招聘技术及胜任力模型
招聘管理中的胜任力模型设计与应用
招聘管理中的胜任力模型设计与应用在现代企业中，招聘管理起着举足轻重的作用。
招聘合适的人才对于企业的发展和业绩至关重要。
然而，如何准确地评估候选人的胜任力，以确保招聘出最佳人选，一直是人力资源管理者所面临的挑战。
为应对这一挑战，胜任力模型的设计和应用成为一种被广泛采用的方法。
胜任力模型是根据特定岗位或职位的工作要求和企业文化等因素，对候选人所需的能力、知识、技能和行为进行详细描述和分类的框架。
通过使用胜任力模型，企业可以更好地了解岗位的要求，更准确地匹配候选人，并成功地预测候选人在未来工作中的表现。
设计胜任力模型的第一步是确定关键胜任力。
关键胜任力是指对于特定岗位或职位而言，最为重要、最需要的能力和素质。
确定关键胜任力需要进行大量的研究和分析，包括与岗位相关的数据和信息的收集，以及与员工和管理层的深入访谈。
通过这些研究和分析，可以得出一个清晰的关键胜任力列表。
在确定关键胜任力之后，接下来是对这些胜任力进行详细的描述和分类。
这些描述和分类需要具体到每一个能力、知识、技能和行为，并分为不同的层级或等级。
例如，一个销售岗位的关键胜任力可能包括客户沟通能力、销售技巧、市场知识等。
针对这些关键胜任力，可以进一步详细描述每个能力的要求和预期表现。
除了对胜任力进行描述和分类之外，还需要为每个胜任力设定相应的评估方法。
评估方法可以包括面试、测试、考核和实际工作表现等多种形式。
通过不同的评估方法，可以全面地了解候选人是否满足岗位要求，并对其在未来工作中的表现做出预测。
胜任力模型的应用不仅仅局限于招聘过程中，还可以在员工发展、绩效管理和职业规划等方面起到重要的指导作用。
通过将胜任力模型与绩效管理相结合，企业可以更好地识别和培养高潜力人才，并制定个人发展计划。
此外，胜任力模型还可以辅助员工的职业规划，帮助他们了解自己在职业发展上的短板和不足，并采取相应的行动来弥补。
总之，胜任力模型的设计与应用在招聘管理中扮演着重要角色。
招聘主管胜任力模型新精选全文
1、无论在何种场合，只要对本人工作有用的意见和建议都会与时记录。
2、积极、主动地听取多方对自己工作的意见和建议，虚心承受，并且能够在综合分析的根底上，对工作方法、运营模式进展改良。
1、不主动听取他人对自己工作的意见和建议。
2、对别人的意见漠不关心，或者，对有用的意见和建议不会与时记录。
1、解决新问题时，有时候会受到原有思维的影响，而使得自己思维定势。
2、满足于现有的成果与方法，不思进取、不愿研究。
3、不能从多方面分析工作方法、运营模式，思考各种解决方案，而局限于一个解决方案。
带动本人管辖团队其他成员进展工作流程、工作方法、工作成果的改良研究，并取得良好的效果
1、本人取得了较好的创新成果，完全符合甚至超远公司开展的需要。
3、对别人的意见和建议不能有效地综合分析，或者，不能将别人的意见有效地运用到本人的创新工作中。
思维活跃，具有多角度思维、分析的能力，善于研究，不会有满足现有成果和方法
1、不满足于现有的成果和方法，不受原有思维的影响，善于研究，喜欢研究新的方法、新的思路。
2、具有多角度思维、分析的能力，能积极、主动地从一个崭新的角度来看待问题，能思考各种解决方案的优点，形成新的解决方案，而不会局限于一个解决方案。
善解人意；时刻以积极乐观的心态面对每一个人；具有较强的寻找共同话题的能力；能够熟练运用各种方式〔语言、语气、表情、肢体语言等〕，让对方感到舒服；真实、自然，不做作。
能力提升
建议
1、学习《礼仪礼节》、《沟通艺术》、《人际关系》等课程。
2、培养积极、乐观的心态以与正面的人生观、价值观。
3、多参与实践，锻炼与人接触的胆量，对自己有信心。
人力资源部招聘人员胜任素质模型
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型。
浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理
浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理【摘要】本文旨在探讨基于胜任力模型的人力资源招聘管理。
首先介绍了胜任力模型的基本概念，接着阐述了人力资源招聘在企业发展中的重要性。
