成本控制在成本管理中的作用
浅谈成本控制在成本管理中的作用
摘要：本文通过对成本控制在成本管理中的地位和作用两方面进行剖析，重点论述了在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。
关键词：成本控制；成本管理；成本效益；地位和作用
中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：
1001-828x(2011)01-0017-01
企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。
一、成本和产品成本
成本是—个应用非常广泛的概念。一般地说，成本是指为了达到一定的目的而耗费的某种资源的货币表现。这一定义包含如下几层含义：(1)诚本是为达到一定目的而发生的，无目的的成本发生只能是一种浪费；(2)成本是一种资源的耗费，没发生消耗，没付出代价，就无所谓成本；(3)成本必须是能够用货币来计量的，用货
万科房地产目标成本控制方法
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
成本管理在企业的重要性
成本管理在企业的重要性 ———姚玲玲 我国现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要的内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.成本管理的概念与认识 1.1成本管理的概念 成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。 1.2成本管理的认识 成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念
成本控制计划完整
华润翡翠城项目经理部
●项目成本 1．项目成本构成 2．成本控制程序 3．健翔成本分析 ●成本控制计划措施 1．成本分解 2．挖潜节能 3．成本管理受控 ●推行降低成本管理必须坚持的原则 1．全面控制的原则 2．动态控制的原则 3．过程控制的原则 ●总述
1．项目成本 1．1项目成本构成 项目成本指构成项目实体的全部费用总和，言简意赅但内容包罗万象。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见项目成本构成表。
与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。 1.2项目成本控制程序 （见下页程序图） 项目成本控制程序图
1.3健翔成本分析 健翔新村工程位于健翔桥华严北里小区北部，是华远房地产股份有限公司投资建设的一个大型群体工程，由A、B、C、D、E、F六幢高层公寓，一幢41层写字楼，以及商场、俱乐部、地下车库等组成，总建筑面积近40万平方米。工程分一期、二期进行，一期工程主要有A、B、C、D、E、F六座高层公寓和地下车库，总面积超过26万平方米。（目前，我公司承建的是最先开工的C座公寓，工期从97年底至99年8月，建筑面积34500m2，工程造价3869万元，预测成本降低率不足。因此，要想取得较好的成本效益，必须制定切实可行的成本降低措施。） 2．成本降低措施 2.1成本分解 实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的
企业成本控制的三大层次及战略目标
企业成本控制的三大层 次及战略目标 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业成本控制的三大层次及战略目标经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。 如何进行成本控制呢有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。 一、以董事会为核心的战略成本控制 产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在
目标成本的管控
目标成本的管控思路及相关流程 一、为什么要做目标成本？ 1.目标成本是在总图规划的基础上基于收益最大化视角的一遍遍测算。根据总图规划不同的方案，不同的产品组合对应不同的目标成本，最终选择收益最大化方案。 2.根据目标成本，提前预知利润。若利润达不到预期收益，在营销收入由市场决定的情况下，只有压缩成本来提高收入。目标成本制定好后，通过合约规划来牵制成本。 二、怎样控制目标成本？ 总体思路是：目标成本的制订---合约规划（既对目标成本的分解）---预警---强控 目标成本制订好后，通过对目标成本的分解，即合约规划。比如土方工程的目标成本是100万元，这100万元是由90万元的合同+预估7万元的工程量增加+3万元的签证组成的。在执行过程中签约合同时，合同价不能超过90万元，执行过程中7万元的工程量增减和3万元的签证，过程中随时都要确认，不能等结算了才发现超成本了。如果签合同签的是95万元，没有超100万元，但已经超过目标成本90%的警戒线，这就需要预警，以提醒后来的签证、变更及工程量的增加要时时戒备。 三、动态成本是什么？ 目标成本在执行过程中就演变为动态成本。简单说就是项目的预计最终成本，它是在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后，受人工、材料、设备等市场价格变化，以及设计变更、现场签证、工程量变化等各种因素的影响，会有一定的变化，这个变化就需要动态成本反映出来，直到项目结算。 动态成本具体包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分包括已发生合同和已确认变更；待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。即动态成本=已定合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同的预估变更。 四、有效监控动态成本的两大手段 1.通过预警与强控，实现事前管控 预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，（建议公司预警设为单个科目的90%或95%）就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一
