容，从财务角度审核项目是否可行，资金可否到位，服务条款、付款方式、发票的收取及开具，是否利于公司发展，从项目预算管理的角度，保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字； 3、递交公司法务部进行法务审核，法务经理签字； 4、递交总经理审批签字。

甲方工程项目部管理制度

工程项目部管理制度为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批复后并实施。二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制

2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。

甲方管理制度最新版

云和嘉瑞养生旅游发展有限公司工程项目管理若干规定云和嘉瑞养生旅游发展有限公司工程部编制 2016年4月15日

目录一. 工程项目现场管理规程------2 二. 工程施工现场签证管理办法------4 三. 工程技术资料及施工图表签报程序规定------6 四. 违规处罚规定------7 五. 监理工作管理规定------9 六. 工程质量管理规定------11 七. 工程质量验收标准------13 附表一、工程经济技术签证单------15 附表二、周（月）施工计划表------16 附表三、工程联系单-------17

工程项目现场管理规程一．总则工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。二．职责 1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。 2．严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。三．主要工作程序和内容 1．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 2．工程动工后及时参加每两周一次的监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 3．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协

企业投资项目管理流程

企业投资项目管理流程投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。下面为你了企业投资项目管理的文章，希望对你有所帮助。一、项目决策投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。 1、建设项目基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。 2、企业重组项目基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。 3、项目建议书建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。 4、可行性研究报告

建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。 5、尽职调查并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容: 经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况, 股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。二、项目实施 1、建设项目基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。

③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。

企业项目管理制度

企业项目管理制度一、总则为了规范完善现行制度、优化流程管理,抓好项目管理制度建设,建立长期有效的激励体系与考核体系,确保各项制度的建设与运行能符合项目管理的需要。同时,也为了加强项目管理的覆盖面与执行力度,更好的调动职工的工作积极性,提高其工作能力,维护项目的管理体系健康运行。文化的形成靠大家的行为,行为要靠制度来约束。要通过一系列的办法把我们的项目管理纳入到一个高效、快捷、有序的轨道中去,让管理出效益,锻炼一支优秀的管理团队,做出好工程,做出精品工程并提高综合效益。结合近年来大民房地产开发有限责任公司近几年进行房地产开发的实际情况,制定本制度。二、部门、岗位职责 (一)项目经理职责 1、全面负责建筑项目的管理与运作,确保制度与流程有效执行,项目计划进度、质量、安全与成本控制,保证经营目标的实现。 2、参与项目初期的研究、方案选择、技术论证,主持设计过程中结构专业的方案优化。 3、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防

与监理单位的监理工作实施监控。 4、负责组织施工过程的分阶段验收与竣工验收,竣工备案手续。 5、负责开发项目的成本控制,根据工程进度与工作量完成情况拨付工程款,参与工程项目的竣工决算工作。 6、负责销售计划的编制与执行,参与销售方案的制定与落实,销售队伍的管理及业务指导。 (二)、项目经理助理职责 1、在项目经理领导下负责项目管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况,努力做好项目经理的参谋助手,起到承上启下的作用,认真做好全面服务。 2、协助项目经理调查研究、了解项目经营管理情况并提出处理意见或建议,供项目经理决策。 3、做好项目部会议或其她会议的组织工作,做好会议决议、决定等文件的起草、发布。 4、负责协助项目经理与政府职能部门之间的接待、联系、协调工作。 5、认真完成领导交代的其她任务。 (三)、项目营销部职责 1、根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素,结合公司实际情况,负责制定市场调研计划,确定项目定位,

工程项目管理全套流程完整版

工程项目管理全套流程 (d o c5)() HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程项目管理模式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目

公司项目管理制度

项目管理制度 (VER:01-11-01 ) 第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括0A系统、MIS 系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档仃第四章项目准备第十条适用范围：销售中心第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日部门经理汇报 ---- > 部门经理每日市场总监汇报 -- > 市场总监每周总经理汇报

