Hay group海氏三要素评估法
海氏三要素岗位评估体系
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导
贸易助理、木工
4、一般性规范的
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
5、有指导的
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导
大多专业岗位、部分经理、部分主管
6、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向
350
中等业务的
87
100
100
115
115
132
115
132
132
152
152
175
152
175
175
200
200
230
200
230
230
264
264
304
264
304
304
350
350
400
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
高等业务的
115
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）。
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。
解决问题的能力
在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力
152
152
175
200
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
HAY法岗位价值评估方法培训
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可以 用于大型组织
可以较准确确定 相对价值
可以较准确的确 定相对价值、适 用于多类型岗位
缺点
主观性大、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业 对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度 、无法确定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变化
9
岗位价值评估方法
海氏岗位分析指导图表（之一）：知识技能
知识技能Know How ：
是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能，这些知识和 技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。The sum of every kind of knowledge， skill and experience required for standard acceptable performance.指使工作达到规定的标准所需要的 、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。
岗位价值评估方法（海氏）培训
2016年
岗位价值评估方法
目录
简述：岗位价值评估 • 岗位价值评估的定义 • 岗位价值评估的意义 • 岗位价值评估的原则 • 岗位价值评估的步骤 • 岗位价值评估的方法
海氏（Hay）岗位价值评估体系介绍
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
岗位价值评估的原则
对事不对人：此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基 础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格 与条件。
岗位的相对价值：岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗 位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、 评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。
海氏评估法
所谓职务的“形状” 所谓职务的“形状”主要取决于知能和 解决问题的能力两因素相对于岗位责 任这一因素的影响力的对比与分配。 任这一因素的影响力的对比与分配。
• 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个 要素及相应的标准进行评估打分， 要素及相应的标准进行评估打分，得出每 个岗位评估分， 个岗位评估分，即 岗位评估分=知识技能得分 解决问题得分+ 知识技能得分+解决问题得分 岗位评估分 知识技能得分 解决问题得分 应负责任得分。 应负责任得分。 • 其中知识技能得分和应负责任评估分和最 后得分都是绝对分， 后得分都是绝对分，而解决问题的评估分 是相对分(百分值 百分值)， 是相对分 百分值 ，经过调整为最后得分后 才是绝对分。 才是绝对分。
• 这三个付酬因素又分别由数量不等的子因 素构成， 素构成，同时每一个子要素又都有不同的 释义。 释义。
通常标准
• 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位 的形状构成，并据此给知能、 的形状构成，并据此给知能、解决问题的 能力这两因素与责任因素各自分配不同的 权重， 权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数， 重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为100％。 γ+β=1。 恰为 ％。 。 • 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山 根据一般性原则，我们粗略地确定“ 下山型” 平路型” 型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为（ ％ ％）、（70 的权重分配分别为（40％+60％）、（ ％）、（ ％）、（50％ ％+30％）、（ ％+50％）。 ％）、（ ％）。
• 海氏工作评价系统实质上是一种评分 根据这个系统， 法，根据这个系统，所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种， 的最主要的付酬因素有三种，即 • 技能水平 • 解决问题的能力 • 承担的职务责任
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏岗位评价法
现在，我们对营销副总这个岗位进行评 价，以全面了解和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识， 并且需要在部门内树立起良好的权威。因此，专业知 识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营 销副总需管理各种营销人员，需要具备很高的管理技 巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面 等级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人 际技能。因此，人际技巧这一维度，营销副总被评为 关键等级。因此，从表1可以得出，营销副总的技能因 素价值为1400。
一、技能水平
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业 务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：