标准成本法在成本管理中的作用
标准成本法在成本管理中的作用企业若想确保自身经济效益实现最大，务必要对企业成本的事前、事中进行严格管控。对于企业管理来讲成本管理具有至关重要 的作用，它可以确保企业管理效率，为企业长期发展提供有效依据。需要切实减小企业成本便需合理应用标准成本法，使企业员工皆参 与到成本节约中，只有企业管理者与基层员工都对成本展开管理与 控制，才能使企业成本降低，进而保障企业经济效益。 一、标准成本的具体类别 （一）常规标准成本和理想标准成本 标准成本主要是通过它制定的经营管理水平与生产技术为前提，分为正常标准成本与理想标准成本。正常标准成本的本质主要是利 用客观有效的方法与惯例的全面研究所制定出的，其出现的成本可 以被当为评价业绩主要依据；其可以实现被长期应用，除了工艺技 术的管理与水平的实效性出现巨大转变，否则不用进行时常修正， 其具有较强的稳定性。 （二）基本标准成本与现行的标准成本 标准成本依据它的适用期被分为基本标准成本与现行标准成本。现行标准成本是指在应用期间所产生的效率、价格等标准成本。基 本标准成本的实质就是只要制定完成的成本，若是生产中常规条件 没变，所对应的标准成本就不会变。以下生产常规条件变动的因素 有许多，其中比较典型是原材料、劳动力价格等。如果上述条件不变，基本标准成本是不会变更的。其同各期实际支出费用相比，其 能够切实将成本变动趋势具体反映出。 二、标准成本法在成本管理中的应用价值 （一）标准成本法
能够有效控制成本费用为了能够早期实现目标成本，需加大对 成本控制重视力度，它对业绩评价工作开展有重要作用。因成本预算、目标成本的具体要求，在业务活动开展中成本控制能够起到监督、指导、调节等作用，来实现目标成本与预算任务。 （二）标准成本法 对标准成本机制有重大影响常规情况下，标准成本法能够切实 弥补传统成本管理所带来的缺陷。运用标准成本的优点有以下两方面：第一，标准成本管理手段先进，比如其比较适用于ERP系统中，时常利用到绩效考核与财务管理之中。第二，有助于全员参加，在 制定标准成本时，需将技术人员、管理者以及一些基层员工存在的 作用充分发挥出，在执行标准成本时会涉及到许多员工，每位员工 身上都肩负着责任与义务。 三、标准成本法在成本管理中含有的问题 （一）限制成本管理的因素比较多，导致成本控制水平下降 若想确保标准成本机制的实效性，在其构建时需重点考虑会计 信息化程度与计量管理这两方面因素，此种核算方式在经济市场中 会受到较大的局限性。企业若是在某一个时间段同时生产多种产品，其所耗用的材料一定是大量的，依据销售定额为基础，来对整体比 例分配，有可能会使个体成本失真。因此导致差异性的处理被夹杂 在了效率与公平二者之间。因为需对实际成本进行计算，导致会计 人员的核算工作量增多，反倒使其将精力与注意力集中到产品具体 承办核算上。 （二）欠缺切实可行的方法，无法有效对企业资源进行优化 因入库订单价格与标准成本之间存在一些不确定性，常规情况 下是存在差异的，这便导致标准成本革新以后成本与旧成本之间依
成本管理计划(1)
工程项目成本管理计划书 编写单位：_______________________________________编写：_______________________________________编写日期：_______________________________________
目录 一、成本控制目标 二、管理机构 三、成本管理内容 四、控制程序和要求 五、成本控制措施 六、设备安装工程费用的构成 七、施工成本控制计划
一、成本控制目标 项目部的成本控制目标，应是在确保安全、质量、工期的前提下，力争成本最小化。 二、管理机构 为加强成本管理组织领导，各项目部应以项目经理全面负责成本控制，实现项目管理目标责任书规定的成本目标。 公司预算部门下达工程预算指标，项目经理是根据指标，组织编制成本计划和措施，负责组织实施成本管理，各职能人员和施工队具体执行成本控制措施。 三、成本管理主要内容 1、成本计划 项目开工3个工作日内，项目经理组织。配合技术成本、安质组、物资供应，在优化施工组织设计的基础上编制成本预算计划，报主管经理批准后实施。 2、成本控制 主管经理组织对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。 3、成本核算 技术成本主管牵头，配合成本合约部和相关部门定期进行成本核算和收支查证，测算预计合同总收入、预计合同总成本，及时反映成本计划执行情况。
4、成本分析 主管经理定期组织进行成本分析，了解项目部当期的成本运行状态； 动态分析成本管理中存在的外部问题和管理问题，对于外部问题应积极进行变更索赔，对于管理问题应寻找原因并制定相应的解决措施。 5、成本考核 公司、工程管理部、项目部应逐级根据成本分析结果，依据项目成本控制制度对成本控制责任中心进行成本考核。 四、控制程序和要求 1、审阅合同文件 主要包括业主发出的所有招标文件及图纸、规范、中标通知书，合 同、协议，投标书和投标报价的基础资料。重点掌握工程概况及业 主的要求条件，拟采用的施工方案及劳、材、机用量。 2、进行施工现场和市场调查 分析项目的主要特点、难易程度、技术含量及影响工期、质量、效 益、安全等客观因素，找出重大控制因素。 3、编制实施性施工组织设计方案和成本计划方案的原则 在审阅合同文件和进行现场和市场调查的基础上，根据工程项目特 点、业主要求、内部外部队伍的施工能力等，确定资源配备和经济、 合理、可行的实施性施工组织设计方案。 4、优化施工组织设计和施工方案 编制劳、材(辅料)、机、车使用计划。 5、制作项目责任成本和绩效损益目标
