工程项目管理流程(完美版)
小型工程全过程管理制度
小型工程全过程管理制度第一章绪论一、目的和依据为规范小型工程的管理流程，提高工程质量，加强对工程全过程的监督和控制，制定本管理制度。
本管理制度遵循国家相关法律法规和政策，结合公司实际情况进行制定，具有约束力。
二、管理范围本管理制度适用于公司内所有小型工程项目，包括但不限于：装修工程、配电工程、园林绿化工程等。
第二章工程项目立项阶段管理一、项目需求确认1.项目需求由项目发起人提出，经审批后转为正式项目。
2.明确项目目标、范围、时间、成本等重要要求。
3.确定项目团队成员和各自职责。
二、编制项目计划1.明确工程项目的执行内容、计划、资源需求等。
2.编制详细的工期计划、质量计划、安全计划等。
3.确定项目管理者，明确其权责。
三、项目立项审批1.项目立项需提交项目计划，经相关部门审批后方可实施。
2.审批者应对项目目标、成本、工期等进行评估和确认。
第三章工程实施阶段管理一、工程施工管理1.根据项目计划安排施工队伍和设备。
2.定期进行工程进度检查，确保按照计划进行。
3.加强现场安全管理，保障施工人员身体安全。
二、质量管控1.执行工程质量检查制度，确保质量合乎要求。
2.严格执行各项标准和规范，杜绝违规行为。
三、材料采购管理1.材料采购应严格按照规定程序进行，确保质量。
2.检查材料质量，并做好备案。
四、变更管理1.如需变更工程内容，需提交变更申请，经审批后方可进行。
2.变更后要及时更新相关文件，并及时通知相关方。
第四章工程收尾阶段管理一、验收管理1.工程竣工后进行验收，确保符合交付标准。
2.出具工程竣工验收报告，并移交相关部门。
二、工程结算1.工程结束后进行结算，明确各项费用。
2.结算需经相关部门审批后方可付款。
三、项目总结1.对工程项目进行总结，总结经验教训。
2.提出改善措施，为之后的工程项目提供参考。
第五章监督与考核一、监督机制1.建立工程项目监督组织，进行全程监督。
2.定期对工程项目进展进行检查，发现问题及时处理。
工程项目管理流程(完美修正版)
工程项目管理流程（完美修正版）1. 简介工程项目管理是指在预算、计划、设计、建设等各个阶段，对项目进行全面的计划和控制，并使其在要求的范围、质量、成本、时间等条件下顺利完成。
本文将介绍一个完美的工程项目管理流程，以确保项目能够高质量、高效率地完成。
2. 概述下面将分为六个步骤介绍完美的工程项目管理流程：1.项目立项2.项目规划3.项目执行4.项目监控5.项目收尾6.项目总结3. 项目立项3.1 项目背景分析在进行任何项目之前，应该先进行基本的背景分析。
这项工作包括对此项目的目的、目标、关键漏洞和可行性的全面检查。
3.2 项目申请阶段当确定了项目目标和可行性后，需要进行项目申请和开发阶段。
这个阶段包括立项申请、提交可行性研究报告和计划书等。
在此阶段中，应尽可能详尽地描述项目的目标，明确项目组成员，评估项目用时和成本，并确保项目有充分的支持和承诺。
4. 项目规划项目规划是管理工程项目的起点。
在项目规划阶段，需要建立一系列的文件和程序，包括：•项目范围说明书：它包含了所有的项目目标、和项目成果，并且定义了项目在设定时间及批准的成本内所完成的全部工作内容。
•项目时间计划表：它列出了项目中的各工作项、完成时间，以及简短地列出各项工作的具体内容。
•项目成本计划：它说明了项目的成本估算、预算、预测以及实际花费的逐步比对。
•项目质量计划：它定义了项目的质量要求，包括产品特性、项目质量标准、质量评估和质量保证。
•项目团队组建：包括聘用项目经理、组建项目管理团队等。
5. 项目执行在执行阶段，需要完成的工作包括：1.实施项目计划2.分配任务3.与团队成员进行沟通、管理和协调4.确保关键漏洞的领域得到专业和适当的考虑5.确定并正式提交更改请求6.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长6. 项目监控项目监控阶段是为确保项目执行过程中各项工作都按计划执行而进行的。
其包括：1.收集有关项目状态的数据，分析并记录2.协调已识别的更改请求3.控制范围上的变更4.监督项目的质量5.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长7. 项目收尾在项目收尾时，需要完成以下工作：1.完成项目计划，确保所有工作得到交付，并进行验收测试2.关闭任何未完成的任务或问题3.建立项目档案以及任何必要的申请4.与其他团队成员共同评估项目，确定成功和失败因素，制定进一步的行动计划。
工程现场项目管理的工作流程范文（二篇）
工程现场项目管理的工作流程范文工程现场项目管理是指在工程施工阶段中，对项目进行组织、协调、监督和控制的一系列活动。
它涉及到项目的计划、实施、监督和总结等方面，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面将为大家介绍工程现场项目管理的工作流程范文。