企业项目化管理流程

企业项目化管理流程在一个高度竞争的环境中，传统的职能型组织正面临着巨大的生存压力，越来越多的问题在组织的日常运作范围内无法得以解决，不得不对现有的组织结构进行变革。传统的职能型组织为适应现实的环境进行的变革分为二种情况。一种是将职能型组织架构彻底重组，改变成项目型组织架构，组织的运营由一个一个的项目运作组成，如建筑企业和研发企业。另一种方法是将职能型组织改变成矩阵型组织，根据组织的需求，设定项目管理在组织运营中扮演的角色和程度，用项目管理的系统方法来解决组织日常运营无法解决的问题。职能型组织为实施项目化管理，将现有组织构架改造成项目型组织构架，还是矩阵型组织构架，完全取决于企业的文化及行业或业务特性，并没有孰优孰劣之分。这种组织构架的重组变革，开始时往往给组织的运营带来一定的影响，主要体现在以下几个方面：（1）新的组织构架以项目为中心，项目团队是一个临时性的团队，项目完成后，团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度，将是团队建设的一项重要任务。（2）矩阵组织中的双重汇报关系和汇报关系的临时性，开始时可能使很多员工和部门经理都不大适应，在员工日常管理、激励和绩效评估方面都有一个磨合的过程。（3）项目经理与部门经理的合作关系和权利结构需要一定的时间去适应，在项目优先级等问题上项目经理可能与部门经理有着不同的看法。（4）在项目人力资源安排上，由于各自的出发点有所不同，项目经理可能难以从职能部门得到最合适的人员。在职能型组织中实施项目化管理，有很多成功的例子，也有很多失败的教训，阵痛是不可避免的。组织的管理层要有一个通盘考虑，逐步推进，不要盲目冒进，应尽量遵循以下的流程：（1）管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。（2）定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。（3）事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回 3. 工程方案设计审批

开始工程技术部发起 (申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回

5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起 (申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回 (申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回

建设工程项目管理流程

建设工程项目管理流程 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。可以使用日事清进行项目的流程和进度管理，非常实用方便。 7、项目进程控制，配合上级管理层并充分利用日事清对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开始。 1.计划、组织、指挥、协调和控制项目管理：针对性、系统性、程序性和科学性

2.建设工程项目管理的发展趋势：A.集成化B.国际化C.信息化 3.建设工程项目管理类型：①业主方项目管理②工程总承包方项目管理③设计方项目管理④施工方项目管理⑤供货方项目管理 4.施工方项目管理目标体系(QCDSE目标体系)：施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Safety)、环境保护(Enivironment) 5.环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。 ①风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容：引起风险的主要因素，风险的性质，风险可能引起的后果、风险识别的方法、风险识别的主要成果：风险清单。 ②风险分析与评估：指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等。风险分析与评估的方法：往往采用定性与定量相结合的方法来完成。 ③风险应对策略的决策：是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。 ④风险对策的实施：将作出的决策进一步落实到具体的计划和措施中去。 ⑤风险对策实施的监控：指在项目实施过程中，跟踪已识别的风险，识别新的风险，保证风险对策计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。

公司项目管理流程制度(第三稿)

科能公司项目管理流程制度一、概述为了完善公司现有项目管理流程，提高项目管理工作的规范性，在结合公司现阶段项目特点的情况下，特制定本制度。二、定义项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段：项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标，下面将根据阶段进行详细描述。三、项目立项阶段项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段，完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目，只有完成了该阶段，后续的阶段才能逐步启动和进行。

（1）本阶段流程审报告》理计划》、管理计划》（2）本阶段输入文档本阶段的输入文档为：《项目立项申请书》、《项目风险评估表》。（3）本阶段输出文档本阶段的输出文档为：《项目立项评审报告》、《项目风险管理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置

管理计划》。（4）本阶段文档对应填写人《项目立项申请书》由项目发起人填写。《项目风险评估表》由项目发起人填写。《项目立项评审报告》由技术总监填写，公司确认。《项目里程碑计划》由项目负责人填写，公司确认。《项目风险管理计划》由项目负责人填写，公司确认。《项目任务书》由公司下达，项目经理签字确认。《项目配置管理计划》由项目负责人填写。四、项目设计阶段项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段，该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的，也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作，标志着项目的整体框架和功能设计已经成型，为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。

浅谈甲方对于建设工程项目的全过程参与和管理

浅谈甲方对于建设工程项目的全过程参与和管理摘要：本文作者站在地方政府建设平台公司的角度结合实践，阐述了建设工程项目从策划到实施的全过程管理中甲方所承担的责任和义务，为甲方工程项目管理寻求思路，提出建议。关键词：工程项目甲方建设目标管理过程引言近年来，各地方乡镇按照党和国家的部署，将城乡一体化的建设逐步推进，各项配套基础设施工程建设有序进行。作为地方政府的各项基础设施建设、民生工程建设的平台公司，在全地区的建设发展中所承担的责任和义务是尤为重要的。作为所有相关工程的建设方也就是甲方，需要经过项目的策划、项目的前期工作、项目的施工过程管理等阶段的全过程参与，在整个过程中需要经历哪些细节工作及如何更好的扮演好这个甲方的角色，是值得我们探讨的问题。一、项目的策划作为地方基础设施及民生建设等的工程项目，区别于带有经营性的商业项目，此类项目的策划往往不太以个人意志所左右。此类项目的决策多以各地方实际情况及需求、人代会报告、政府工作报告、群众反映强烈的合理建议等各因素结合中央及各地政策指导方向综合得出。作为平台公司的甲方所需要做的就是为决策提供合理的建议，然后更重要的就是把这类决策落实。二、项目的前期工作在建设用地指标满足及建设资金的筹集到位后，建设工程项目中甲方首要做的就是选择合适的勘探和设计单位，体量较大的工程需招标进行。这些单位是工程建设的排头兵，好的勘探单位要求准确合理的为设计单位提供土质情况的基础设计数据，而好的设计单位要求能根据甲方需要，合理巧妙的进行设计，优化工程结构，避免或减少不必要的浪费，节约工程费用的同时尽可能加快工程进度，达到最优效果。在工程进行过程中也要全过程参与，有必要的话需根据实际情况调整设计。甲方在勘探和设计的过程中需要充分协助，包括当地的地下管线情况、附近居民生活进

