新形势下商业银行网点转型研究
商业银行转型策略
商业银行转型策略这是一个变革与不断创新的时代，国内银行业不仅要面对国际经济大环境的巨变，更要适时筹措应对利率下行、利差收入下降等经营压力，冷静应对经营风险和案件等突发事件。
面对变化和压力，银行只有主动转型，才能跟上时代的发展。
加快体制与结构创新，推进战略转型加快管理创新，建立适应市场竞争的组织、营销管理体系。
一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。
二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。
同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。
三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。
四是建立和完善专业化经营模式。
加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。
调解和优化信贷结构，保持与国家经济发展战略同步。
商业银行的战略转型必须与国家宏观经济政策相一致，才能确保银行的科学发展和转型的成功。
银行战略转型首先要调解和优化信贷结构，新发放的存款要优先撑持先辈制造业、现代服务业发展；撑持国家重点项目扶植；撑持民生领域客户存款；撑持扩大内需；撑持中小企业发展和“三农”发展。
不折不扣地贯彻国家监管机构“进、保、控、压、退”信贷政策，严格控制“两高一剩”行业存款，实施退出客户动态名单制管理，实施好信贷退出计划。
严格执行国家宏观调控和政府融资平台存款的新政策、新尺度和新要求。
加速金融专业人才培养，满足银行自身发展需要。
银行转型战略的关键是人才战略上的转型。
要进一步提升员工队伍素质，优化人才资源结构。
2023年网点转型心得体会
2023年网点转型心得体会2023年网点转型心得体会1在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。
邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。
改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。
尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：1、加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。
，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2、坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。
本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。
根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。
各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。
在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
邮政储蓄网点转型工作心得_工作心得体会_
邮政储蓄网点转型工作心得在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。
接下来就跟小编一起去了解一下关于邮政储蓄网点转型工作心得吧!邮政储蓄网点转型工作心得篇【1】当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。
在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。
我们的转型工作已迫在眉睫了。
记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。
网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。
这是我首次了解“转型”的具体操作模式。
转型就这样么?这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。