项目目标成本的管理与控制
项目目标成本的管理与控制 企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。 建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。 目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。
1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提
管理信息系统在成本管理中的作用
摘要 众所周知，我国工程施工企业面临的市场竞争日益激烈，如何结合行业、企业实际，采取有效的成本管理方法来控制成本，加强企业的竞争实力已成为一个热点课题。近些年随着计算机和网络技术的发展,将信息系统应用到工程项目成本管理中是必然的趋势，国外发达国家对工程项目的管理信化程度都比较高。在我国，市场经济日趋完善的今天，也应该充分利用现有资源，通过先进的信息化手段，增强自身的适应力和竞争力。 本文通过对以往工程项目成本管理中信息反馈，工程预测，工程核算和成本监控等方面存在的问题进行分析，介绍了工程项目成本管理信息系统是一个对施工总承包企业的工程项目成本形成全过程中的信息采集、存储、加工和分析,为工程项目成本管理提供依据,实现施工总承包企业各参与方之间信息共享,数据分析准确，便于工程预、决算，使项目成本管理得到全面、全过程、适时的动态控制，实现项目成本的优化管理，提高企业的施工效益。 关键词：成本管理；管理信息系统；成本监控 Abstract As we all know,our construction enterprises are facing increasingly fierce competition in the market,How to combine the industry and actual business.Take effective management methods to control costs.Strengthen the competitiveness of enterprises has become a hot topic.Recently, with the technology development of computer and network,Applied information system to the project cost management is an inevitable trend.Developed countries have higher degree of project management level.In our country. Noadays,with the maturing of the market economy,we should make full use of existing resources,Through advandaced information technology means toenhance their resilience and competitiveness. This article analysis previous projects' information feedback ,engineering forecasting , engineering accounting and cost surveillance.Introduce Project Cost Management Information System is a system that by analysis the whole process'information collection, storage , processing. And then provide the basis for project cost management.Construction general contracting business information sharing between the various participants.Facilitate the project budget and final accounts,and make the project cost management in a comprehensive, whole process ,
成本管理计划设计1.doc
