年终绩效考核体系优化调整技巧

对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何在岁末年初对下年度的绩效考核指标、考核的流程及结果等方面进行优化和调整，是企业管理者和人力资源部门关注的重点所在。

绩效考核指标的调整

●外部环境影响绩效考核指标制定

金融危机爆发后，“前程无忧”曾对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，北京某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货率”、“客户评价”、“客户资料收集”等方面的考核。实际上，指标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓转为市场维护，这也是企业在经济不景气时做出的适时调整。由此可见，绩效考核的内容一定是紧随企业的业务和战略发展而调整的。

同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融危机的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核；会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项调查中也发现，在金融危机的>中击下，约有超过60％的企业认为，相对结果而言员工的努力程度和能力提升更为重要，更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在2009年终绩效考核的时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程方面。

●企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响

为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务的梳理、优化和调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI体系比较适合企业的人力资源发展与战略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制定的业绩指标就不能仅仅停留在销售额的增长上，还应包括对于新业务的拓展率等等。

当企业的组织架构发生变化时，部门的KPI可以随着岗位的转移而放入新的部门；同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的考核指标。

绩效考核目标值的调整

目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言，指标的设立需要有好的历史数据为支撑。随便“拍脑袋”定出的目标值很难达到考核的目的，其合理性肯定受得质疑，操作不好还会挫伤员工的积极性。

对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数据作为参考，在调整目标值时还需要参考外部环境和行业特性。比如咨询行业作为一个高流动率的行业，人员的流失率较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人员流失率的目标值范围需要宽松一些。

此外，由于目标值一年做一次调整，为了防止中期可能出现数据波动过大的情况，目标初定后应该加以备注。如，当市场行情良好时，业务部门可以轻松完成年初制定的目标值，在这种情况下人力资源部门在年初制定绩效考核指标目标值时，就需要对目标值进行备注，并将此项说明与被考核部门沟通。这样既能保障目标值的有效性，又能有效降低业务部门对绩效考核的抵触情绪。

绩效考核的周期和权重的重新衡量

绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标时才需要重新确定和衡量。新设立的指标要根据不同的考核周期，考虑放在何时考核更合适。一般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考核；高层人员注重年度考核，而新员工和普通员工则更注重周期更短一些的日常行为考核。

绩效考核权重的衡量需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别是针对员工的工作计划时，需要上级考核部门与被考核者或部门就全年的工作重点开展沟通，沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移，再调整指标的权重。例如，人力资源部门下年度的工作重点是建设培训体系。那么培训计划完成情况、培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点考核指标。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门考核中的权重。

绩效考核流程的梳理和优化

梳理和优化绩效考核流程在年末进行最合适，此时更易发现和弥补上年度出现的问题。绩效考核流程上有以下三个关键点是需要注意的，即：考核体系设计前的沟通、及时准确收集绩效数据、合理处理绩效考核差异。

●考核体系设计前的沟通

在一套绩效考核体系设计之前需要与各部门沟通确认，这个过程必不可少，但是如果每年绩效计划制定做得过于繁琐，结果要么是绩效考核体系本身变动过大，要么就是人为地延伸了制定的时间。

实际上，各部门之间的工作是环环相扣的，考核部门为了确保本部门的工作顺利开展，必然对被考核部门提出相关要求，以考核指标的形式上升到考核层面：在对考核体系设计时进行讨论可以充分听取各部门意见，一旦确定下来，进行下年度绩效计划时就不必采用集中讨论的方式，否则各部门还会为了各自的利益而争论不休。

最简单的做法是，人力资源部提前准备好历史数据，即每项指标的历史完成情况，在部门考核时，提供历史数据便于决策层参考；而个人考核则是选择被考核者与考核者进行一对一面谈，确认后进行提交。提交的方案经过人力资源部初步调整后提交决策层确定后就可以公布执行了。

●及时准确收集绩效数据

收集绩效数据不仅仅是人力资源部门的工作，还关系到各个部门的切身利益，也是公司整体计划能否完成的重要保证。如果人力资源部在部门间的沟通不及时、不到位，没有将数据收集的流程全景图及重要节点的时间和任务告知各部门，各部门就很难配合。