可在随后领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随后选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越了解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为“转型的过程是痛苦的，转型的目标是可期待的，转型的结果一定是好的”，使我们在与网点一同学习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。
网点在执行联班制过程中，我们局淘汰了6位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。
转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完成情况也有明显的提升，网点产能得到较大的提升。
商业银行机制网点转型心得体会
商业银行机制网点转型心得体会
针对商业银行机制的不断完善，近日我们又开始了为期半月的培训学习最后再考试竞赛竞争上岗。
下班后匆匆回行里学习不少为人父母者都是带着无人看管的孩子放在营业大厅，就是这样克服自己的困难签到签退进行学习，从业务管理范围到业务操作流程再到业务技能技巧经验，系统细化地去理论学习。
银行是一个高风险的行业，因为它是以经营货币为单位，所以我们每个员工都有紧迫的使命感责任感，为了提高员工素质和业务水平，拓宽业务范围，大力发展中间业务，多方面展开综合柜员办理对公对私业务，所以培训已是迫在眉睫的事情，为了集中提升工作效率大家都牺牲休息时间加班加点学习，大家爱岗敬业树立以市场为导向，以客户为中心的经营理念。
总是觉得时间紧任务重，总是有太累了的感叹。
不仅要办对私业务，还要学会办对公业务，不仅要有储蓄任务，还有证券系统业务，做一个多面复合型人才，顺应历史潮流，一切以大局为重。
金融科技背景下商业银行转型策略研究
金融科技背景下商业银行转型策略研究本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！一、引言数据显示，发达国家国际大银行的非利息收入占总收入的比例都普遍超过50%，中间业务居于主要地位。
而在我国，非利息收入占总收入比例一直很低，近些年虽有所增长，但中间业务占比还未突破30%。
这使得在面临金融科技的冲击时，我国商业银行的盈利能力会伴随存贷款规模的下降而受到严重影响，为防患于未然，我国商业银行应尽快找到对策，实现转型，才能适应迅速发展的社会经济。
二、金融科技的概念及发展1.金融科技的概念由来。
金融科技的概念来自美国，用来指利用科技手段更有效地提供金融服务的企业所组成的行业。
金融科技被视为金融服务的一种创新，具体指的是互联网公司或者高科技公司利用大数据、云计算、移动互联等新兴技术依靠软件开展的低门槛金融服务。
2016 年下半年金融科技的概念在我国开始被广泛提及， 2016 年这一提法就成为金融领域最热的概念。
2.金融科技的发展现状。
xx 年金融危机爆发至今，全球金融科技公司每年吸纳的资金增量整整增长了20 倍。
全球在金融科技领域的每年资金投入量由xx年亿美元激增到2016 年120 亿美元，并在2016 年再创新高，达到 191 亿美元，增速可谓迅猛。
在美国，Lending Club 等互联网公司正迅速抢夺在金融市场上的市场份额。
在欧洲， 2016 年金融科技公司的资金投入达到 15 亿美元，交易量也快速上升。
在亚太地区，资本对金融科技公司更是疯狂追捧。
埃森哲的研究报告显示， 2016 年第三季度亚太地区金融科技领域的投资总额已达 35 亿美元，而 2016 年这一数字仅为亿美元，足足飙升 4 倍，爆发力之大、速度之快令人惊叹。
在我国，金融科技的发展步伐也十分迅速有力。
互联网科技公司涉足金融领域最早可追溯到xx 年支付宝的诞生，包括之后陆续出现的许多支付平台，其主要作用都是为实物交易提供便利，降低买卖双方所承担的信用风险。
转型时期商业银行网点等级管理探析
适合 网点 发展 趋 向 的等级 管理 办法 ，使 之 能推 动 网 点实 现业 务 又好 又快发 展 的 目标 ，提 高 网点 的综合
竞争 实力 ，具 有 十分重 要 的意 义 。本文 将 以此 为重
点 ，探索 一条 符合 当前 银 行转 型期 特点 的 网点 等级
管理 思路 。 二、 网点 等级 管理 的 基本原 则
节实施 精 简 ， 职能 交叉 的流 程予 以整 合 ， 风险集 将 对 中的作 业点 予 以重点 监控 ， 体制 定 了市场 营 销 、 具 资 金营运 、 计划 财 务 、 计结 算 、 力 资源 、 会 人 内控 合 规等
