连锁门店管理层人才胜任力模型
管理者胜任力模型
管理者胜任力模型领导能力是指一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。
其中，理解组织目标是领导者必备的能力之一，因为组织目标是管理者和组织成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。
另外，领导者还需要通过与员工沟通来了解员工的思想，并以适当的引导进行管理。
最后，建立合理的授权体系也是领导能力的重要组成部分，包括责任分解、权力授予、授权检查与跟踪、授权终止与评估。
词条2领导能力Leadership可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
1）理解组织目标：组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的。
领导者需要理解组织目标，将其传达给员工，并激励员工为实现目标而努力工作。
2）员工沟通：领导者需要与员工进行沟通，了解他们的思想和需求，并以适当的方式进行管理。
3）建立信任：建立与员工之间的信任关系是领导者成功的关键之一。
领导者需要展现出诚实、公正和透明的态度，让员工相信他们的决策是为了组织和员工的利益。
4）激励员工：领导者需要激励员工，让他们感到自己的工作具有意义和价值。
激励方式可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，如表扬和认可。
5）建立合作关系：领导者需要建立与员工之间的合作关系，推动团队协作，实现组织目标。
领导能力是一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。
领导者需要理解组织目标，并将其传达给员工，激励员工为实现目标而努力工作。
同时，领导者还需要与员工进行沟通，建立信任关系，激励员工，以及建立合作关系，推动团队协作，实现组织目标。
在力的工作环境，为员工提供必要的培训和发展机会；能够有效地组织并激励团队成员，使其在共同目标下高效协作，共同完成任务；能够有效地管理组织的资源，包括人力、物力和财力，合理分配和利用资源，实现组织的可持续发展；能够及时地发现和解决问题，对团队成员的表现进行及时的反馈和指导。
管理人员通用胜任力模型
管理类工作是"工作胜任特征评价"（Job Competency Assessment, JCA）方法所研究的最大的工作类别。
由于管理类工作十分普遍而旦重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础，包括各种等级的工作（从第一线主管至总经理）、务种部门（生产制造、市场、销售、人力资源、教育等），以及各种环境（企业、军事、教育、保健、金融服务等）。
一般管理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。
该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作。
注：每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列，频率最高或最重要的首先列神击与影响力（IMP）皱好的管理占会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：•关注个人的影响力，努力建在个人信用，或让他人肘自己保留特定的印象「•考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响。
有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
.杰出的主管经常使用各种不同的技巧宜接说服F«：•使用资料或其他信息•指出他人的优点•使用具体的范例、视觉辅助材料或示范•通过道理或逻辑来解释•通过不同的技巧来说服成就导向（ACII）成就导向指为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机与感务由丁管理在的I：作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下福,还包括对权力的需求“具体表现为：•经常评彷白（2、团队或卜属的工作结果，思考评估方式，与下属讨论这些评估方式是否适当.•寻找更好、更快和更有效率的方法来做申矿• 设定明确的、具有挑战性的目标•激发下属潜能3..团队合作（TW）团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征，主要应现为：•寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务中一•肯定团队、认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。
最新店长的能力素质胜任力模型
2-1 敬业 & 忠诚
❖ 热爱自己的行业 ❖ 满腔热忱地对待自己的事业 ❖ 积极努力地对待自己的工作 ❖ 忠实地维护公司的利益 ❖ 同企业同舟共济
2-2 诚实 & 公正
❖ 诚实的态度面对公司、员工和顾客。 ❖ 及时准确的完成上传下达工作。 ❖ 公正地对待人和事。 ❖ 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
