公司人力资源调配策略
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一：某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词：成功整合
详细描述：该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施，包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等，成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险，减少人员流失和 组织动荡，保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
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文化差异
并购双方可能存在文化差 异，包括价值观、管理风 格、员工行为等方面，给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧，导致优秀 员工流失，给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理，各 部门之间的职责是否清晰，是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅， 是否存在冗余或低效的环节，并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等，以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比，分析并购对企业经营的影响，以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人： 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后，对双 方的人力资源进行优化配置，实现双 方人力资源的协同效应，提高企业的 整体效率和竞争力。
科技公司的人才战略和人力资源管理
科技公司的人才战略和人力资源管理在当今时代，科技公司成为了世界经济和社会发展的重要驱动力。
互联网、人工智能、物联网、大数据等领域的科技公司层出不穷，这些公司都拥有一个共同的问题：如何招募、培养和留住优秀人才。
人才是科技公司发展的关键，对于科技公司的人才战略和人力资源管理需要多方面考虑。
首先，科技公司需要制定全面的人才战略。
创新是科技公司的核心竞争力，对于创新的推动往往依赖于企业文化和人才队伍的力量。
科技公司需要从市场需求、企业战略和团队管理等多方面考虑，分类制定不同的人才招募和培养策略。
例如，对于市场营销团队，应该注重招募具有营销能力和市场洞察力的人才；对于技术研发团队，应该注重招募具有技术专长和创新意识的人才。
除了纵向的分类，横向的跨界招聘也很重要。
对于一些跨足多个领域的科技公司，招聘人才需要更加注重跨界和融合。
其次，创新的科技公司需要重视人力资源管理。
人力资源管理包含人员的聘用、开发、激励和留存等环节。
对于科技公司，由于行业发展快速，技术迭代换代也十分频繁，人才的迭代也不可避免。
因此，科技公司需要制定科学合理的人才管理体系。
在聘用方面，招聘人员需要科学考核，不仅要考虑专业知识水平和实际经验，还要注重人员的稳定性和团队协作能力。
在开发方面，科技公司需要建立完整的人才培养体系，将培养工作纳入到日常工作中。
在激励方面，科技公司需要制定符合员工需求的薪酬体系和可行的福利制度。
在留住方面，科技公司需要为员工提供更好的晋升机会，并关注员工的个人发展和生活需求。
最后，科技公司在人才招聘和管理方面需要注意人的因素。
科技公司中的人才大多是高素质的中青年人，他们对于职业发展和生活质量要求较高。
在招聘和管理方面需要从人的角度出发，强调企业文化的价值和相应的人文氛围。
同时，科技公司需要注重员工的参与感和权利感，建立民主、公正、透明的企业氛围和人际关系。
这不仅可以促进团队的凝聚力和向心力，也可以提高员工的工作积极性和创新精神。
人力资源在企业的swot分析及应对策略
企业人力资源在企业的swot分析概要人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。
人力资源管理对于企业发展有着十分重要的意义，本文首先对我国企业人力资源管理进行了SWOT分析。
但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展，本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了相应的解决对策。
一、当前我国企业人力资源管理的SWOT分析●优势分析1、国有企业劳资关系比较和谐。