因此，人力资源部为确保收集数据的及时和准确性，须做到：1 提高部门经理及员工对绩效数据收集及绩效管理系统运行的重视度，增强大局意识；2 明确公司收集绩效数据的整体流程及流程中各部门职责：3 明确流程的相应负责人。

●合理处理绩效考核差异

企业在实施绩效考核时，员工绩效结果是在部门内部形成的结果。由于部门间的工作性质不同，很难在部门间进行横向对比，而员工绩效考核的结果直接与薪酬奖金挂钩，绩效考核结果的公平性就显得很重要，因此需要找到调整员工绩效考核结果差异较大的处理方式。

方法一：职能部门和业务部门的差异，绩效考核结果如何衡量?这个可以通过部门的重要性来体现。体现部门重要性的要素表现在部门对公司的贡献价值、部门规模及人员能力等方面。笔者也见过在相关企业通过一线、二线部门进行区分，这样通过相应的部门系数来体现绩效差异之间的平衡。

方法二用部门的业绩绩效来调整员工绩效的比例。本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分：当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样就可以使员工绩效与部门绩效基本保持一致。比如，当部门绩效考核结果为优秀时，该部门的员工绩效中优秀的比例可以适当扩充；当部门绩效结果为不合格时，则该部门的员工绩效不合格的比例也适当增加。通过这样的挂钩来降低因部门间的差异而导致的员工绩效差异。

绩效考核-思路

这个案例一定要写解读，因为这案例代表了不少民营中小企业的两大现状：1、企业文化仅局限于做活动；2、为了绩效考核而绩效考核。所以要在解答“企业文化专员如何考核”之前，我先来说一下关于企业文化究竟应该做些什么。关于这个我写过数篇文章了，这里再进行一次讲解，企业文化包括的三层：最外一层是贴上墙壁或者写上手册也可能是对外宣传的“口号”，也就表层文化----“物质”文化。可能有部分老板及HR会误以为这就是全部的企业文化，其实仅仅是展现形式而已。洋葱外表。例如：狼性团队、细节决定成败、合格的员工从严格遵守开始。这样的一些确实是文化，但仅仅是文化已经被固化并已经成为一段时间内引导员工的大方向。新员工一进来看到这个标语就是”噢，这家公司要注意细节；原来这家企业要严格遵守规章、”这就好像女生的化妆品中能够看到的底妆，粉底液，也可以理解为展现出来的口红色号。让人一眼就判断出这姑娘【企业】是走什么风格的。中间一层是将理念、对企业认知、认可还有一些需要员工遵守的引导方向编制成引导性的手册、制度。也就是制度文化层。这是员工对企业的认知、认可、能描述出的统一思想最显著的体现。不仅仅包括规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，还包括企业里人力资源理念、营销理念，生产理念等，甚至还有公司希望员工的人际交流方式或会议风格等；这一层也通常是容易被外人发现并进行包装宣传的一类。例如本案例中的每个月固定组织的活动细则，每隔多久做一次员工满意度调研的”管理规定“等等。这些都是口号的延伸。这一层好像女生每天做的护肤保养，外面的人看不到，但其实你天天早上晚上都会用上的面霜。最里面一层是核心精神层面。这一层主要是员工的”主要驱动力、内在驱动、现阶段企业核心价值观、经营管理思想、企业里的约定俗成等”。例如有些刚创立的小型科技型企业默认大家都不打考勤，但是必须完成当天工作；例如万达开会的时候每个人都会提前15分钟到会议室坐下等，谁要是提前5分钟或者是准时到，那基本会被认为是“另类”，这不是写在制度上，就是约定俗成，每个员工都知道。再例如某家企业每个季度绩效考核结束后的第一次经营会议一定会有一次总结，不需要写进制度，但大家都会遵守并会严格执行。这就好像是