收稿 日期 ：０ ８ １ ２０—０ 作 者简 介 ： 鹏 飞 （ ９ ９ ） 男 ， 计 学 硕 士 。 殷 １７ 一 ， 会
是 全 面实施 的网点转 型 推动 了 网点 的功 能改
造， 增强 了 网点 的服务 和销 售能 力 。 以建 行上 海分 行 为 例 ，至 ２ ０ ０ ８年 一 季 度 该 行 已实 现 网 点 转 型 ２ ４ ５ 家， 占全 部 营业 网点 总量 的 ７ ． ％。转 型后 的 网点 ７４ ３ 实现 了高 低柜 分离 、 营销 与交 易分 离 、 简单 业务 与 复 杂业 务 分 离 ， 备 了 自助银 行 服 务 区 、 具 销售 理 财 区 、 现金 区 、 户 等候 区 、 户 引 导 区等 五 个 功能 区 ， 客 客 扩 大 了单 位 面积 的服务 效能 。 网点销 售业 绩显 著 提升 ： 根据抽 样统 计 ，转型 前 网点 的平均 日均 产 品销 售量 为 ４ ． ， 型后 平 均 日均 产 品销 售 量大 幅 上 升至 ９５笔 转
力， 已成 为 当前各 家 商业银 行 的首要 任务 。 在这 一重 要 的转 型 阶段 ，银 行 网点 的发 展也 随之 出现 了一些 新 的趋 势 ：
基层农行网点转型的分析与思考
基层农行网点转型的分析与思考^—t--l基层农行网点转型的分析与思考⑧顾坚桥如何使网点业务流程更加清晰,效率得到提高;如何让网点销售能力有所提升,效益得到提高;如何让客户满意度有所提升,发展后劲得到提高?这是农行服务转型工作中必须考虑的问题.一基层农行网点转型的主要问题剖析从基层农行网点转型中可以看出,受网点经营定位,功能结构,劳动组合,发展策略等的影响,网点的高成本投入正在逐步获得收益.但从网点的资源配置看,网点中大多布局有十分繁复的后台监督体系,配置了大量的人员和设备,因这些后台业务本身的自动化,集中化,专业化程度比较低,人为地延长了交易处理时问,制约了网点整体效率的提升.这些问题制约了网点在发现和识别高价值客户,建立和深化客户关系方面的功能和作用.其次,难以实现风险防范和业务增长的均衡发展.受各类案件频发的影响,特别是对网点操作风险高发地的认识,使得我们对网点管理时思想上存在因怕出风险而不敢发展,不愿发展的倾向,作为上级行过于偏重对网点各类业务操作的监督,对业务效率考虑不够,没有很好地实现风险防范与业务发展的有机结合.导致网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低,网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务,以致网点单产和效益与同业差距在拉大.服务理念尚不到位.在网点的空间布局,服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑,网点的功能设置大多以便于操作为出发点,缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定,虽然建立了高低柜区域功能分割和高端客户的理财室,但仍然难以满足分层服务的要求.业务流程和要求大多十分繁琐复杂,且基本没有客户服务流程提示,这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾.同时,柜员的服务和营销意识不高,导致其在服务客户,识别客户,挖掘客户上存在较大缺陷.习惯于单人,单一,单向的营销,对这些客户所需的后续服务关注较少,致使客户的后续需求没有得到很好重视,难以最大限度地挖掘客户资源潜力.很少与客户形成信息反馈关系,难以根据市场和客户期望的变化及时对产品体系进行创新性补充.这些都会一定程度地降低客户对网点的满意程度,最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给我们带来潜在的损失.二深化基层农行网点转型的对策建议1,促使网点业务流程更加清晰,效率得到提高要使网点业务流程更加清晰,打好流程再造的人员基础,调动全员参与转型,推进转型的积极性和主动性,首先要对网点员工的劳动组合进行优化.具体来看,一是要着眼于挖掘网点潜力,调整柜员职能分工.根据业务性质和种类,员工能力和素质等把员工分别设置为综合柜员,多项柜员或单项柜员,实现二线转向一线,后台转向前台.二是要着眼于挖掘组织作者简介:顾坚桥(1984一)男,现供职于农业银行上海市嘉定支行唐行分理处改革创新潜力,调整柜员级别体系.