包括企业内部员工相互关系的和谐和企业外部与环境的和谐。
在人力资源管理中注重培养员工的归属感、忠诚度。
因此,劳资关系和谐的国有企业,在企业危机之际,员工们会产生极大的向心力和凝聚力,这对企业的生存和发展尤为重要。
}2、民营企业人力资源管理相对规范化。
经历改革开放和加入WTO，我国民营企业通过对管理改革的实践和欧美国家先进人力资源管理理念的引进，在人力资源管理观念及具体管理技术方法上取得了较大的进步。
如逐步建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型,形成了员工的选、育、用、留原则和对人员的选拔、培养、任用、考核原则。
●劣势分析1、缺乏专业的人力资源管理手段。
大多数企业缺乏严格的招聘、培训、考核、激励、晋升等程序性的规则，使得企业不能做到“适得其人、人岗匹配、人尽其才”，从而限制员工职业生涯的发展，导致企业内部优秀员工大量流失。
2、不重视员工的培训。
我国一些企业招聘人才过于注重学历,在用人过程中不重视对员工的培训。
即使进行培训也只是着重于中高层经理,普通员工培训往往被忽视。
目前销售管理人才供给不足，现有销售中层管理水平较低。
●机会分析1、中国传统文化的影响。
儒家学派的“民为邦本,民固国兴”,道家的“天人合一”,都提出了重视人的作用,并把人作为管理成功的基础和核心;《孙子兵法》中写道“以静待哗,以治其心”正说明了管理要重视调动下属的积极性;儒家“任人唯贤”,重视选拔人才。
公司各成长周期的人力资源策略
公司各成长周期的人力资源策略1. 引言公司的发展阶段可以分为创立期、成长期、成熟期和衰退期。
不同发展阶段的公司面临不同的人力资源挑战。
本文档旨在分析公司各成长周期的人力资源策略，并提出相应的解决方案。
2. 创立期的人力资源策略2.1 招聘策略- 侧重于吸引具有创业精神和能力的优秀人才。
- 招聘具有潜力且愿意共同成长的人才。
- 低成本招聘，如利用社交媒体、校园招聘等。
2.2 培训与发展策略- 提供在岗培训，提高员工的专业技能。
- 鼓励员工自我学习，提供学习资源。
2.3 激励策略- 实施股权激励，让员工分享公司成长的红利。
- 提供有竞争力的薪酬福利。
3. 成长期的人力资源策略3.1 招聘策略- 拓展招聘渠道，提高招聘效率。
- 引进具备丰富行业经验的人才。
3.2 培训与发展策略- 建立完善的培训体系，提升员工综合素质。
- 提供职业发展路径，鼓励内部晋升。
3.3 激励策略- 完善薪酬体系，提高绩效奖金。
- 实施多元化激励机制，如员工福利、晋升机会等。
4. 成熟期的人力资源策略4.1 招聘策略- 优化招聘流程，提高招聘质量。
- 注重人才梯队建设，培养未来领导者。
4.2 培训与发展策略- 持续提供专业培训，提升员工竞争力。
- 实施职业生涯规划，助力员工实现个人目标。
4.3 激励策略- 完善福利制度，提高员工满意度。
- 实施长期激励，如股票期权、退休金计划等。
5. 衰退期的人力资源策略5.1 招聘策略- 优化人员结构，控制成本。
- 引进具备创新能力的人才，助力公司转型。
5.2 培训与发展策略- 加强员工技能培训，提高 adaptability。
- 鼓励员工参与创新项目，寻找新的增长点。
5.3 激励策略- 保持竞争力薪酬福利，留住关键人才。
- 创造良好的企业文化，提升员工凝聚力。
6. 总结公司各成长周期的人力资源策略应根据阶段特点进行调整。
在创立期和成长期，注重招聘有潜力的人才、提供培训和股权激励；在成熟期，关注人才梯队建设和长期激励；在衰退期，优化人员结构、加强培训和创新能力培养。
人力资源部员工调配管理流程
人力资源部员工调配管理流程人力资源部员工调配管理流程是指根据公司的发展需要和员工的综合素质，通过合理安排和调整员工的工作岗位和职责，实现人力资源的合理配置和最优化利用的过程。
下面是一个较为常见的人力资源部员工调配管理流程，具体内容如下：1.调配需求确认在进行员工调配前，人力资源部首先需要与相关部门和领导沟通，了解其需求和调配意愿，确保调配决策的合法性和合理性。
同时，也要充分了解员工的综合素质和能力，以评估其适应新岗位的可能性。
2.调配计划制定在明确调配需求后，人力资源部制定具体的调配计划。
这里需要考虑到员工的专业背景、技能水平、工作经验、职业发展意愿等因素，综合评估每个员工适合调配到哪个岗位或项目，并制定详细的调配方案。
同时，还要考虑员工原有岗位的空缺情况，确保原岗位工作的顺利进行。
3.调配方案通知制定好调配方案后，人力资源部将调配方案通知相关部门和员工。
在通知中，应明确调配的原因、目的、岗位要求、工作内容、工作地点、薪资待遇等信息，以便员工和相关部门做好转岗前的准备。
4.员工调配安置当员工接到调配通知后，人力资源部将根据调配方案做好员工的调动安排。