完善绩效考核,提高人力资源管理

完善绩效考核，提升人力资源管理随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。一、绩效考核的基本定义绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用: 1.绩效考核是人员任用的依据通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。三、当前公司绩效考核存在的主要问题如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。（1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客

优化绩效考核方案

优化绩效考核方案，促进学校和谐发展姜山镇前山小学绩效工资一直是教师关注的焦点，如何进行分配则直接关系到教师的切身利意，为使绩效工资真正符合优绩优酬、多劳多得原则，学校教代会对上学期绩效工资实施方案的实施情况多方了解和调查，广泛听取教师意见，并召开教职工绩效工资考评办法座谈会对绩效工资考核实施方案作了进一步完善和优化。经验和成绩： 1、严格落实上级有关政策和精神，做好政策宣传、解释工作。我校的绩效考核方案从学期初即开始，而不是学期末一次性考核，累计矛盾。 2、充分发挥教师绩效工资考核领导小组的作用，让他们全程参与方案的制订、讨论、修改、定案过程。从分发挥了教代会的主导作用：①领导干部只提供数据，不参入统分算分。②教代会有教师选举产生，有两位德高望重的老教师任组长，真正实现了教师考核教师，拉近了考核的亲民程度。 3、坚持阳光作业，广泛争取全体教师的意见和建议，确保每一位教师的参与权、知情权和监督权。 4、发挥绩效工资考核领导小组的团队合作能力，充分发扬民主，让各办公室负责人做好各办公室成员对方案的意见和建议争取、反馈、解释等工作，力争使全体教师能够接受并认可发放方案（全体教师签名同意）。

5、学校对教师2011-2012学年度第一学期工作情况，都严格按照制订的教师考核积分方案对教师进行了认真考核，并且结果及时公布，人人皆知，没有异议（签名同意），这是2011-2012学年度第一学期绩效工资能够顺利发放的坚实基础。发放工作顺利，教师情绪没有波动，没有人找学校领导反映问题。总之，坚持民主是前提，坚持公开、公正、公平，实行阳光作业是保障，做好过程性管理，落实学校各项制度和考核是基础，绩效工资考核领导小组成员，坚持正确的舆论导向，积极弘扬单位正气，谋事、成事是做好教师绩效工资发放的关键。存在的问题及改进建议： 1、教师教的专业不同所以课时也不同。因专业不同把教师的工资拉大。教主科的老师比教副科的老师待遇高，这是不公的。首先,通过岗位分析,了解各岗位的性质、任务、任职资格条件。其次,通过岗位评价对岗位的劳动环境、工作强度、责任等因素系统地进行测定、归类和分级,确认各个岗位相对价值差异,从而确定绩效考核标准,为绩效考核指标的建立提供直接依据。 2、绩效考核只限于年度考核与平时考核等几种主要形式,形成填表打分,存档,考核结束,再填表打分,存档,考核结束的怪现象,很少关注教师的长处和不足是什么。学校要最大限度发挥绩效工资的实效性,避免单一考核形式所带来的片面性弊端,在绩效工资的实施中要有更加丰富,更加科学的考核形式,多样化的激励与认可方式,并逐步找到更多提高教师素质的方法

全员绩效考核方案.doc

全员绩效考核方案万达公司于 1987 年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业， 1996 年 8 月正式通过 ISO9000认证。在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。尤其从 1998 年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。 1 ．推行全员绩效考核的意义。 ( 1 ）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。 ( 2 ）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。 ( 3 ）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。 ( 4 ）有利于深化人力资源管理工作。绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。改进：