然后详细分析了基于胜任力模型的招聘管理策略，并通过案例分析展示其实际应用效果。
文章还对该模型在招聘中的优势与挑战进行了评述。
结合前文内容对整体进行总结，展望未来发展趋势，并提出相关建议。
通过本文的研究，可以更好地了解和运用胜任力模型在人力资源招聘管理中的作用，为企业招聘工作提供理论指导和实践参考。
【关键词】人力资源、招聘管理、胜任力模型、策略、案例分析、优势、挑战、总结、展望、建议。
1. 引言1.1 背景介绍在当今竞争激烈的人才市场中，企业在人力资源招聘管理方面的重要性日益凸显。
随着经济的快速发展和信息化技术的普及，传统的招聘方式已经无法适应现代企业的需求，基于胜任力模型的人力资源招聘管理成为了企业招聘管理的新趋势。
胜任力模型是一种基于人才的能力和技能来衡量员工是否适合岗位的管理方法。
这种招聘模式是基于人才的能力、技能、经验和其他特质来评估员工是否具备成为优秀专业人员的潜力。
相比于传统招聘方式，胜任力模型更加注重员工的能力和潜力，能够更准确地衡量员工的适应性和发展空间。
在这样一个竞争激烈的市场环境中，采用基于胜任力模型的人力资源招聘管理策略可以帮助企业更好地吸引、选拔和留住优秀人才。
通过对人才的综合评估和匹配，企业可以更好地满足岗位需求，提高员工的工作积极性和绩效表现。
探讨和研究基于胜任力模型的人力资源招聘管理对于企业提升招聘质量和效率具有重要意义。
1.2 研究意义人力资源招聘一直是企业管理中的重要环节，其质量直接影响着企业员工的素质和绩效。
随着人才竞争日益激烈，传统的招聘方式已经不能满足企业对人才的需求，因此需要寻找更科学、更有效的方法来进行招聘管理。
基于胜任力模型的人力资源招聘管理正是满足这一需求的有效途径。
研究基于胜任力模型的人力资源招聘管理的意义在于帮助企业更准确地评估和匹配人才，提高招聘效率和成功率。
招聘管理中的胜任力模型与评估方法
招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。
在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。
本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。
一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。
一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。
2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。
3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。
二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。
在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。
2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。
通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。
3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。
通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。
4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。
候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。
评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。
三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。
基于胜任力模型的人才招聘研究
基于胜任力模型的人才招聘研究知识经济时代的到来，对人才招聘提出了更高的要求。