这包括与相关部门和员工进行面谈，详细了解双方的需求和意愿，进一步明确调配细节，以及协助解决员工转岗过程中的问题和困难，确保员工顺利转岗，快速适应新的工作环境。
5.调配结果评估一段时间后，人力资源部将对员工调配的效果进行评估。
这包括评估员工在新岗位上的工作表现、适应程度、任职满意度等，以及评估调配前后员工的个人发展和岗位需求的匹配度。
通过评估结果，人力资源部可以调整调配计划和策略，进一步优化员工的工作安排和岗位配置。
6.符合条件员工的培训和发展在进行员工调配的过程中，对于一些需要提升能力的员工，人力资源部可以通过培训以及其他发展机会来帮助他们适应新的工作岗位，提高工作能力和职业素养。
这包括组织相关技能培训、提供专业指导和辅导，以促进员工的职业发展和成长。
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
人力资源工作方案（精选5篇）
人力资源工作方案（精选5篇）人力资源篇1一、员工引进、调配、管理方面1、20xx年共引进新员工xx人。
人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。
在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流，选拔出了能够适应公司发展的新人，并与他们签订了就业协议。
招聘工作中为了达到更好的招聘效果，继续开通“智联招聘”的网络招聘业务，利用智联招聘网站发布招聘信息，网络的便捷为公司招聘注入新的方式，更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。
7月份，安排xx名新员工参加入职体检，为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。
全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续，免去了外地员工的后顾之忧。
公司为员工办理集体户，这是一项为本公司员工提供的服务，对于不在公司工作的离职人员，坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。
2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作，已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。
下一步，将继续加大员工的招聘工作力度，特别是在春节后，计划多次参加海尔路的人才市场招聘会，为公司招聘到合格的新员工。
3、积极的做好了人力资源的调配工作，在公司现有人力资源的情况下，根据现有人员状况，针对各项目部的人员岗位需要，对多个项目部的组成人员进行了及时调整，通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。
但随着新员工的加入，仍存在着许多的不足，人员良莠不齐，今后人力资源部将加大对新员工的考核力度，对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位，对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止。
二、社会保险、劳动合同、薪酬、绩效考核方面。
1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作，也属于基础性的工作，这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益，对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。
全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续，为xx人办理了劳动合同续订手续，为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。
人力资源计划中的人员编制管理策略
人力资源计划中的人员编制管理策略人力资源是企业最重要的资本之一，而人员编制管理在人力资源计划中起着至关重要的作用。
合理的人员编制管理策略能够帮助企业实现职能部门和岗位的有效组织，提高工作效率，保证人力资源的合理利用。
本文将探讨人力资源计划中的人员编制管理策略，并提供一些建议和方法。
一、了解人员编制管理的意义人员编制管理是人力资源计划的基础，它既关系到企业的组织架构，也涉及到工作流程的设计。
合理的人员编制可以优化企业的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，确保生产效率和工作质量。
人员编制管理还能够帮助企业合理配置人力资源，防止人力资源浪费和资源的闲置。
二、确定合理的组织结构组织结构是人员编制管理的基础，它包含了企业内部各个职能部门和岗位之间的关系与层级。