国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/d916904958.html, 国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究作者：郝永刚来源：《全国流通经济》2018年第24期摘要：随着市场经济的快速发展，集团也朝着多元化发展，其规模不断扩展，旗下的子公司也在不断增加。但是由于子公司与集团的经营环境存在一定的差异，想要子公司为集团创造更高的效益，需要对子公司的绩效考核体系进行优化，进而保障集团和旗下子公司都能健康稳定发展。本文通过对当前子公司绩效考核中所存在的问题进行分析，并从建立绩效管理体系、全面的子公司绩效考核指标和根据公司需求设置绩效考核指标等方面，不断对子公司的绩效考核体系进行优化。关键词：国有集团；子公司；绩效考核中图分类号：F275文献识别码：A文章编号： 2096-3157（2018）24 -0010-02 由于集团旗下的子公司各自具有其自主经营权和法人地位，使得集团与子公司之间出现经济矛盾的现象日渐频繁，长久下去，必然会使得各子公司之间产生一定的利益冲突。因此，集团需要加强对各子公司经营管理的监控，让各子公司的发展战略目标符合集团的总体战略目标，从而促进集团全面发展。集团方面需要做好各子公司的绩效考核体系的优化工作，将集团的总战略目标进行分解，落实到各子公司，进而对各子公司的日常经营活动进行约束，使得各子公司为集团创造更高的效益。一、集团优化子公司绩效考核体系的优点 1.推动集团整体发展战略进程集团要想实现总的战略目标，就需要集团的分公司也有相同的战略目标并按照总战略目标去实施，最终通过各方面协调达到集团总战略目标的实现。但是，集团旗下的子公司有着自主经营权，集团无法直接干预子公司的日常运行，这就使得推动集团整体发展战略进程的速度减慢。而通过逐渐将集团总战略目标落实到旗下各子公司，对总战略目标进行划分，并根据绩效考核的环节对子公司日常运行进行约束，慢慢地将子公司的目标与集团的目标进行靠拢，从而保障集团总战略目标得以实现。 2.加强集团总公司与子公司之间的信息交流集团在对子公司的绩效考核进行优化的时候，集团要跟自己的子公司进行沟通，集团要对子公司进行全面的了解，对当下子公司的绩效考核机制进行分析，然后知道他的优劣性。在集团与子公司沟通交流中，可以加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够有效改善集

考核指标优化

企业实战演练——考核指标优化检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问： 1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？ 2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。更多分享请文///库搜索。。。。。。解答一：从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病： 1、高层领导行政干预过强，问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。优化建议： 1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预； 2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点； 2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大

问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标， 3、权重设计趋于“平均化” 据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI考核的意义。优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较，并配以对等的权重。 4、个人考核指标：失去考核实际意义问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义；优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。

绩效考核体系有效实施五大步骤

绩效考核体系有效实施五大步骤在企业发展过程中，越来越多的企业开始实施绩效考核。对于绩效考核实施的目的和绩效考核实施的步骤，如何落地实施，却是绩效考核的难点，有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤： 1、较明确的组织架构和岗位职责中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。 2、考核指标要尽量“精” 考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推

脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。 3、考核人考核要“准” “准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 4、考核结果使用要“快” 一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。 5、对考核流程的过程要监督指导前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，

关于进一步完善绩效考核机制的几点建议

关于在建立健全公安交警队伍绩效考核机制方面的思考高平市公安局交警大队执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。一、充分认识绩效考核的重要意义绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面

的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面：（一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。

网络优化部绩效考核实施办法

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精品word 文档值得下载值得拥有网络优化部绩效考核实施办法第一条核心目的考评的最终目的是提升网络优化人员专业素质和岗位技能，以达到节约成本，扩大医院在网络推广渠道的品牌影响力，提升公司业绩的经营目标，达到公司效益和员工收入双重提高的目的。第二条工作要求 1基本要求医院网络营销是以吸引病患为中心，以赢得市场为目标，围绕医院网络资源开展的系统化的营销工程，需要将网络优化的核心技术与市场运作的先进模式相结合，最终将网络的虚拟资源转化为真正的市场占有，从而达到提升医院品牌，改进医院服务，最终增加医院利润的目的。围绕科室的经营，利用各种有效手段在网络各渠道上进行推广，做精做强业务，既要达到宣传的目的，又要起到让病人有预约咨询的强烈欲望，更重要的是能赢得病人到院。推广要做到有数量，要有流量，更要有质量！ 2、具体要求 ⑴为了保证发布的效果，优化员工应做到，当天工作量当天完成，不积压、不拖延、不造假。以便百度抓取，集中同一天或哪几天一起发布，所发布文章发布的各类网站广告，网站不可重复，重复网站不计入考核 ⑷一周内，当天每个类别只允许补相对医院网站文章 2-3篇，超过文章不计入考核，造成IP 被封者给予警告及罚款！ ⑸网站文章、审核时间为 1个月，1个月之内百度收录有变化，提成也相应改变；其他类，评选时间为2个星期，2个星期之内百度收录有变化，提成也相应改变。 ⑵医院网站文章必须每天更新，不计入考核； ⑶每天根据每篇医院网站文章, 范围之列；

