【领导力】华润高级人才管理干部培养项目
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第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage
塑造组织能力(Building Organization Capability) 领导团队( Leading Your Team) 跨团队协作(Collaborating across Team)
第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo
“60班”培训对象
华润的领导人是百度文库独立负有经济责任和管理责任的“一把手” （含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者：
集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，
包括厂长等
华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。
项目特点
以华润集团领导力素质模型作为设计基础，将素质和课程的发展目标 紧密结合。 以实战案例研讨和模拟体验为发展手段，并在管理工作的实践中以定 性和定量的方式来检验学习效果。 项目任务的设计是紧扣华润业务，深入理解集团和利润中心在组织发 展中扮演的不同角色及战略关系。
方法三：管理实践项目
要求学员通过聚焦1－2个选定的利润中心的业务经营状 况，深入分析和对比内在的驱动因素，领导力素质等来产 生具体的提升方案和行动计划 帮助学员深刻理解业务管理实质和领导力素质对企业决 策和经营业绩的关键作用。
方法四：高管教练
“高管教练”和“内部导师”的实施是通过导入外部或内 部的“良师益友”，为学员提供反馈、发掘学员潜能，并 为个人的变化和发展做出评估，帮助其制定计划，并协助 学员小组和具备潜能的领导者转变其行业方式，最终实现 全面素质的提升。
华润集团高级人才发展项目
华润集团“60班”
项目背景
领导者转型
从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型
方法二：主题任务
每次课程结束之后分小组进行主题任务。 学员需要以组为单位在规定的时间内完成各自的与课程主题相关的挑战性 的主题任务。很多主题与他们各自目前的业务有距离，他们需要彼此合作， 通过调研、资料分析、研讨、形成方案，并在4－5周后向公司高管汇报。 从集团的角度理解集团的其他行业是他们成为未来的集团领导者所必须具 备的能力。
正直坦诚(Acting with Integrity) 追求卓越(Driving for Excellence)
此处信息来源：华润集团网站
附件二：华润集团领导力素质模型
第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership
为客户创造价值(Creating Value for Customer) 战略性思维(Thinking Strategically) 主动应变(Acting Proactively)
方法五：企业最佳实践交流
国际和国内同业考察，避免一般意义上的企业交流，深入 系统地沟通和借鉴，着眼于国际和国内优秀的标杆企业的 最佳实践。 在考察结束后形成行动计划或方案。
附件一：“60班：通用电气考察
2010年8月7-18日，“60班”学员赴美国参加通用电气公司为华润集团定制的“ 客户领导力培训项目”，培训在著名的“杰克韦尔奇领导力发展中心”进行。期间， 宋林董事长看望了学员，听取了小组代表和个人的学习成果汇报，并出席了与GE的 部分交流活动。 学员们参观了GE全球研发中心，了解了GE百年来注重创新的历史传统和强大的研 发能力；参加了与GE能源集团高管进行的圆桌会议和GE金融集团的业务说明会，通 过互动式的问答，面对面向GE领导人请教业务转型、产融结合和组织发展问题，近 距离地了解GE管理的最佳实践经验；培训内容还涵盖了GE的领导力发展与培训体系、 GE运营体系、精益六西格玛管理流程、加速变革流程（CAP）、营销与销售体系、 群策群力（WORKOUT）等。 全体学员组成了7个学习小组，每天课后进行小组研讨（AAR，即课后回顾），研 讨内容包括：当天重点内容回顾、分享体会和感想、交流学以致用的打算，小组活 动大大强化了培训的效果。
项目培养方法
方法一：实战模拟课 程
方法五：企业最佳实 践交流
方法四：高管教练
方法二：主题任务
方法三：管理实践项 目
方法一：实战模拟课程
每月参加现场授课3－4天，集体研讨集团或利润中心面临的实际业务问题。 聘请商学院知名教授或专家在每个模块的课程启动前与学员一起进行培训需求分析、教学案 例的策划、内部案例调研、编写和实施，确保课程内容紧扣华润现实的业务和运营挑战和学员 的知识盲点。 华润集团实战模拟课程 课程模块一：赢得市场领先 课程：《战略思维》、《客户价值》、《价值最大化》 课程模块二：创造组织优势 课程：《价值链一体化》、《组织变革》、《卓越高管团队》、《绩效管理》、《文化整合》 课程模块三：引领价值导向 课程：《愿景领导》、《行业协同战略》、《毕业研讨，展望未来》
企业转型
从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型
此处信息来源：华润集团网站
项目简介
华润集团高级人才发展计划（“60班”）作为华润集团未来之星工 程的首个项目，培训对象目前大部分为“60后”，因此称为“60班”。 项目以领导力素质培养为基础，目标是打造一批符合国际水准和华 润未来发展需要的高管。 项目持续18个月（2009年2月－2010年8月），华润董事长亲自担任 班主任，与HAY咨询集团合作。 “60班”融教育、发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划。 整合多方资源，集中优势，综合使用课堂授课、主题任务、管理实践 项目、高管教练、同业国际考查等五种高管人才的发展手段。