重视一线员工直接面对客户的作用,将一线员工视为"二级客户",形成一线员工直接为客户服务,其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构,使得客户与员工交流的信息以最快的速度,最完整的意识传递给管理决策层,提高决策支持效果.三是从客户角度对网点渠道服务的每一步骤和流程进行研究,在控制业务风险的基础上,减少不必要的交易过渡环节,确保每项网点服务的传递设计都能达到最优化,满足甚至超出客户对业务流程的合理期望.四是着眼挖掘员工潜力,调整柜员培训体系,丰富柜员培训内容.在网点构建交易与后台处理流程的同时建立包括迎宾,营销,管理等各种运营流程.2,推动网点销售能力不断强化,效益得到提高厂销所强调的不再是产品而应该是服务,即理解,引导和挖掘客户的需求,制定个性化的金融产品组合服务方案来满足客户的金融需求.网点是营销金融产品的重要阵地.销售人员在销售产品的同时通过组合营销,为客户在保证风险可控的前提下获得最大化长期收益.首先,银行为客户提供产品组合的目的是为了获得长期收益而非短期收益,因此有时候组合营销可能会牺牲部分短期利益以获得长久的业务合作机会.深化组合营销要秉承服务的理念.组合营销的概念已非简单地推销产品的概念,而是按照客户要求提供一个解决实际问题的方案.根据这一理念,银行营销所强调的不再是产品而应该是服务,即理解,引导和挖掘客户的需求,制定个性化的金融产品组合服务方案来满足客户的金融需求.由于银行服务于客户不可能通过电话银行或者网上银行完全实现,还是需要众多物理上的网点,需要面对客户一对一进行介绍和辅导,因此,商业银行的计算机系统要能够为网点业务提供强大支持,这样就要充分提高网点的技术水平和装备,网点就能做更多的业务,服务更多的客户.3,实现客户满意度稳步提升,发展后劲得到提高厂客户体验和满意度的高度,对未来转型网点的整体布局,功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致的诊断,以此为基础构建一个全面科学的质量标准体系.从提升客户体验和满意度的高度,对未来转型网点的整体布局,功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致的诊断,以此为基础构建一个全面科学的质量标准体系.因为维持与客户的长期关系是银行网点转型成功的关键.通过客户分层,以服务利润的价值取向为指导,优化网点内部格局,合理配置服务资源,科学规划满足不同客户群体需要的不同的服务区域,营造有利于服务开展,产品销售,客户转移的营业环境,提升高价值客户的满意度和利润贡献度,最大限度地分流办理简单业务的客户.例如:客户进入营业厅,大堂经理,理财经理或者客户经理就会主动上前进行询问,并按客户的不同业务需求给予讲解和引导,并尽量亲自将客户带领至下一环节.从而有效地分流了客户,减轻了柜面压力,减少了客户的等候时间,提高了客户满意度.上级行管理部门,应按不同专业和工作职责,将营业厅服务质量的管理作出进一步分工和明确,将责任落实到人.在营业厅环境的维护,员工的职业形象,员工服务行为,服务档案的记载,客户意见的回复等方面,均提出更细化更清晰的指导性意见,出现问题将按照责任的划分给予处理.SHANGHAlRLALFINANCE…,',■—_。
银行网点转型心得体会(共10篇)
银行网点转型心得体会〔共10篇〕第1篇：银行网点转型心得体会银行网点转型心得体会随着银行竞争的加剧和客户需求的变化〔详见《银行业客户消费需求变化》一文〕，金融业销售化转型，从一个以效劳为主的金融管理型机构向一个以效劳为根底的销售型组织转变，已经成为国际金融业开展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联络最严密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开场，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开场放弃了以传统封闭式高柜为中心的效劳型网点建立架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建立架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从20002年开场就已经有银行进展了部分的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的参谋工作，曾辅导国内多家银行进展过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经历。