❖ 在基本工作标准上起到模范作用。 ❖ 注意个人的行为将可能产生的影响。 ❖ 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 ❖ 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
现的简单问题或较严重的问题。 ✓ 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预
防问题的发生。
❖ 分清轻重缓急。
3-2 沟通、交流和协调的能力
❖ 交流能力： ✓ 书面和口头的表达能力-开会、演讲、汇报 ✓ 勤奋的思考能力-同别人交流的基础。 ✓ 煽动性和影响力-强烈的自信、从影响观念和思 维方式入手。
3-3 学习的能力
❖ 知识和经验构成了自信。 ❖ 拒绝学习就是愚蠢的开始。 ❖ 学习的乐趣和目的在于传播和应用。 ❖ 学习的心态-敞开的新态。
进 入 夏 天 ，少 不了一 个热字 当头， 电扇空 调陆续 登场， 每逢此 时，总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ，是记 忆中的 农村， 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 ， 每 逢 进 入夏天 ，集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ，不论 男女老 少，个 个手持 一 把 ， 忽 闪 忽闪个 不停， 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ，于是 三五成 群，聚 在大树 下 ， 或 站 着 ，或随 即坐在 石头上 ，手持 那把扇 子，边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ，热得 满头大 汗，不 时听到 “强子 ，别跑 了，快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ，跑个 没完， 直到累 气喘吁 吁，这 才一跑 一踮地 围过了 ，这时 母 亲总是 ，好似 生气的 样子， 边扇边 训，“ 你看热 的，跑 什么？ ”此时 这把蒲 扇， 是 那 么 凉 快 ，那么 的温馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树， 制作简 单，方 便携带 ，且蒲 扇的表 面 光 滑 ， 因 而，古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ，实即 今 日 的 蒲 扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ，人们 最常用 的就是 这种， 似圆非 圆 ， 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今， 我的记 忆中， 它跨越 了半个 世纪， 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ，携带 着特有 的念想 ，一年 年，一 天天， 流向长
管理胜任力模型与任职资格标准
一、概述管理胜任力模型与任职资格标准是企业人力资源管理中非常重要的概念。
通过对这两个概念的梳理和深入理解，可以帮助企业更好地选拔、培训和评估管理人员，从而提升整个组织的运营效率和竞争力。
本文将从理论和实践的角度分析管理胜任力模型与任职资格标准，并探讨其在人力资源管理中的应用。
二、管理胜任力模型的理论基础1. 管理胜任力模型的定义管理胜任力模型是指在特定管理岗位上，成功完成相关工作所需的知识、技能和能力的概括性描述。
它能够帮助企业界定所需管理人员的能力要求，对管理人员进行选拔、培训、评估和激励。
管理胜任力模型是管理心理学、组织行为学和人力资源管理学的重要理论基础之一。
2. 管理胜任力模型的构成要素管理胜任力模型通常由多个要素构成，包括认知能力、情感能力、人际交往能力、领导能力、行为能力等。
每个要素又可以细分为若干具体的能力指标。
通过这些要素和指标的描述，可以形成对管理人员能力要求的全面和具体的理解。
3. 管理胜任力模型的建立方法建立管理胜任力模型需要深入研究特定岗位的工作内容和工作环境，深入了解并分析成功管理者的行为和能力特点，通过问卷调查、面试、案例分析等方法，收集数据和信息，经过统计分析、因子分析和专家意见汇总，最终确定能够描述特定管理岗位胜任力的要素和指标。
三、任职资格标准的定义和特点1. 任职资格标准的概念任职资格标准是指确定特定管理岗位上候选人应具备的学位等级、工作经验、技能和能力等条件的标准。
任职资格标准是招聘和选拔工作的重要依据之一，它可以帮助企业明确招聘要求，筛选符合条件的候选人，提高招聘效率和成功率。
2. 任职资格标准的特点任职资格标准通常由学位等级要求、工作经验要求、专业技能要求、能力要求等要素构成。
任职资格标准是根据管理胜任力模型和特定管理岗位的实际需求确定的，它具有科学性、操作性、统一性和针对性等特点。