一、项目准备阶段1. 项目启动项目启动是指项目经理和相关团队成员开始讨论项目的目标、范围、目标等方面的问题。
在项目启动阶段，项目经理需明确项目的目标，制定项目计划和时间表，并进行与项目相关的调研和分析等工作。
2. 资源准备资源准备是指项目经理和项目团队确保项目所需的各种资源已得到充分准备。
包括人力资源、物资资源、技术资源等。
3. 成本预算在项目准备阶段，项目经理需要对项目的成本进行预算。
预算范围包括人工费用、材料费用、设备费用等。
预算结果需要与项目目标和范围进行对比，确定是否需要调整。
4. 风险管理在项目准备阶段，项目经理需要进行风险管理。
风险管理包括识别、评估、处理和控制项目中可能存在的各种风险。
项目经理需要与团队成员一起制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目的影响。
二、项目执行阶段1. 施工准备在项目执行阶段，项目经理需要组织项目团队进行施工准备工作。
包括确定施工队伍、采购材料、安排设备等。
2. 施工实施施工实施是指按照项目计划和施工方案进行工程施工的过程。
项目经理需要与施工队伍密切合作，确保工程施工按时、按质、按量完成。
3. 质量控制质量控制是指在工程施工过程中，项目经理需要监督和检查工程质量，确保质量目标得到实现。
项目经理需要进行质量检验和测试，及时发现并解决工程质量问题。
4. 进度控制进度控制是指项目经理需要监督和控制工程施工进度，确保按时完成工程目标。
项目经理需要与施工队伍进行日常沟通和协调，解决工期延误和进度冲突等问题。
5. 成本控制成本控制是指项目经理需要监督和控制工程施工成本，确保在预算范围内完成工程目标。
项目经理需要进行成本核算和分析，及时采取措施控制成本。
工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及举措一．项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织政府有关部门监监察管理监督合同合同督管项目业主管理理承工程监建理单项目单位位监理（二）项目的管理机构，在此后实行过程中，视项目工程状况，可进行适合的增补和调整。
1．管理组织的机构框图工程部经理合同估算部总工工程部副经理土建园林材料信息结构水电供应报表组组组组二．职责范围（一）施工阶段的质量控制1．质量的事先控制1）掌握和熟习质量控制的依照。
2）施工场所的质量检查查收。
3）施工队伍的资质审察。
4）工程所需原资料、半成品的质量控制。
5）施工机械的质量控制。
6）审察施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改良的举措。
A．辅助监理单位完美项目监理规划和实行细则。
B．辅助施工单位完美质量保证工作系统。
C．主动与监理企业、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
D．审察施工单位对于资料、制品试件取样及试验的方法方案。
E．审察施工单位拟订的成品保护举措。
F．辅助监理单位完美质量报表、质量事故的报告制度。
2．质量的事中控制1）施工工艺过程质量的控制。
2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查查收禁止进行下道工序的原则，上道工序达成后，先由施工单位进行自检、专职检，以为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签订认同方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查查收隐蔽工程达成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量查收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查查收。
4）工程质量事故办理包含质量事故原由责任的剖析、质量事故办理举措的商定、赞同办理工程质量事故的技术举措或方案、办理举措成效的检查。
5）配合监理单位履行质量监察权，下达歇工指令。
为保证工程质量，出现下述状况之一者，现场工程师有权敦促监理单位指令施工单位立刻歇工整顿。
A．未经检验即进行下道工序作业者。
B．工程质量降落经指出后，未采纳有效更正举措或采纳了必定举措而成效不好，持续作业者。
项目管理5大过程知识
项⽬管理5⼤过程知识项⽬管理包括五⼤过程：启动、计划、执⾏、控制、验收。
本章主要介绍项⽬管理五⼤过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项⽬启动⼀、项⽬启动主要内容项⽬启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项⽬，认识项⽬的收益，准备项⽬许可所需的⽂件，委派项⽬经理。