塑造组织能力(Building Organization Capability) 领导团队( Leading Your Team) 跨团队协作(Collaborating across Team)
第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo
“60班”培训对象
华润的领导人是百度文库独立负有经济责任和管理责任的“一把手” （含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者：
集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，
包括厂长等
华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。
项目特点
以华润集团领导力素质模型作为设计基础，将素质和课程的发展目标 紧密结合。 以实战案例研讨和模拟体验为发展手段，并在管理工作的实践中以定 性和定量的方式来检验学习效果。 项目任务的设计是紧扣华润业务，深入理解集团和利润中心在组织发 展中扮演的不同角色及战略关系。
方法三：管理实践项目
要求学员通过聚焦1－2个选定的利润中心的业务经营状 况，深入分析和对比内在的驱动因素，领导力素质等来产 生具体的提升方案和行动计划 帮助学员深刻理解业务管理实质和领导力素质对企业决 策和经营业绩的关键作用。
方法四：高管教练
“高管教练”和“内部导师”的实施是通过导入外部或内 部的“良师益友”，为学员提供反馈、发掘学员潜能，并 为个人的变化和发展做出评估，帮助其制定计划，并协助 学员小组和具备潜能的领导者转变其行业方式，最终实现 全面素质的提升。
华润集团高级人才发展项目
华润集团“60班”
项目背景
领导者转型
从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型
方法二：主题任务
每次课程结束之后分小组进行主题任务。 学员需要以组为单位在规定的时间内完成各自的与课程主题相关的挑战性 的主题任务。很多主题与他们各自目前的业务有距离，他们需要彼此合作， 通过调研、资料分析、研讨、形成方案，并在4－5周后向公司高管汇报。 从集团的角度理解集团的其他行业是他们成为未来的集团领导者所必须具 备的能力。
正直坦诚(Acting with Integrity) 追求卓越(Driving for Excellence)
此处信息来源：华润集团网站
附件二：华润集团领导力素质模型
第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership
为客户创造价值(Creating Value for Customer) 战略性思维(Thinking Strategically) 主动应变(Acting Proactively)
方法五：企业最佳实践交流
国际和国内同业考察，避免一般意义上的企业交流，深入 系统地沟通和借鉴，着眼于国际和国内优秀的标杆企业的 最佳实践。 在考察结束后形成行动计划或方案。
附件一：“60班：通用电气考察
2010年8月7-18日，“60班”学员赴美国参加通用电气公司为华润集团定制的“ 客户领导力培训项目”，培训在著名的“杰克韦尔奇领导力发展中心”进行。期间， 宋林董事长看望了学员，听取了小组代表和个人的学习成果汇报，并出席了与GE的 部分交流活动。 学员们参观了GE全球研发中心，了解了GE百年来注重创新的历史传统和强大的研 发能力；参加了与GE能源集团高管进行的圆桌会议和GE金融集团的业务说明会，通 过互动式的问答，面对面向GE领导人请教业务转型、产融结合和组织发展问题，近 距离地了解GE管理的最佳实践经验；培训内容还涵盖了GE的领导力发展与培训体系、 GE运营体系、精益六西格玛管理流程、加速变革流程（CAP）、营销与销售体系、 群策群力（WORKOUT）等。 全体学员组成了7个学习小组，每天课后进行小组研讨（AAR，即课后回顾），研 讨内容包括：当天重点内容回顾、分享体会和感想、交流学以致用的打算，小组活 动大大强化了培训的效果。
项目培养方法
方法一：实战模拟课 程
方法五：企业最佳实 践交流
方法四：高管教练
方法二：主题任务
方法三：管理实践项 目
方法一：实战模拟课程
每月参加现场授课3－4天，集体研讨集团或利润中心面临的实际业务问题。 聘请商学院知名教授或专家在每个模块的课程启动前与学员一起进行培训需求分析、教学案 例的策划、内部案例调研、编写和实施，确保课程内容紧扣华润现实的业务和运营挑战和学员 的知识盲点。 华润集团实战模拟课程 课程模块一：赢得市场领先 课程：《战略思维》、《客户价值》、《价值最大化》 课程模块二：创造组织优势 课程：《价值链一体化》、《组织变革》、《卓越高管团队》、《绩效管理》、《文化整合》 课程模块三：引领价值导向 课程：《愿景领导》、《行业协同战略》、《毕业研讨，展望未来》
企业转型
从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型
此处信息来源：华润集团网站
项目简介
华润集团高级人才发展计划（“60班”）作为华润集团未来之星工 程的首个项目，培训对象目前大部分为“60后”，因此称为“60班”。 项目以领导力素质培养为基础，目标是打造一批符合国际水准和华 润未来发展需要的高管。 项目持续18个月（2009年2月－2010年8月），华润董事长亲自担任 班主任，与HAY咨询集团合作。 “60班”融教育、发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划。 整合多方资源，集中优势，综合使用课堂授课、主题任务、管理实践 项目、高管教练、同业国际考查等五种高管人才的发展手段。