在人力资源计划中，企业需要评估当前的组织结构，并确定是否需要进行调整。
在调整组织结构时，企业应该根据实际情况和发展需求，合理划分职能部门，明确岗位职责和权限，并确保各个部门之间的协调与合作。
三、制定合理的岗位需求计划岗位需求计划是人力资源计划的重要组成部分，它通过对企业业务需求和岗位职责的分析，确定企业未来一段时间内所需的岗位数量和岗位类型。
企业可以根据生产经营规模、技术水平以及市场需求等因素，制定相应的岗位需求计划，并结合人员编制管理策略，实施有效的人员招聘和选拔。
四、采用灵活的人员调配模式人力资源计划的实施过程中，灵活的人员调配是必不可少的。
企业应该根据实际情况，合理调剂和分配人力资源，以适应市场的变化和企业发展的需要。
例如，在某个部门需要加大人力投入时，可以通过内部调岗或岗位转换的方式，调配人员资源，提高生产效能。
五、优化薪酬制度和绩效考核体系薪酬制度和绩效考核体系是激励和约束员工的重要手段。
在人力资源计划中，企业可以通过优化薪酬体系，建立合理的激励机制，提高员工的积极性和工作满意度。
同时，建立科学公正的绩效考核体系，根据员工的工作表现和贡献，进行评价和奖惩，促进员工的进一步发展。
人员配置_公司组织架构与人员配置计划
基层员工架构
包括各部门基层员工，是 公司业务的具体执行者， 负责完成各自岗位的工作 任务和绩效目标。
组织架构调整必要性分析
适应市场变化
随着市场环境的变化和公司业务的发展， 现行组织架构可能无法适应新的市场需求 和业务模式，需要进行相应的调整。
提高管理效率
激发员工潜力
通过组织架构调整，可以激发员工的潜 力和创造力，提高员工的工作积极性和 满意度，增强公司的凝聚力和竞争力。
设定明确的评估指标
包括招聘周期、员工满意度、离职 率等，以量化评估人员配置计划的 效果。
建立定期评估机制
每季度或半年度对人员配置计划进 行评估，总结经验教训，提出改进 措施。
将评估结果与绩效考核挂钩
将人员配置计划的执行情况纳入部 门和员工的绩效考核体系，激励大 家共同关注并推动计划的成功实施。
引入第三方评估机构
根据公司业务战略，分析 未来业务发展重点和方向， 以及可能面临的风险和挑 战。
技术创新与应用
关注行业内技术创新和应 用情况，分析新技术对公 司业务的影响和机遇。
人员需求预测方法介绍
定量预测方法
采用数学模型、统计分析等工具， 对历史数据进行趋势分析和预测。
定性预测方法
通过专家访谈、问卷调查等方式， 收集相关人员对未来人员需求的意 见和建议。
法律法规变化
劳动法等相关法律法规的变化 可能带来合规风险，影响人员
配置计划。
针对性风险应对措施制定
优化招聘策略
加大招聘渠道投入，提高招聘效率； 加强候选人筛选与评估，确保招聘质 量。
完善员工福利与发展计划
提供有竞争力的薪酬福利，搭建良好 的职业发展平台，降低员工流失率。
加强岗位培训与指导
人力资源统筹与配置制度
人力资源统筹与配置制度一、总则为了更好地利用和管理人力资源，实现企业的发展目标，加强机构组织架构的建设和优化，规范人力资源的配置和统筹管理，订立本制度。
二、组织机构1.人力资源部是企业的具体实施部门，负责订立和执行人力资源的统筹与配置策略。
2.各部门经理负责依据实际业务需求提出人力资源需求，并搭配人力资源部进行资源配置。
三、人力资源需求猜测和计划1.各部门需提前3个月向人力资源部提出下一季度的人力资源需求猜测和计划。
2.人力资源部依据企业整体发展规划和各部门需求，进行人力资源的综合猜测和计划编制。
3.人力资源部将编制好的人力资源需求计划报请企业高层审批后执行。
四、人员招聘与选拔1.人力资源部负责组织和实施人员招聘与选拔工作。
2.招聘需求通过企业内部招聘、社会招聘等途径进行，同时可委托专业招聘机构参加。
3.岗位招聘经过初试、复试、综合面试等环节，择优录用合适人选。
4.招聘程序中应保证公平、公正，不得鄙视任何性别、年龄、宗教、民族等个人身份。
五、资源配置和调配1.人力资源部依据部门的需求和员工的本领、素养等因素，进行全员资源调查和数据收集。
2.依据调查数据和企业发展战略，订立人力资源配置方案。
3.人力资源部依据配置方案，布置员工调动、转岗、升迁等情况。
4.员工调动、转岗、升迁应符合相应的条件和程序，确保公平公正。
六、职位晋升与晋级1.员工的职位晋升应依据个人绩效和工作表现来评定。
2.职位晋升有责任制和职业资格制两种方式，分别依照不同的标准进行评定。
3.职位晋升需申报，经过部门经理介绍和人力资源部审批后，由企业高层决议。
七、离职与解聘1.员工提出离职申请应提前30天向人力资源部门提出，并履行完毕所在部门交接手续。
2.若员工违反公司规章制度、严重失职、贪污腐败等行为，公司有权解雇员工。
3.解雇程序中应符合劳动法规定，供应合理且详尽的解雇原因。
八、薪酬福利与绩效考核1.薪酬福利依据员工岗位、工作表现、市场行情等因素确定。