即有关⽅⾯正式认定⼀个项⽬应该开始，并向这个项⽬提供相关资源，其主要的⼯作内容如下：1、任命项⽬经理、建⽴项⽬团队项⽬启动后要任命项⽬经理、建⽴项⽬团队或管理班⼦，着⼿项⽬的具体准备。
（1）项⽬团队：具体技术新⼯作或管理职能均由参加项⽬的成员承担。
（2）管理班⼦：核⼼班⼦仅履⾏管理职能，具体的技术性⼯作由其他⼈或组织完成。
（3）项⽬经理的选择：项⽬经理是委托⼈的代表，是项⽬班⼦的核⼼，是项⽬起动后项⽬全过程管理的中枢，是项⽬有关各⽅协调配合的桥梁和纽带。
⼀定要慎重地选择适合的⼈担任项⽬经理。
（4）项⽬经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应⽤知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和⼈际交往技能；——队伍建设和⼈⼒资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项⽬组织结构，安排具有能⼒的⼈员；配备适⽤的⼯具、技术、⽅法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项⽬⽬标项⽬⽬标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项⽬⽬标的识别标志（当达到这个⽬标时,项⽬即算完成）。
项⽬⽬标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项⽬要求项⽬要求与项⽬⽬标不同。
项⽬要求是指对⽬标或者可交付成果的规定。
项⽬要求构成了对产出的项⽬产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项⽬的可交付成果成果项⽬的可交付成果是项⽬要求之⼀；可交付成果与⽬标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成⽂件并通知到有关的负责部门和⼈员。
6、与项⽬⼲系⼈沟通（与⽤户沟通）项⽬与他们的利益有关的⼈是项⽬⼲系⼈，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项⽬的具体⽬标,需要会见每⼀个关键的项⽬⼲系⼈,了解他们对项⽬⽬标的想法,并记录到⽂档中。
工程项目管理流程
工程项目管理流程1. 引言工程项目管理是指在工程项目的全过程中，对项目进行规划、组织、协调、控制和评价的过程。
良好的项目管理流程对于确保项目按时、按质、按量完成具有重要意义。
本文将介绍一种常用的工程项目管理流程，通过规范化的流程和明确的责任分工，提高项目管理的效率和质量。
2. 项目启动阶段项目启动阶段是工程项目管理流程的第一步，该阶段主要包括以下几个步骤：2.1 确定项目目标和范围在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关方一起明确项目目标和范围。
确定项目目标和范围对于后续的项目规划、组织和控制非常重要。
2.2 制定项目计划项目计划是对项目活动和资源进行合理组织和安排的文件。
项目计划应该明确项目的时间、成本和质量目标，并制定相应的工作计划和里程碑。
2.3 配置项目团队和资源在项目启动阶段，需要配置项目团队和所需资源。
项目团队应该由合适的人员组成，并明确各自的职责和权限。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是工程项目管理流程的核心阶段，该阶段主要包括以下几个步骤：3.1 项目启动在项目启动阶段，项目团队开始执行项目计划，启动项目活动，并进行项目的组织和协调工作。
3.2 资源调配和监控项目执行阶段需要对项目资源进行调配和监控。
项目经理负责协调各个资源之间的关系，确保项目能够按时完成。
3.3 项目进度控制在项目执行阶段，需要进行项目进度的控制和调整。
项目经理应及时评估项目进展情况，制定相应的调整策略，并及时沟通和协调相关利益相关方。
3.4 项目质量管理项目质量管理是项目执行阶段重要的一部分。
项目团队应严格按照质量管理计划执行各项工作，并及时进行质量验收和评估工作，确保项目的质量符合要求。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是工程项目管理流程的最后一个阶段，该阶段主要包括以下几个步骤：4.1 项目验收项目验收是项目收尾阶段的重要环节。
项目团队应对项目成果进行全面评估和验收，确保项目交付的产品或服务符合客户的需求和要求。
工程项目管理基本流程
工程项目管理基本流程
工程项目管理基本流程包括以下8个阶段：
1.项目建议书阶段：对项目进行初步构想，分析必要性和可行性。
2.可行性研究阶段：进一步分析项目的技术、经济、社会等方面的条件和问题，为项目决
策提供科学依据。
3.建筑策划阶段：根据可行性研究的结果，确定项目的目标、任务和实施方案。