· 有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、 初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术 的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术 的八个等级； · 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍， 分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等 级； · 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分 为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表1所示，即为 该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异， 遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
γ +β =1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ =β ，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γ >β ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γ <β ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山 型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀 窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系 技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任）
海氏岗位评估法介绍
海氏岗位评估法介绍海氏岗位评估法介绍岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。
1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华〃海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。
海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。
具体包含三个维度：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。
以技能水平利用率（%）来测量。
解决问题能力进一步分为两个维度：——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
合益咨询公司
合益咨询公司合益的客户合益Hay（合益）集团曾经与7000多个全球客户合作，遍布每个业务领域。
因此，我们有处理各种商业问题的丰富经验，我们非常擅长帮助客户以最好的方式解决这些问题以获取成功。
合益我们与大型的跨国公司和政府组织都有合作经验。
但是，我们也与许多新兴的公司和其他中小企业合作。
不管客户公司规模如何，我们坚信每一个客户都是与众不同的，都面临着各自独特的挑战。
我们努力去理解他们的问题，从来不会用所谓“万能”的方法应付他们。
实际上，我们针对每一个客户所处的环境调整我们的方法，亦即最终调整我们的解决方案。
我们帮助客户实现更好、更有效果和更高效率的运作。
合益更重要的是，我们尊重每个客户的文化与历史，并且我们努力在这个文化背景的基础上做出最好的成果。
合益通常，客户关注的核心问题是“变革”。
他们想要知道如何去理解变革并管理变革，如何让员工在变革的过程中建立对组织变革的承诺，如何培养适应未来改变的能力。
实际上，如果高层管理者不懂得如何去执行企业的战略，那么即使是最好的战略也会失败。
合益简而言之，Hay（合益）集团了解企业变革及其动力机制。
我们运用我们的知识与洞察力去帮助客户的高层管理者们将战略转化为现实。
DuPont（杜邦）Rohm & Haas（罗门哈斯）Bayer（拜耳）BASF（巴斯夫）Dow Chemical（陶氏化学）Mitsubishi Chemical（三菱化学）Air Liquide Air Products（空气化工产品）PPGShell Chemicals（壳牌化学）BP Chemicals（英国石油）宝洁公司（Procter & Gamble）联合利华（Unilever）吉百利史威士（Cadbury Schweppes）Sara Lee 英美烟草（BAT）SAB Miller 喜力（Heineken）英博啤酒集团（InBev）沃尔玛家乐福IBM 微软西门子中国移动中国电信爱立信华为......Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
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企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法, 岗位评估方法Hay group 的海氏系统法Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在1951 年开辟出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍合用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那末通过投入什么才干有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那末具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一辈子产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成对付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500 强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那末通过投入什么才干有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那末具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一辈子产过程，来获得最终的产出“应负责任” ，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每一个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对照与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：1 、“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2 、“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
3、“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开辟、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素释义要使工作绩效达到可接专业理论知识受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和管理诀窍识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的 (第一级) 到权威专门技术的 (第八级)为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级，从起码的(第一级)到全面的 (第五级)子因素释义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知付酬因素技能水平子因素下面将对表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职 务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为 8 个等级， 从基本的(第 1 级)到权威专门技术的(第八级)。