3. 任职资格标准的建立过程建立任职资格标准需要对特定管理岗位的工作职责和工作要求进行系统分析和综合评估，结合管理胜任力模型和组织的战略目标，确定所需的学位等级、工作经验、技能和能力等条件，通过调研、专家讨论和管理层审议等程序，最终形成具体的任职资格标准。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
管理岗位胜任力模型
2级
不断表现出更新自己管理知识及提高自身能力的兴趣； 主动收集相关信息，为公司的各类培训课程提供资源； 积极带动团队建立部门的学习氛围，并积极参加各类 发展培训
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
高瞻远瞩
3级
4级
管理人员职业发展路径
总监 高级经理 经理 副经理
高级主管 主管
管理人员职业能力要求
主管 商务能力 客户导向 2 高级主管 副经理 2 3 经理 3 高级经理 4 总监 4
执行力
人际能力 团队合作 沟通
3
3 3
3
3 3
3
3 3
3
4 4
4
4 4
4
4 4
激发动力
学习与进取 管理能力 组织发展
商务能力要 素 级别 等级描述 典型行为
1级
设立明确地目标；清晰明确地安排任务；明确本部门各 岗位的工作流程
设立明确的目标，团队内所有员 工都明确团队的目标；在明确本 部门各岗位的工作流程的基础上， 安排任务需要清晰明确。避免特 别喜欢某些员工，定期组织会议
2级
设立符合组织的KPI体系，评估员工个人意愿、能力并 依此提供一对一辅导 使用不同地激励方法认可员工的业绩，真诚的感谢员工 的付出 明确本部门各岗位的工作流程，并能将流程进行梳理
商务能力 要素 级别
1级
等级描述
以身作则，信任 他人，并得到他 人认同 有意识、主动激 励他人，处事积 极热情 掌握并了解怎样 激励他人的工具 和方法 持续、长效让团 队成员自发地激 情工作，并带动 团队成员间彼此 主动互相激励
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
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连锁门店管理层人才胜任力模型
店长
✧领导能力：能够制定并执行店铺的整体发展战略，指导团队成员，
激发员工的工作动力和创造力，推动业务增长和提升盈利能力。
✧经营管理：具备全面的业务知识和商业意识，能够制定年度经营
计划，合理调配资源，优化运营流程，提高销售额和利润率。
✧顾客关系管理：注重顾客体验，建立良好的顾客关系，提供优质
的服务，解决问题并处理投诉，增强顾客忠诚度和口碑传播效应。
✧人员管理与团队建设：招聘、培训和激励员工，制定绩效考核机
制，提高团队整体素质和工作效率，促进员工的个人成长和发展。
✧沟通协调能力：与上级、下属和同事之间有效沟通，建立良好的
工作关系，处理各种关系和冲突，保持团队的和谐与合作。
前厅经理
✧顾客服务：注重顾客需求，提供热情周到的服务，解答顾客疑问，
处理投诉，确保顾客满意度和重复消费。
✧团队管理与协作：能够有效分配工作任务，培训员工，协调前厅
工作流程，确保顾客高效、顺畅的用餐体验。
✧问题解决能力：快速应对突发情况和问题，善于解决餐厅运营中
的各类疑难问题，保持服务质量的稳定性。
✧销售推广能力：根据市场需求制定销售策略，推广餐厅产品和服
务，提高销售额和顾客满意度。
✧绩效管理：制定绩效考核机制，跟踪员工绩效，提供有效的反馈
和奖励，激励员工的工作动力和积极性。
后厨经理
✧食品安全管理：熟悉食品安全标准和操作规范，严格控制食品质
量和卫生标准，确保食品安全和符合相关法规要求。
✧生产管理与调度：制定生产计划，合理安排人员和原料，保证菜
品质量和供应的及时性。
✧食材采购与库存管理：选择优质的食材供应商，进行有效的采购
和库存管理，控制成本和品质。
✧团队协作与沟通：协调厨房团队工作，确保厨房的协同运作，提
高效率，与前厅和后厨的配合，提供优质的菜品。
✧质量控制与改进：执行菜品制作标准，保持菜品口味和质量的一
致性，关注顾客反馈，及时改进和调整菜品配方和制作工艺。
主管
✧领导与管理能力：激励团队成员，推动工作目标的实现，分配工
作任务，协调团队成员的工作。
✧组织协调与计划能力：安排工作任务，协调团队成员的工作，确
保工作流程的顺畅和高效。
✧沟通协调能力：与上级、下属和同事之间有效沟通，解决问题和
处理冲突，保持良好的工作关系。
✧监督与指导能力：监督团队成员的工作表现，提供及时的指导和
反馈，确保工作质量和绩效的达标。
✧专业技术能力：具备所负责岗位的专业知识和技能，提供专业指
导和支持，解决相关问题。
普通店员
✧服务态度：拥有热情、友好的服务态度，善于倾听顾客需求，主
动提供帮助，并以微笑和礼貌对待每位顾客。
✧产品知识：熟悉门店所售产品的特点、优势和使用方法，能够准
确回答顾客的问题，给予专业的建议和推荐。
✧销售技巧：具备一定的销售技巧和沟通能力，能够主动引导顾客，
推荐相关产品，提高销售额和顾客满意度。
✧团队合作：与团队成员积极合作，共同完成日常工作任务，相互
支持和协作，共同维护店铺的良好运营和团队氛围。
✧责任心与可靠性：对工作负责，准时上班，认真完成工作任务，
保持工作效率和准确性，同时具备一定的自主性和解决问题的能力。
以上是连锁门店管理层人才胜任力模型的详细描述，每个职位都涵盖了相关的核心能力和素质，旨在帮助连锁门店招聘、培养和评估管理层人才，以提高门店的经营管理水平和整体业绩。