绩效考核优化方案

集团公司绩效管理制度优化方案集团领导：为规范并推进集团绩效管理工作，使绩效管理能够有效的对集团发展起到支持作用，依据集团目前实际情况，对原有绩效管理制度优化如下：一、适用范围本方案适用于*****全体员工二、考评对象集团总经理、集团副总经理、集团各部门总监、集团各部门经理及员工（或以部门为单位考核）三、考评依据绩效考评采用“附加值评估法”，依据《工作计划考评表》(见附表1)中各项关键任务指标和考核对象日常表现及受奖惩情况，评估周期内绩效。（一）关键任务指标来源 1、基于工作职责； 2、基于须协作性的工作； 3、基于领导交办的工作。（二）指标级别 1、指标级别释义依据时间管理“四象限法则”，将关键任务指标级别由低到高分为：不重要不紧急（★）、紧急不重要（★★）、重要不紧急（★★★）、重要且紧急（★★★★）、很重要且很紧急（★★★★★）。

2、指标级别对指标权重的应用指标级别与指标权重挂钩，指标级别与指标权重成正比，指标级别越高，该项指标的权重越高。（三）指标评价等级每项关键任务指标根据完成情况对应五个评价等级：优秀、良好、合格、差、很差、不胜任。（四）指标评价等级核定参考标准 1、以下标准适用于管理序列、专业序列、技术序列员工： ①优秀：在任务完成良好的基础上，完成任务标准更高且能找出新思路、新方法，创新性的开拓工作新局面。 ②良好：在任务完成合格的基础上，能超标准的完成任务指标。 ③合格：按时、保质、保量完成任务指标。 ④较差：任务完成中存在较少的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距较小，通过努力，能在可包容的时间内完成。 ⑤很差：任务完成中存在严重的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距很大，在给予其培训辅导等支持后能在预期内完成任务指标。 ⑥不胜任：任务指标停滞不前，错误与漏洞频出，经给予其培训辅导等支持后完成任务指标仍无期可盼。 2、后勤序列员工包括保安、保洁、办公用车司机、厨师、水电工等。

常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系讲师：曹子祥一、考核指标的常见类别 1.利润指标总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金销售收入通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。材料成本材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。管理费用对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。财务费用财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标总资产周转效率

优化绩效考核完善评价体系

摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。关键词：中学；绩效；考核；优化绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。一、学校现行绩效考核中存在的不足学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

企业绩效考核方案优化设计分析

企业绩效考核方案优化设计分析本文对绩效考核遵循的原则进行分析，并提出考核方案的优化措施，力求通过完善绩效考核组织保障、创新绩效考核办法、优化奖金考核等方式，使绩效考核的激励作用得到充分发挥。关键词绩效考核优化设计企业随着我国经济的快速发展，经济总量不断增加，企业间的市场竞争日益激烈。为了在市场竞争中获得更多优势，应积极创新和优化绩效考核方案，以此激发员工的工作热情与积极性，尤其对于员工来说，其工作态度与业务素质对企业运营管理具有深远影响，应科学设计绩效考核方案，为企业谋取更多利益。一、绩效考核遵循的原则在炼化企业中，绩效考核不但可体现企业的核心价值，还体现出企业发展战略目标要求，可与企业不同时期的生产特点相结合，做到与时俱进，使企业价值创造力得到充分发挥，促进质量提高、技术进步、突显以人为本。在绩效考核方案制定中坚持与时俱进的原则，有助于促进企业安全稳定长周期生产，且与市场现实需求相符合，为企业改革增添助力，促进整体绩效成本的提升。在绩效考核过程中，将激励与约束相结合，根据考核结果实施奖惩措施，使责、权、利相统一，并在企业中构建有效的激励、竞争、约束机制，促进企业改革目标的完成与目标效益的实现。二、企业绩效考核方案的优化措施（一）完善绩效考核组织保障在企业绩效考核方案优化中，组织保障体系不可或缺，如若失去该体系的支持和保障，绩效考核只能浮于表面，难以有效落实。对此，应积极完善绩效考核组织保障，通过成立绩效考评委员会、设置绩效考核办公室、明确专业考核部门职责等方式，为绩效考核提供坚实后盾。