基于胜任力模型，分析其与传统人才招聘的区别，进而设计了一套基于胜任力模型的招聘体系。
标签：胜任力；模型；招聘；研究1 胜利力模型的定义胜任力是指个人能够胜任工作所具有的素质，即知识、技能、个性、价值观和社会角色。
素质研究之父的美国著名心理学家麦克利兰教授提出了一个胜任特征模型。
胜任特征是指能够区分绩效优异者与绩效平平者的潜在的、深层次的特征。
胜任力模型是指担任某一岗位需要具备的所有胜任特征的总和。
2 基于胜任力模型的人才招聘与传统人才招聘的区别（1）招聘侧重点不同。
传统的人力资源招聘程序是明确人才需求，根据职位说明书制定招聘的标准与要求，在选拔过程中更关注个人的知识与技能。
而基于胜任力模型的人才招聘更倾向于个人所具有的潜在素质与岗位的匹配，更关注个人在过去经历中表现的素质与目前所应聘工作要求的素质之间的吻合程度。
（2）招聘落脚点不同。
传统的人力资源招聘主要是满足职位的空缺，根据人力资源规划招聘相关人才。
而基于胜任力模型的人才招聘更关注招聘的人才对于实现组织战略而吸引那些符合企业长期战略的高素质的人才。
（3）人才选拨方式不同。
传统的选拔人才的方式主要有笔试、面试、心理测试等，传统人才选拔重视考查候选人的教育背景和知识水平，由于这些选拔方式的效度难以把握，并且考核的标准和依据不同，带有很大的主观随意性。
而基于胜任力模型的人才招聘，其考核的标准主要是通过关键事件的访谈法，充分挖掘绩优者的素质。
特别是隐藏在冰山上的潜能部分。
3 基于胜任力模型的人才招聘体系的研究基于胜任力模型的人才招聘主要是依据候选人所具备的素质对其未来的绩效的作用实施选拔。
这种基于素质的照片甄选将企业的战略目标与个人联系起来，在遵循相关的招聘程序时，也提高了招聘人才的质量，为企业构建一个基于胜任力模型的人力资源体系提供了良好的起点。
（1）确定人才需求。
企业的人才需求既要关注现实与潜在的需求，也要关注总量与结构的空缺。
胜任力模型在企业招聘的设计
胜任力模型在企业招聘的设计胜任力模型是一种根据岗位要求和员工能力量身定制的人才评估工具，它已被广泛应用于企业的招聘、选拔和培训过程中。
对于企业来说，招聘是一项非常重要的工作，因为员工的素质和能力直接影响到企业的发展和绩效。
设计一套科学有效的胜任力模型对于企业招聘工作至关重要。
在本文中，我们将探讨胜任力模型在企业招聘中的设计原则和方法，并分析其在实际招聘中的应用效果。
一、胜任力模型的设计原则1. 职位分析为基础胜任力模型的设计首先需要进行充分的职位分析，了解岗位的工作内容、要求和关键绩效指标。
只有通过深入的职位分析，才能确定岗位所需的核心胜任力，为后续的评估和招聘提供有效的依据。
2. 与企业战略一致胜任力模型的设计应与企业的战略目标和价值观相一致。
企业的战略目标决定了组织所需的核心胜任力，设计胜任力模型时需要充分考虑到企业的发展方向和期望的员工素质。
3. 多维度的考量胜任力模型应该从多个维度评估员工的能力，包括专业知识、技能技能、行为特征和工作态度等。
这样才能全面地了解员工的综合素质，为企业招聘提供更有效的参考。
4. 反馈和修正胜任力模型的设计是一个动态的过程，需要不断地收集反馈信息，根据实际情况对模型进行修正和调整。
只有不断地修正和改进，才能使胜任力模型保持有效性和实用性。
1. 制定胜任力框架根据职位分析的结果，制定出符合企业战略目标的胜任力框架。
这一框架通常包括核心胜任力、领导力素质、团队合作能力等要素，根据具体岗位的要求进行具体的细化。
2. 量化能力标准为了实现胜任力的量化评估，需要对每一项能力制定具体的标准和指标。
这些标准可以包括技能等级、行为描述、绩效表现等，方便对员工的能力进行具体的评估和比较。
3. 设计评估工具根据量化能力标准，设计相应的评估工具，包括面试问题、笔试题目、模拟演练等。
评估工具需要考虑到多方面的能力要求，确保对员工能力进行全面的评估。
4. 进行试点评估在实际的招聘过程中，可以选择几个具有代表性的岗位进行试点评估。
(员工招聘与培训)胜任力模型
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三、胜任力冰山模型