做好项目管理的10个方法

流程管理在工作和生活中的应用做好十方面工作，项目控制得心应手，确保项目全程成功。只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理

甲方工程部全套管理制度汇编

甲方工程部全套管理制度汇编工程部二〇二〇年十一月

目录一、合同管理办法：二、施工质量控制办法三、工期及进度控制办法四、造价控制管理办法五、施工材料认质、认价实施办法六、工程变更、洽商认定办法七、安全、文明施工管理办法

一、合同管理办法：为规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 1、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 2、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 3、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部、投资预算部门及经办部门留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 4、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 5、各类业务分包(采购)合同金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）必须考虑实行招标选择合作单位。各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 6、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 7、本工程钢筋及甲供设备定货合同应经丙方、乙方、甲方共同考察评比后依次签字盖章二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，

质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。 5、施工单位项目经理部组织机构的审查 a.施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。 b.施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并

工程现场项目管理的工作流程

编号：SY-AQ-06588 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑工程现场项目管理的工作流程 Work flow of project management in construction site

工程现场项目管理的工作流程导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 1、除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2、所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3、出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。

4、工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5、施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6、工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工

企业内部项目管理流程 (1)

苏州世迈常青汽车安全科技有限公司项目管理流程

苏州世迈常青汽车安全科技有限公司企业内部项目管理流程项目管理流程

项目管理流程之注解一、项目概念阶段 < 流程1~流程14 > 这是一个项目生命周期的起始阶段，在此阶段，最重要的工作是明确项目的方向、内涵，并判断运行此项目的必要性和可行性。【流程1：项目来源】项目来源途径可能多种多样，如公司经营活动变化的需要、客户的需求、来自竞争对手方面的竞争需求、外部环境新发展的需求……等等，有关部门接收到此类信息后，应对信息的真实性、准确性作初步的判别，以使其成为较准确详细的项目来源信息。【流程6：项目需求初审】由项目委员会成员承担此项工作，首要考察此项目进行的必要性、是否应纳入公司级项目的管理范畴及时间周期方面的可操作性，并对重要资源作需求预估和可操作性假设判断，按要求填写《项目需求初选表》，以此初步审查此项需求成立与否。【流程7：详细可行性分析】在项目需求得到进一步明确和初审通过后，公司应组织有关人员成立一个立项团队，开展项目正式立项前的可行性分析工作，分析重点——项目需求与目标分析、项目开展环境与机会分析、关键资源预估及其可行性分析、风险预估与核心策略可行性、项目行动计划可行性分析、资金预算计划初步安排及整体投入与产出分析。

二、项目开发阶段 < 流程12~流程18 > 【流程16：项目计划集成】【流程18：项目计划审查】由于项目是一个系统复杂的活动，其中的任何一项活动和要素都将对其它活动产生影响，因此对项目计划的集成管理是一项重要的工作，它是将其他专项计划运用集成和综合平衡的方法制定出总的项目计划，它不是将子计划的简单累加，而是以项目整体目标实现为根本出发点，对项目的进度、成本和质量等各种项目管理要素进行协同和优化，从而使总计划更具综合性、全局性、协调和统一。项目组按要求将项目计划编制完成后，须提报给项目管理委员会审查，委员会重点审查以下内容： ① 行动计划（包含子项目活动计划）的可操作性，其周期、预算和质量结果是否符合项目的需求和标准； ② 项目里程碑目标设置之准确性及是否符合项目目标需要； ③ 风险应急预案中，对风险预估的完备性，其预案的有效性； ④ 对项目过程和结果的考核，以及对个人及团队的考核，其准确性及激励性。通过项目委员会的质疑和审查，项目组进一步完善项目计划后，一经通过，即作为未来开展项目、监控项目进程、评价项目结果的指导文件。此阶段的重点是项目计划书的设计。由公司项目管理委员会任命项目经理，再由其组建项目团队，团队首要工作便是在此阶段为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的行动计划、周期计划、成本计划、风险预控计划、资源计划和集成计划等等）。以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。