（二）优化奖金考核目前，公司奖金由综合考核奖（月综合奖、年终奖）、专项奖、总经理奖励三块组成，并分别考核兑现。公司奖金中考核重点是月综合奖考核，这涉及到每个单位（部门），是每位员工都密切关心的。因此，本文谨对月综合奖考核进行具体分析。月综合奖由公司按月奖基数值（B）、单位（部门）奖金调节系数（U）、公司岗位调节系数（G）、考核得分、专业（专项）考核加扣奖（M）计算下达到各单位（部门）。月奖基数值由公司月度绩效考评会根据月度生产经营和工资总额使用情况研究确定。其中单位奖金调节系数，经过前期实行后调研，更加侧重于生产一线，厘清I、II类装置，也就是基层与机关、生产一线跟辅助后勤单位拉大差距，单位奖金系数最高为1.35，最低为0.9。岗位奖金系数同样采用分层设置的方式，根据人员——领导人员、管理人员及专业技术人员、技能操作人员三支队伍的不同，分别设置岗位奖金调节系数：领导人员中，基层正职为1.5、副职为1.4；专业技术管理人员中，主任师/高级主管为1.4，副主任师/主管为1.3，主管师/主办为1.2；在技能操作人員中，I、II类装置轮班班长/主任技师为1.3，其他装置轮班班长/主管技师为1.2，其他班长（含白班班长，副班长）/技师为1.1，其他人员为1，系数相差最大达50%。（三）创新绩效考核办法在确立了单位奖金调节系数（U）、岗位奖金调节系数（G）之后，创新地提出月综合奖考核得分由月度关键业绩指标考核得分（K）、月度综合考核得分（Q）组成，使综合奖考核进一步得到优化，真正做到向一线倾斜、向重点装置倾斜、奖勤罚懒、奖优罚劣。月度关键业绩指标考核得分（K）：实质上就是月度利润指标考核，对总部下达的利润指标考核覆盖全公司，让每名员工关心和支持企业提升效益，降本减费，千方百计完成总部下达的考核指标。利润指标分确保、力争、奋斗三级台阶指标，每月经公司月度绩效考评会审定后执行。

绩效管理体系优化方案简单介绍.

绩效管理体系优化方案简单介绍中金集团吴宏中金集团2004年实行的绩效管理方案是根据集团的实际情况、结合各行业特性，对原绩效管理体系进行优化、完善后制定的，从而使其更具有操作性和科学性，能更好的发挥绩效管理应有的效能，并最终实现与集团的使命、核心价值观、愿景以及战略融为一体的目的。该优化方案是以保障集团战略目标、五年规划、年度计划的实现为出发点，坚持以战略为导向的指导思想，以科学性、系统性和可操作性为原则，以平衡计分卡的理念、KPI 设置的技术、目标管理的过程控制作为理论依据设计的，是修正《绩效管理手册》的依据。优化方案改变了原绩效管理体系将同一模式用于全体员工的管理方式，现依据处于不同层面的员工承担的责任的不同而采用不同的绩效管理方式，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层面。适用对象包括：集团本部副总监职务以上人员及直属机构负责人适用“高层管理人员”版本；集团部门正、副经理适用“中层管理人员”版本；集团本部上述人员以外的其他人员适用《绩效管理手册》“基层员工”版本。产业公司执委会成员及项目公司主要负责人适用“高层管理人员”版本。由集团人力资源部负责绩效管理体系、方案的建立与完善，绩效管理的推进、实施情况的检查等工作。各产业公司在集团人力资源部指导下，参照集团本部绩效管理方式自行决定绩效管理方案，报集团审定后执行。在此次的绩效管理优化方案中，各级员工的《绩效管理手册》中均取消原“绩效目标行动计划表格”，增加“员工职业发展规划表”。对高层管理人员取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。考核周期改为一个财务年度；增加“季度绩效回顾表格”，回顾内容为季度工作计划、季度工作总结；增加“制定年度关键业绩指标(KPI/关键工作任务(KWT应遵循的原则”，以指导具体目标的制定；增加“学习与成长”考核项目；基础工资与绩效工资的比例为7：3。对中层管理人员取消了原“五大考核因素”(财务指标、内外客户发展、内部管理、流程制度建设、阶段项目、取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。重新设定为指标考核与工作过程评价两大项目。指标考核包括经营指标