• • 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和 对实践的掌握
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价值观与态度：对特定事物的偏好 和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与 心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想 法或偏好，它将驱动、引导和决定 一个人的外在行动
McClelland于1973年发表了 “测量胜任力而非智力” 一 文，在该文中，明确提出了胜 任特征（competency）的概 念，并指ห้องสมุดไป่ตู้胜任特征是指那些 能够区分在特定工作岗位和组 织环境中绩效水平的个人特征。 将人员的素质特征与实际岗位 特点直接联系起来，突出了实 际工作中解决问题的能力。
二、什么是胜任力模型
三、胜任力冰山模型
• 胜任力模型是一种新兴的人力资源评价分析技术，它最初是为解决 美国国务院选拔外事情报官员的难题而开发的一套理论。美国哈佛大 学心理学家麦克里兰，经过长期研究，提出了该理论及其分析和评价 方法。后来这种方法运用于企业，成为人力资源管理的重要方法。世 界500强企业中已有过半数的企业在使用该模型。我们把担任某一个特 定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。 麦克里兰将各种胜任力比喻成水中漂浮的一座冰山，水上部分代表 浅层的特征，如知识、技能等。深层的胜任力特征，如价值观、态度、 自我形象、个性、品质、内驱力和社会动机，这是决定人们的行为及 其表现的关键因素。
胜任力模型
一、胜任力模型概念的产生及其创始人
• 涟漪 • 涟漪 • 涟漪
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学 心理系教授，首先在美国国务院 尝试使用胜任力模型选拔外交官 全球第一个提出胜任力的概念 首先提出“测试胜任力而非智 力”
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领导能力、沟通能力 了解法律法规、文档管理能力
5
参与开发测评工具和方法，为部门提供有效的测评工具
测评知识、创造力
6
负责一线业务部门招聘工作中的第一轮筛选及面试
面试技巧、客户服务意识
7
根据部门需求协助采购部做好供应商管理工作
沟通、协调能力、诚信、解决问题 能力
8
、团队合作精神
招聘技术及胜任力模型
天地大碰撞
据预测，慧星不久将要撞上地球，会对地球造成灾难性的毁灭，目前在一 个掩体中挤了11个人，但这个掩体仅能供5个人维持2周，请问怎么办？
1. 李博士，35岁，白人，历史学博士，健康，有一子，热爱政治。 2. 王太太，31岁，白人，心理学硕士，爱弹钢琴，开朗大方。 3. 李大卫，6岁，IQ68，健康活泼，喜欢绘画，爱动物。 4. 王小姐，28岁，南非裔混血儿，文学学士，高级交际花，有一子。 5. 王小毛，3岁，健康，识字3000，小神童 6. 张美美，16岁，黄种人，健康，成绩好，托福666分 7. 林先生，22岁，黑人，医生，运动健将，奥运1000米冠军，同性恋者。 8. 梁小姐，23岁，生化学硕士，体弱多病，是个典型的病西施。 9. 成先生，48岁，机电高级工程师，已婚，6个子女，热爱生活和自然。 10. 费先生，36岁，华人，生化博士，健康，未婚，有许多情人。 11. 彭老太，68岁，著名医生，有心脏病，开朗，医德医术都很好。
• 怎么可以知道来的人是否具备我们的条件？ --评估方法和工具
• 从哪里可以找到这些人？ -- 渠道的有效管理和评估
招聘
步骤
岗位职责 用人标准 评估方法
渠道管理
实施方法
岗位说明书/岗位分析
硬性条件/软性条件
• 结构化的简历筛选 • 实操 • 笔试 • 结构化的面试 • 小组练习/小组讨论 • 评估中心 • 心理测试 • 报纸广告 • 网站 • 招聘会 • 员工推荐 • 校园招聘 • 猎头/中介
五步骤法
第一步：岗位描述
➢ 该职位的基本信息 ➢ 设立该职位的目的 ➢ 岗位职责
范例：招聘主任
➢ 该职位的基本信息