在近几年为银行提供专业化营销咨询效劳的过程中，全程规划主持了假设干同类的工程，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。
销售型银行中营业网点的新定位网点一直以来是银行为客户提供交易效劳的场所，“速度快、效劳好、少出错”是其管理的目的。
基于这个定位，网点的建立规划重点在于平安高效。
在资本市场火爆的2023和2023年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的效劳才能，各家银行为了进步网点的效劳质量和效劳速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的方案。
客户太多成了银行网点的费事！而且这几乎成了银行同业的公认！可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了费事呢？费事就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！当网点作为效劳处理的窗口时，在效劳资有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且效劳是被动投入，网点投入越多，本钱越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为效劳的压力，而成为可能的销售时机，客户越多，销售的时机越多，实现利润的可能性越高。
商业银行数字化转型及路径的探讨
经营管理摘要：面对百年未有之大变局，商业银行数字化转型迫在眉睫。
对于商业银行而言，数字化转型目标、方向是什么？转型中有那些堵点与困惑，路径怎样选择？就此问题，笔者作点初浅探讨，并提出对策建议。
一、商业银行数字化转型的必要性和紧迫性（一）从政府层面看，面对抗击疫情、汛情的考验，数字政府加速快跑。
各地政府部门打起“谐音牌”，如广东服务平台号“粤省事”、湖南省“新湘事成”、安徽的“皖事通”、重庆的“愉快办”等。
数字化管理逐步成为各地政府的“标配”，也让数字化能力建设的重要性成为政府的共识。
可以预见，随着常态化防疫的深入推进、5G来临的加持，再有长三角一体化、高质量发展，以及国内大循环为主，国内国际双循环相互促进发展新格局的兴起，数字政务必将提速。
（二）从互联网金融竞争态势看，国内互联网巨头挺进银行业，扩张了金融版图。
当前，腾讯、阿里、百度、苏宁、美团、小米等互联网巨头均在银行业领域开展了布局。
互联网巨头们还“借船出海”谋求更多的金融牌照。
小米旗下的虚拟银行天星银行在香港正式开业。
虚拟银行是采用互联网或其他形式电子传送渠道提供服务的银行，预示着科技金融竞争的大幕已经拉开。
（三）从金融混业经营发展趋势看，银行业数字化转型势在必行。
二十多年前，金融业曾是混业经营模式，后因监管体系不健全，产生了金融乱象，导致分业经营、分业监管至今。
2020年7月，监管部门传出消息，放开商业银行进入券商行业，打破直接融资与间接融资的壁垒，有助于银行增加多元化收入来源，同时可望打造出“超级航母”券商。
据有关专家测算，如果银行业拿出5%的资本投入证券行业、投入直接融资领域，那证券公司的资产至少可增加50%。
这既是证券行业利好消息，也是商业银行推进数字化转型的好机遇。
（四）从货币运行体系变革看，数字货币试点的推出，呼唤银行数字化转型。
目前，数字人民币试点先行在深圳、苏州、雄安新区、成都以及未来冬奥场景进行内部封闭试点测试。
据悉，部分国有大行的员工已用于转账、缴费等场景。
互联网金融背景下商业银行网点布局优化研究
互联网金融背景下商业银行网点布局优化研究摘要：通过对商业银行网点的布局研究，发现其分布存在网点数量的冗余或不足，以及分布的不均衡和网点内部功能的不合理等现象。
本文从银行网点配置的内部和外部因素出发，提出二者双重作用下动态配置网点数量和位置的方案，不仅可以优化商业银行网点的布局，也有效缓解了区域分配不均衡的问题。
关键词：网点优化布局；内部因素；外部因素；动态平衡。
0 引言随着信息技术和互联网的广泛应用，推动了金融产业的巨大变革。
互联网金融以其电子虚拟化、网络化、以及服务多样化等优点，实现了以智能手机为支付工具的线上统治，打破了被传统商业银行“垄断”的金融格局。
作为金融产业中的重要支柱，传统商业银行以物理实体网点为据点，主要面向广大客户提供基础的线下服务。