如何建立有效的绩效考核体系

在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：首先，必须树立正确的绩效管理理念。绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。其三，绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“ 有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“ 采取个体考核还是基于团队考核等等。既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“ 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向：两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这

客服绩效考核方案

客服绩效考核方案一、考核目的 1. 为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。 2. 对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员考核调整、培训规划的决策依据。 3. 将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。四、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度；基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面： 1.个人销售额：通过本客服服务成交的客户，在所选时间内付款的金额。指标标准分值权重销售额≧250000100 30%≧15000090 ≧10000080 ≧7000070 ≧4000060 ≧1000050 2.询单->最终付款成功率：即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。指标标准分值权重询单->最终付款成功率≧40. 100 10%≧35. 80 ≧30. 70

客户提供服务决的问题和提供的信息）*客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。向领导和相关人员提供信息和数据 *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。为解决问题提供建议所提供的解决问题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。对下属的管理下属的生产力和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够了解上司对自己的期望； *员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务的员工。客服主管所拿到全部店铺的人均产出的销售提成点数客服部门所服务全部店铺当月总销售/客服人数人均产出提成点数 41W以上 2.5‰ 31W-40W2‰ 21W-30W 1.5‰ 15W-20W1‰ 10W-15W0.5‰ 10W0 本制度由公司客服部制定，报总经理审批后实施，实行三个月绩效制度，期间可给予最为实际的指导与建议，给予帮助。审批人签收：__________________

关于完善公司绩效考核体系的思路

关于完善公司绩效考核体系的思路绪论绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是企业经营者最为关注的。对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行考核激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。好的开始是成功的一半，把绩效考核前期的准备工作做好，关系到后期绩效考核的执行、绩效考核结果的应用及反馈提升工作的效果。鉴于此提出两点考虑意见：做好充分的准备工作，预估并解决面临的困难。绩效考核前期准备工作一、工作分析与提炼考核指标阶段此阶段的主要工作是核定每一位员工的工作职责，以此作为业绩考核项目的考核指标。工作分析作为人力资源管理的首要环节，是绩效考核管理工作的基础。运用工作分析，可以使员工的职责更加明确，可以根据明确的工作职责对员工的绩效进行评估。公司已有一套完整的组织架构和部门职能、岗位职责，可以很好的借鉴使用。因为公司在人员配置上，采用跨岗位兼职模式，所以对每一位员工的岗位职责进行核定时，必须从实际出发，以岗位职责为基础，将部门职能、岗位职责与各部门领导重新进行核查完善，考核指标要求全面、精炼，并将新岗位职责落实到每一位员工，以此作为员工考核的依据。二、总结关键结果领域阶段此阶段的主要工作是确定公司对员工管理行为的要求，并确定行为考核项目的考核指标。针对各分公司及项目部，因其是利润产生部门，公司可考虑对其进行经济指标和否决指标考核，具体考核指标待商榷。公司已形成的一套年度民主测评及分公司（项目部）经理包含以下人员的考