4.建筑设计阶段：根据建筑策划阶段的结果，进行建筑工程的设计。
5.建设准备阶段：为项目的建设提供必要的前提条件，包括招标、材料设备采购、施工现
场准备等。
6.施工安装阶段：按照设计要求进行施工和安装工作。
7.竣工验收阶段：在项目完工后，对项目的质量、进度、投资等方面进行全面检查和评估。
8.试运行交付使用阶段：项目通过验收后，进行一段时间的试运行，确保项目能够正常运
行，然后交付给使用单位。
1。
工程建设项目一般流程大纲纲要大纲
一、工程建设项当先期工作流程1.基本流程项目建议书可行性研究项目评估立项决议方案设计初步设计及其审批扩初步设计施工图设计及其审批建设准备投资决策阶段工程设计阶段采施工允许购与施施工与安装工阶段生产准备完工查收交付完工结算与完工决算使用阶段项目后评论2.建设项目投资决议（建议书、可行性研究报告）流程政府投资项目公司投资项目编制项目建议书投资时机研究未报批项目建议书通经过过经过经过划拔、出让等方经过招标、拍卖、挂牌式获取土地使用权等方式获取土地使用权未批准进行项目可行性研究或未经过通过进行项目评估未经过批经过准项目停止未赞同报批可行性研究报告申请赞同或登记存案赞同经过实行项目签订土地出让合同，缴纳土地出让金，领取《国有土地使用权证》办理《拆迁许可证》并拜托拆迁公司进行拆迁3.建设项目设计阶段工作流程编制设计阶段管理工作计划拜托设计单位进行方案设计报审绿化、人防规划设计、拜托勘探交征消节文卫日通抗节保等求防水物生照规震能密市水设设设设影划设设设政电计计计计响设计计计部、方方方方测计方方方门燃案案案案算方案案案的气审审审审报案审审审意、核核核核告审核核核见供核热规划主管部门判定设计方案（颁发通知书），核发建设用地规划允许证拜托设计单位进行初步设计的其他审核项目落实市政配套方案人防主管部门审公安部门审察公安交通管理部门审察泊车场并签订有关协议查人防初步设计消防初步设计（库）及内容外道路设计初步设计经行政主管部门赞同计划及建设行政主管部门列入年度动工计划拜托设计单位进行施工图设计人防施工图审批消防施工图审批规划部门审察经过施工图领取建设规划允许证4.建设项目准备阶段工作流程编制建设准备阶段管理工作计划到开户行办理资本证明落实行工现场三通一平拜托招标代理机构代理招标选定承包单位，签订施工合同选定设备、资料供给单位，签订采买活动选定监理单位，签订拜托监理合同办理招标、施工、监理合同及中标通知书存案手续不合格办理质量监察及施工安全监察手续，领取受理通知退回资料，条件合格后从头申报合格踏勘现场不合格不具备动工条件的退合格件，现场违章动工的赐予处分，待条件合领取施工允许证格后补办组织召开第一次工地会议、参加图纸会审1.项目管理基本流程二、工程建设项目管理流程项目投资建决设策准阶备段期设计阶段项目建设实施期施工及安装阶段竣竣工工阶期段签订项目管理拜托合同项目建议书可行性研究报告项目评估方案设计初步设计施图设计施工前准备施工及设备安装试运转完工查收存案及工程移交签订项目可行性研究拜托合同向园林部门报审规划方案向人防部门报审人防规划方案拜托设计部门进行方案设计拜托勘查单位进行地质勘探获得规划建议书基础测绘地形图确立投资估量获得用地规划允许证，判定设计方案通知确立的投资概算确立投资估量审察通知施工图领取建设工程规划允许证施工招标办理施工允许证设备、资料订货完工决算项目后评论2.招招标基本流程招标工作准备建设单位或招标代理机构公布招标信息通告招标单位到招标代理机构办理招标申请招标单位资格预审合格不切合规定确立招标单位领取招标文件切合有关规定勘探现场标前会讲和招标文件答疑接受招标单位的招标文件合格不合格召开开标、评标、定标会议合格确立中标单位，发出中标通知书签订合同不合格撤消招标资格不合格不切合有关规定撤消招标资格3.合同签订流程确立合同构造和性质合同条件制定返与合同签订单位谈判回重做能否存在合同条件异议磋商后做出调整方案合同签订项目合同、信息管理部门存案4.施工准备流程拟订工程项目管理计划表落实三通一平和大型暂时工程设备计划和实行方案办理有关手续组织设备和资料招标工作确立设备和主要资料供给商审察图纸，编制施工技术组织举措，编制施工图估量落实年度资本使用状况及贷款计划采纳招标形式确立工程参建单位施工技术准备公布工程动工令5.项目风险管理与信息管理流程（ 1）项目风险管理流程风险管理开始是能否有风险？辨别项目风险否风险管理结束风险能否认量？否是定性办理小风险量大小？大是风险能否能够预防和减小？否否节余风险能否很大？风险控制是是能否灾害性风险？否否风险可否自己担当？是风险保存风险转移实行、检查悲观保存踊跃保存非保险转移保险转移回避风险减小风险（ 2）项目信息管理流程项目管理部门勘探设计物质供给单位采集工程建设有关信息政府有关部门有关工程信息单位建设单位不信息需求剖析监理单位正承建单位确信息办理及判断正确明确信息因素信息剖析的预示性报告针对不一样用户的各样报告向有关部门公布信息通告不正确反应信息正确不正确项目决议机构正确有关部门履行6. 