表 2 举例复印机操作员能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、定单收订员 一个工作流程对一些基本的方法和工艺熟练，需具人力资源助理、 秘书、客户服 有使用专业设备的能力 务员、电气技师能应用较为复杂的流程和系统， 此系调度员、行政助理、 拟稿人、 统需要应用一些技术知识 (非理论性维修领班、资深贸易员 的)对涉及不同活动的实践所相关的技会计、劳资关系专员、工程师、 术有相当的理解， 或者对科学的理论人力资源顾问、中层经理 和原则基本理解通过对某一领域的深入实践而具有 人力资源经理、 总监、综合部 相关知识，或者/并且掌握了科学理 门经理、 专业人士 (工程、 法等级 A 、基本的 B 、初步业务的C 、中等业务的D 、高等业务的E 、基本专门技术F 、熟悉专门技术说明熟悉简单工作程序 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的” 、“重要 的” 、“关键的”三个等级指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的) 到只作了含混规定的第八级(抽象规定的)指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 (重 复性的)，到彻底无先例可供借鉴的第五级(无先例的) 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子 因素包含九个等级，从自由度最小的第一级(有规定的)到自由度最大的第九级(普通性无指引的)该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或者偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用，即与本企业内外 其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任可能造成的经济性正负性后果。
该子因素包括四个等级，即弱小的、 少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限， 具体数额要视企业的具体情况而定人际技能在工作中发现问题，分思维环境解 决 问 题析诊断问题，权衡与评 的能力 价对策，做出决策等的能力 思维难度行动的自由度指职务行使者的行动对承 担 的 职工作最终结果可能造成职务对后果 形务责任 的影响及承担责任的大成的作用小职务责任● 管理决窍等级 说明 岗位Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而会计、分析员、一线督导和经 不关心对其它活动的影响 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活主任、执行经理 动涉及几个部门的协调等Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或者对组助理副总、副总、事业部经理 织的表现有决定的影响Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或者 中型组织 CEO 、大型组织的副 对组织的规划，运作有战略性总 的影响Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO● 人际技能2 、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或者过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表 3思维环境的等级划分有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可即将获得协助高度常规性的 常规性的说明 岗位对多数岗位在完成基本工作时会计、调度员、 打字员 均需基本的人际沟通技巧，基 本沟通技巧要求在组织内与其 他员工进行礼貌和有效的沟 通, 以获取信息和澄清疑问理解和影响人是此类工作的重定货员、 维修协调员、 青年辅 要要求。
此种能力既要理解他 导员 人的观点，也要有说服力以影 响行为和改变观点或者改变处 境，对于安排并督导他人工作 的人， 需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位， 人力资源督导、 小组督导、大 需要最高级的沟通能力。
需要部份经理、大部份一线督导、 谈判技巧的岗位的沟通技巧也CEO 、助理副总、副总 属此等级等级 1、基本的2．重要的3、关键的论精通理论，原则和综合技术在综合技术领域成为公认的专家律等方面)专家(工程、法律等方面)、 CEO 、副总、高级副总裁 公认的专家G 、精通专门技术H 、权威专门技术思维难度的等级划分：3 、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任表 4行动的自由度 职务对后果形成的影响举例等级说明说明 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导此岗位全部或者部份有标准的规 程、普通工作指示和督导。
此岗位全部或者部份有先例可依 或者有明确规定的政策，也可获 督导仅就本质和规模， 此岗位有相关的功能性政策，需决定其活 动范围和管理方向就本质和规模， 此岗位有粗放的功能性政策和目标， 以及宽泛的政策有组织政策的指导，法律和社 举例.体力劳动者 .工厂工人 普通维修工 普通文员 贸易助理 木工 秘书、生产线工人、大多数 一线文员大多专业岗位、部份经理、部份主管某些部门经理、某些总监、某些高级顾问某些执行经理、某些副总助 理、某些副总关键执行人员、某些副总、 CEO. 等级R 、有规定的A 、受控制的B 、标准化的C 、普通性规范的D 、有指导的E 、方向性指导的F 、广泛性指引的G 、战略性指引重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻觅方案 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案无先例的 新鲜的或者不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案半常规性 有较明确定义的复杂流程，有不少的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些含糊、抽象 普通规定的 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和普通规定的原则下思量， 有不少 含糊、抽象的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思量表 5 描述海氏工作评价系统付酬因素:表 6 技能水平的分析管理诀窍起码的 相关的 多样的 广博的 全面的基 本重要关 键基本重要关 键基本重要关 键基 本重 要关 键基 本重 要关 键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230人际技能专 业基本 理 论付 酬因素要使工作绩效 达到可接受的技 能水平所必 需 的水平 专 门知识及相 应 的 实 际 运 作 技能的总和在 工 作 中 发 现解 决 问题， 分析诊断 问 题 问题， 权衡与评 的 能 价对策， 做出决力 策等的能力 子因素专业理论知识管理诀窍人际技能思维环境思维难度行动的自由度 子因素释义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。