而新形势下，传统商业银行面临的冲击前所未有，转型自然成为一种趋势。
网点是商业银行经营中最基本的阵地，但是诸多急需解决的问题成了发展的掣肘，其中，传统的商业银行实体网点发展面临诸多的困境。
如网点选址的盲目、粗放，忽略了业务覆盖程度，严重影响了网点经济效益的提升；网点数量的冗余、不足或分布的不均衡，以及网点内部功能区规划不合理，服务形式单一、质量差等，这些问题使得商业银行网点布局优化成为一个迫在眉睫的问题。
银行网点内部功能结构，选取网点时的衡量指标，以及选取原则、方法需要被重新归纳和审视，从而寻找布局优化的有效解决途径。
1 商业银行网点布局的问题分析目前我国商业银行主要分为：国有大型商业银行，股份制商业银行和地方性商业银行。
其中国有大型商业银行网点数量最多，其网点布局调整经历了以下三个阶段：（1）起步阶段，改革开放到1993年，改革方向专业化，企业化，布局一般按照行政区设置分支机构，机构设置多重叠；（2）探索阶段（1994-2002），改革实现商业化，布局一般依据于政府主导下的经济发展需要，以及为追求效益而撤并网点；（3）奋进阶段（2003-至今），遵循市场原则和成本效益原则，按经济区划调整分支机构，实现股份制改革。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新形势下商业银行网点转型研究
作者：杨梓
来源：《商场现代化》2018年第08期
摘要：随着互联网技术的慢慢成熟，商业银行要想快速适应新形势，就必须调整战略，抢占市场，抓住市场主要客户，在经营模式上根据当前的状况进行调整，在该基础上对现有的网点进行转型，对网点的服务功能和智能化进行加强，同时也要进一步对网点建设，改善各个网点的相互联系。
网点建设过程较为复杂，容易出现纰漏，要对其建设过程做好严格把关，银行网络的转型突破传统银行经营模式，通过此次网络转型提升商业银行的运营机制，实现精准营销，提高银行的运营效率，从而提高商业银行整体的营销能力。
本文主要通过分析新形式下的商业银行网点，提出网点转型要做到不断优化网点功能和布局，以及网络服务流程，使其更加方便、快捷、人性化，从而提高其运营效率，进而全面提升市场竞争力。
关键词：商业银行；网点转型；银行
随着互联网技术的快速发展，第三方网络电子支付和存储的迅速普及，原本作为金融巨擘的银行业也开始面临市场被抢占的局势。
商业银行的最基本服务机构网点在金融市场中处于最前战地，自从我国的金融市场对外开放以来，银行网点作为商业银行最基本的服务机构，是当前市场竞争的最前战地，也是银行业最主要的成本中心。
通过网络转型逐步改变商业银行单一服务模式，开始引导其向多元化营销，同时利用当前科技平台，建立客户体验中心和客户关系管理中心体系，进一步提高商业银行新型网点的营销水平，利用客户体验和管理体系来吸引客户，进而扩大客户群，为商业银行提供一个稳定的客源，从而提升自身的市场竞争力。
本文章针对目前所处状况，探究商业银行网点转型有效方案，分析网点转型所存在的不足及其优势，找寻有效措施来解决当下网点转型面临的困境，通过对网点转型机制不断的创新，逐步适应新环境下的商业挑战，为商业银行网点转型提供有效实用的理论依据。
一、我国商业银行网点经营转型理论概述
1.网点经营转型的内涵及目的
商业银行的网点经营转型主要是将各个银行经营渠道进行整合，把网点的功能重新定位，将一些原本要人工经营的业务通过以网点经营的方式进行，这种方式不仅能够简化相关业务的流程，节省交易耗时提高运营效率，还能实现产品的快速营销，网点上的互动能给相关银行带来客户服务体验反馈，这给建设商业银行网点带来很重要的信息。
网点转型成功之后，把其经营模式细化，银行的经营效率得以提高，进而提升商业银行的整体效益。
商业银行网点经营转型主要是从网点的金融服务着手，引入新型科技技术，尤其是智能化设备的结合，搭建便捷、人性化的网络服务平台，改善网点金融服务的客户体验，从而实现全局网点经营体系的完整性、高效性，进而体现网点转型后的竞争优势。
2.网点转型的内容和要求
当下商业银行网点建设的内容相当丰富，涉及到各个方面，网点建设需要克服众多的困难，因此实现银行网点的转型要细化到每一个步骤，在确保各项社会资源正常运行的条件下，进行系统的建设和不断的完善。
总的来说，一般网点转型的主要内容包括网点业务流程的高效化建设、网点的合理分布、网点建设的智能化，在如今的信息时代，服务人员不仅具备高素质高专业知识理论水平，还要懂得相关信息技术的使用。