完工查收流程编制完工查收计划接受承建单位的完工查收申请从头申请不切合不予查收审察能否切合完工查收的条件不予不予验不合格工程建设项目有关规划、人防、消防、环有未完查收收要求内业资料的审察保、环境工程达成状况限时有关单达成位完美合格达成检查各承建单位合同范围不合格要求承建单位内的项目能否达成限时达成合格不合格组织有关单位人员参加查收并签订查收文件合格向建设质量监察机构提出申请不合格质量监察部门查收合格按有关规定进行工程存案向建设单位进行工程移交工程项目监理工作基本流程1.工程项目实行监理的总流程监察承包单位技术管理及质量保证系统的落实检查施工现场安全防备消防、环保卫生设、施文明施工，提出建议并监察履行总监理工程师组织建设单位、设计单位、承包单位进行竣工预检签订拜托监理合同、接受监理工作施工监理的先期准备工作；1、成立项目管理机构、委派总监理工程师；2、明确监理人员的职务及岗位责任；3、装备监理设备及设备；4、熟习施工图纸、施工图纸会审；5、剖析研究拜托监理合同及施工合同；6、编制项目监理规划及实行细则施工准备阶段的监理工作；1、参加设计交底；2、判定施工组织设计（施工方案）；3、检验施工丈量成就；4、施工现场四周环境的检查；召开第一次工地会议，监理交底核查工程动工条件，赞同动工敦促承包单位依据施工图纸、规范、管理程序及施工组织设计施工总监理1、组织对地基基础、主体工工程师程、门窗工程、装修工程、地组织监面工程、水、暖、电、卫、煤理人员气、电梯工程平分部工程及所对完工属分项工程的查收及试运转；工程进2、监察检查承包单位的施工行预检技术资料，整理监理资料。
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式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：1．设计采购——施工（Engineering Procurement Construction,简称．设计——采购EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理主要有如下方式：1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。
2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。
建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。
承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。
在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。
工程项目管理目Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程质量目标工期进度目标成本控制目标安全管理目标文明施工目标工程项目管理总流程招标工作程序监理工作程序质量控制程序工期控制程序成本控制程序重要材料控制程序设计变更程序隐蔽工程验收程序竣工验收程序合同管理程序信息、资料管理程序标Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程项目管理目序工程项目管理总流程������招标工作程序������监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料���������������质量控制程序质量控制���事先控制质量预控制组织图纸会审和设计交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位������工序质量跟踪控制�事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故�竣工验收��事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级质量达标、移交��工期控制程序���签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）�����������同意否NO YES同意否NO