部门 / 组别：人力资源部 直属上司职位：人力资源部经理
➢ 设立该职位的目的
带领招聘团队专业、高效的完成公司的招聘任务，为公司持续发展提供
优质的人才招聘服务。
➢ 岗位职责
• 收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工作有序进行实施招聘计划 • 组织各类招聘活动以寻找适合公司的人才 • 建设一支高效、专业的招聘团队以保证招聘任务的顺利完成 • 维护、制订及持续完善招聘相关的政策和流程 • 参与开发测评工具和方法，为部门提供有效的测评工具 • 负责一线业务部门招聘工作中的第一轮筛选及面试 • 根据部门需求协助采购部做好供应商管理工作 • 自我学习提高自己的专业能力，积极分享以帮助同事提高专业能力
• 目前，胜任力的概念在企业界得到广泛的应用
“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 绩效水平的个人特征。”
冰山模型
易于衡量和发展
技能 知识
较难衡量和发展
特質
态度/价值观/动机/习惯
杰出表現的必要 非充分条件
可达成长期成功的 特质
实践案例
胜任力的概念
Competency: 资质/素质/能力/胜任力
胜任力是帮助在特定的工作、角色、组织或文化 中产生卓越绩效的一些知识、技能或特质。 胜任力是比技能更广泛的一个概念。
第四步：评估
第五步：总结及决策
合适的人在合适的岗位 在用人决策中直线经理和人力资源部的角色
胜任力
• 50年代初由哈佛教授麦克里兰(Mcclellnd) 博士在美国国务院 尝试使用，对外交人员进行有效识别和挑选，因为传统的智商 检测无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作业绩
• 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”（测量胜任力而非 智力），标志着胜任力研究的开始
力
第2步：合并、整理胜任力清单
胜任力汇总表
1、沟通、理解能力 2、应变能力 3、分析及解决问题能力 4、组织协调能力 5、专业知识和技能 6、客户服务意识 7、领导能力 8、文档管理能力 9、创造力 10、诚信 11、学习能力 12、团队合作精神
第3步：对胜任力进行重要性排序
1、诚信 2、沟通、理解能力 3、客户服务意识及技巧 4、组织协调能力 5、专业知识和技能，法律法规，面试技巧 6、分析及解决问题能力 7、领导能力 8、应变能力 9、团队合作精神 10、学习能力 11、创造力 12、文档管理能力
总结
• 我们要做什么？ -- 生存,发展人类
• 具备什么条件的人可以做到我们要做的事情？ -- 劫后的独立生存能力 -- 生育、繁衍能力
• 怎么可以知道是否具备要求的条件？ -- 评估
招聘
• 我们要做什么？ -- 企业的经营目标及分解到岗位的职责
• 具备什么条件的人可以做到我们要做的事情？ -- 选人标准,资质，硬性的条件，软性的条件
第二步：工作分析
➢ 学历 ➢ 工作经验 ➢ 工作联系 ➢ 胜任力清单 ➢ 工作环境 ➢ 职业风险 ➢ 管理范围
制定胜任力清单
第1步：分析每项工作职责所需胜任力 第2步：合并、整理胜任力清单 第3步：对胜任力进行重要性排序 第4步：列出必须评估的胜任力
第1步：分析每项工作职责所需胜任力
序号 岗位职责
第4步：列出必须评估的胜任力
1、诚信 2、沟通、理解能力 3、客户服务意识及技巧 4、组织协调能力 5、专业知识和技能，法律法规，面试技巧 6、分析及解决问题能力 7、领导能力 8、应变能力 9、团队合作精神 10、学习能力 11、创造力 12、文档管理能力
第三步：设计评估矩阵—列出评估方法
第三步：设计评估矩阵—确定矩阵
所需胜任力
1
收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工作有序进行
理解能力、沟通能力、分析能力、
2
实施招聘计划，组织各类招聘活动以寻找适合公司的人才
组织协调能力、沟通能力、应变及 解决问题能力、专业知识、客户服 务意识
3
建设一支高效、专业的招聘团队以保证招聘任务的顺利完成
4
维护、制订及持续完善招聘相关的政策和流程