在当前阶段，人工智能、互联网技术的发达，这对网点转型的要求也越来越高，网点转型不仅仅只是完成相关业务的办理，还需要在给客户提供服务的同时带来舒适感，更重要的是要保障整个流程的安全性，这对网点建设就需要应用IT系统和智能人机交互系统，全面升级技术系统及优化技术系统布局，对信息科技系统进行创新优化，从而为客户提供高效便捷的服务流程，进一步提高经营效益。
3.新时代我国商业银行网点转型的意义
随着我国金融市场对外开放，国外一些银行凭借其成熟的经营模式和庞大的资金实力，以及规范化标准化的管理服务体系，对我国商业银行在金融市场上带来强烈的冲击，造成很大竞争威胁。
面对这一情形，国内商业银行在提高自身核心竞争力，稳定并发展现有的地位，创新经营模式等方面尤为关键。
网点经营转型的意义主要体现在不断完善银行网点的服务功能，使网点建设趋于标准化和规范化，进一步优化银行网点经营模式，呈现出自身的优势，从而提升在金融市场上的竞争力，同时还能不断提高服务质量，壮大客户群体，实现商业银行业的快速发展。
二、新形势下商业银行网点转型策略
1.优化网点服务流程
（1）完善网点业务预处理。
传统的商业银行网点业务办理需要本人去网点进行预约，然后排队等候，这样不仅浪费时间，而且太多的人对当地银行柜台造成压力，无法向客户进行高效的业务办理服务。
随着信息科技的发达，通过电子渠道进行网上业务办理预约，将银行业务服务线上线下实现同步，完善电子预约平台，扩大预处理的业务范围，不仅可以减少业务办理的耗时，调节客户与业务柜员之间业务交流，而且还能给客户带来良好的业务办理服务体验。
通过拓宽客户自助填单支持范围，利用数据库存储客户信息，实现各网点信息共享，避免在不同网点的重复录入，而且还能降低在人工录入信息是手误，导致信息的误填，从而进一步加强网点业务处理能力。
（2）改进网点销售服务流程。
当下的商业银行网点在信息技术的发展下逐步开展更多的销售及服务功能，不再像传统的银行网点只办理普通的存取、借贷、转接业务，并且在销售和服务上也开始趋向于标准化、人性化，银行网点的运营理念发生重大改变，从“以产品为中心”改成了“以客户为中心”，对网点业务进行分层次有目标的展开，针对网点客户不同的业务需
求，派以专业的业务服务人员跟进产品的营销和关系的维护；另外，为了更好的处理客户需求，在满足一定的条件下利用科学信息技术，建立客户详细的数字档案，通过大数据分析技术等来分析客户需求，进而高效的处理客户的需求，在处理客户需求的同时还要不断完善网点服务人员的服务意识，提高业务服务素质，充分发挥不同业务的优势，实现不同岗位的相互照应相互联系，让整个金融业务办理服务形成一条高效便捷的流水线。
2.多元化网点的功能及产品
（1）丰富网点的功能，提升客户体验感。
随着互联网与金融行业的结合，各大银行对市场的抢占越来越激烈，许多商业银行在网点转型上开始以网点智能化为重点，不断完善银行网点的智能化服务，进而提升客户体验感。
建设智能化网点可以从创建智能终端、智能人机交互界面、智能打印机等设施出发，利用网点的智能化设施提供的服务减轻柜台压力，提高服务效率。
（2）配合总行开发新型金融产品。
商业银行在互联网的背景下，各分行通过互联网高效的服务渠道，对已接受服务的客户的体验反馈进行分析，同时对客户进行跟踪调查，找出当前金融产品领域的空白，经过分析总结再向总行进行反馈，进而开发满足客户需求的新型金融产品，利用互联网积极配合总行建立网上银行互联商务及加强各地区物理网点的联系，建立一个以总行为中心，各分行分散围绕的金融运营体系，将线上线下各个网点紧密联系起来，为对象客户提供高质量、无盲点、全套式的金融服务。
3.优化网点布局
银行网点的布局直接关系到整个商业银行运营的效益，影响新形势下商业银行网点转型工作的开展。
商业银行网点的布局应考虑布局的有效性，按照实际需求对网点进行增减或者取缔，对于地理位置好的网点进行有效标准化的改建，增设网点使其对区域覆盖更为广泛，同时对于周边环境不太适合网点开设或者区域面积小的进行一定的撤除，进而保证每个网点发挥出其最大的优势，提升商业银行经营效益。
在对网点增减的同时，相关部门应对网点的发展有着长远的规划，善于结合当下互联网技术，让新型网点的布局更加合理、更加科学。
参考文献：
[1]蒋韵.中国农业银行眉山分行网点转型项目方案设计研究[D].云南师范大学，2013.
[2]严洁，龙淋.新形势下商业银行旗舰网点效能提升的路径探讨[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2017（3）.
[3]罗春和.新形势下县域农行推进营业网点二次转型的路径选择[J].消费导刊，2017（2）.。