YES��NOYES�动态管理跟踪控制�审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系�����������成本控制程序���成本预控（事先）�实现成本控制目标重要材料控制程序���材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问则承包单位重新检验批准报告、同意材料进场专业监理工程师再次审查不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场����申报是再次申报否��设计变更程序���设计单位提出设计变更�监理工程师从质量、进度、投资控制角度审查��重大修改与业主磋商并取得业主的认可通知承包单位进行造价及工期的估算��根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更��是�否���承包单位自检合格并监理工程师发现不符合要求时退回承包单位重新进行隐检监理工程师批准隐检记录并签字认可�承包单位取得隐检认可后进入下道工序施工�监理人员复核认可�是隐蔽工程验收程序竣工验收程序���承包单位验收合格后报送验收资料�监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查�有问题�总监理工程师组织专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收�监理工程师就存在的问题要求承包单位及时整改��否总监签暑工程竣工报验单并提出工程质量评估报告�承包单位提出竣工验收申请�监理工程师审查申请�业主组织竣工验收�专项核验（消防等）�总体核验施工、监理、设计单位参加对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案总监会同参加验收的各方签署竣工验收报告施工阶段结束，转入保修阶段������合同管理程序菲迪克职业道德准则���工程目标�商务谈判�合同签订�合同实施�合同收尾�控制变更�审核信息、资料管理程序���业主代表��施工单位设计单位材料设备应单位菲迪克深知工程咨询行业的工作，对社会与环境的可持续发展的成就起着关键的作用为了有效地进行工作，不仅要求咨询工程师不断提高学识与能力，而且要求社会上尊重咨询工程师的正直，信任咨询工程师的判断，并从优给予报酬。
各成员协会都要为全社会信任工程咨询专业人员而要求会员信守以下基本行为准则：1、接受本行业对全社会的责任。
2、为何持续发展寻求解决办法。
3、始终坚持职业尊严、地位和名声。
4、保持与技术、立法、管理发展相应的学识与技能，为业主提供精心勤勉的服务。
5、只承担能够胜任的任务。
6、始终为业主的合法利益而正直、精心地工作。
7、公正的提供咨询建议、判断或决策。
8、为业主服务中可能产生的一切潜在利益冲突，都要告知业主。
9、不接受任何有害独立判断的酬谢。
10、倡导“以质量为基础选择咨询服务”的原则。
11、防止无意、有意损害他人名誉和事业的行为。
12、防止直接、间接抢别的咨询工程师已受托的生意。
13、在业主没有书面通知你原先由别人承担的业务已经结束，你也没有预先通知原来承办的咨询工程师，不要接手这个生意。
14、如被邀请审查别的咨询工程师的工作，要按恰当的职业品德和礼貌行为。
15、不提供也不接受从感觉上和实际上是在：（a）设法影响咨询工程师和/或业主的选择和付费的过程：（b）设法影响咨询工程师的公正判断的任何报酬。
16、对于任何合法组成的调查团体来对任何服务合同可建设合同的管理进行调查，要充分予以合作。
中国工程咨询业职业道德行为准则工程咨询业是为经济建设和工程项目的决策、实施提供全过程咨询的智力服务行业，是政府投资决策部门和各类项目业主的参谋和助手，在社会与环境的可持续发展中，具有十分重要的作用。
工程咨询单位的咨询工程师应有高度的执业责任感，在咨询业务活动中诚实公正，精业进取，信守合同，以高质量的咨询成果和优良的报务，赢得社会信任。
为此，工程咨询单位和咨询工程师都应模范遵守工程咨询业职业道德行为准则。
第一条遵守国家有关法律、法规和政策，执行行业自律性规定，承担本行业对社会的责任，始终坚持职业尊严和声誉。
以高度负责的精神，维护国家和社会公共利益，寻求提高投资效益的符合可持续发展有解决方案。
第二条竭诚为客户服务，始终为维护他们的合法权益而精心工作。
第三条坚持客观、公正、科学、可靠的咨询原则，实事求是，不隐瞒真情，不讲假话，既要客观分析一切有利因素，也要把一切潜在的不利因素告诉客户。
第四条按《工程咨询资格等级证书》规定的资格等级和咨询服务范围开展业务，只承担能够胜任的任务。
第五条靠质量、信誉进行竞争，杜绝无序竞争和不正当的价格竞争。
不能采取不正当的手段排挤、损害和打击其它工程咨询单位。
要防止有意、无意损害他人名誉和事业的行为。
不得直接或间接抢取他咨询单位已经受托的咨询业务。
第六条按照国家或协会的有关规定和国际惯例，与中外客户签订咨询服务合同，收取合理的咨询服务费用。
不允许直接或间接地接受各种不正当的报酬，不得接受任何有损独立和以正判断的酬谢。
第七条通过各种形式努力学习，更新知识，钻研业务，掌握先进的技术手段，不断提高咨询水平和经营管理水平。
积极提出建议，促进工程咨询事业健康发展。
第八条各工程咨询单位和各咨询工程师之间要团结合作，互相支持，协调配合，优势互补。
与委托任务涉及到的各个单位，建立良好的诚恳合作关系。
第九条在开展国际工程咨询活动中，遵守所在国家的法律法规，树立良好的国际信誉。
第十条对于合法调查团体调查服务合同或建设合同的管理，要充分予以合作。