成本管理方案设计１ 成本管理方案设计 管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系，我们看看下面的成本管理方案设计吧！ 成本管理方案设计绩效管理方案设计能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——快速提高绩效管理水平,科学地进行绩效考核,合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。 在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类: 1、企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了 这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化 我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 ３、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误 这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。 我们首先来看一个案例:A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理Ｌ先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不 善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，Ｌ先生担心考核结果对自己不利，斟酌
XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理
美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到
作业成本管理的重要作用
摘要:本文从价值链的分析入手,立足于过程观看成本与作业的关系,把成本视为作业的成本,探讨了源自物流企业对作业过程信息需求的“过程观”认识方式,提出了作业成本管理实施的一个关键问题是正确认识成本信息。 在高度自动化的现代制造环境中,进行产品生产的直接人工比重日益降低,仅占生产成本的5%～10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加,同时期间费用与产品的关系日益显现。在这种情况下,传统的、单一的成本核算方法提供的成本信息严重失真,高产量的产品成本被高估,低产量的产品成本被低估,造成企业定价决策、生产决策、利润规划的失误。单一的成本动因分配观受到严峻的挑战,多成本动因分配观能正确地分配各项间接费用,正确地核算产品成本, 留学生论文作业成本法正是适应这种需要而产生的,与此相联系的传统成本分析方法也受到了严峻的挑战。 一、作业成本管理的重要作用 1.弥补传统成本分析方法的不足传统成本分析方法的弊端随着成本管理由传统模式向现代模式的演进,传统的成本分析方法越来越难以满足需要,弊端日益突出:(1)目标单一。传统的成本分析只是片面的追求单个部门或责任者的有利差异,造成部门或单位的反功能行为,导致单个目标达到的情况下,企业整体成本目标也难以实现。(2)以人工为中心。传统的制造环境要求工人进行最大化生产,不注重不同部门的协调,注重对直接人工和材料成本的差异分析,缺乏对制造费用和非制造费用的定量和细化分析,而在新的制造环境中直接人工的比例逐渐减少,且趋于固定,因此,传统的差异分析方法已经失去了意义。(3)定期性。传统成本方法只是进行成本因素数量和价格的差异分析,分析的时间具有定期性和事后性,导致成本分析不能为企业提供持续性、跟踪性信息,决策信息的有用性不断下降,无法满足企业全面质量管理的要求。 2.作业成本管理(Activity-Based-Cost-Management,ABCM)90年代初起在欧美广为流行的 一种成本管理模式。ABCM最初源自为解决成本信息的扭曲问题的作业成本计算,但随着运用ABC方法的企业逐渐增多,发现利用ABC提供的信息进行预算管理、强化责任会计、进行产品盈利能力分析等极为有效,即ABC给企业成本管理提供了很好的基础,于是各种ABCM实务纷纷涌现。ABC标准成本制度不以成本升降作为唯一判断标准,具有以下特点:(1)整体优势目标。ABC方法追求的是适时高质量生产的综合成本最佳,不是以单个责任者的有利差异作为判断标准,它把责任者的目标和整个企业成本管理的目标结合起来,注重协同生产和企业整体效率。(2)理想性。ABC采用“理想的标准”的观念,不允许任何无效率存在,要求消除一切不能增加产品价值或企业效益的不必要作业。这里“理想的标准”是一个动态的概念,它不是要求员工立刻达到“理想的标准”,而是结合同行业和企业最优水平,根据ABC标准成本和责任者的实际情况制定年度或分阶段的目标成本,并据以评估责任者的经营业绩,只要责任者有所改进就可进行适当奖励,这种方法既可促使企业经济效益不断提高,也不会挫伤工人的积极性。(3)持续性和超前性。ABC分析方法注重财务信息和非财务信息的搜集,在作业分析的基础上,注重定性分析和定量分析的结合,管理人员即可以进行传统的事后差异分析,也可随时进行价值链分析,及时为管理决策提供信息。 二、作业过程与作业成本管理要有效的控制成本的发生乃至降低成本必须转换视角。企业对新型的作业过程信息的需求可以说是源于财务会计上的需求,而对于这类信息的应用则给管理会计模式转换提供了一个全新的思路。美国的管理人员首先认识到,与其把成本从财务会
管理费用成本控制计划
4.7 2003 年 9 月 中文 管理费用成本控制中的计划 (J08) 业务处理流程
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本文档中引用的 Citrix?、Citrix 徽标、ICA?、Program Neighborhood?、MetaFrame?、WinFrame?、VideoFrame?、MultiWin?和其它 Citrix 产品名称是 Citrix Systems 公司的商标。 HTML、DHTML、XML、XHTML 是 W3C?麻省理工学院 World Wide Web 协会的商标或注册商标。 JAVA?是 Sun Microsystems 公司的注册商标。 JAVASCRIPT? Sun Microsystems 公司的注册商标，由其技术开发和实施商 Netscape 许可使用。 MarketSet 和 Enterprise Buyer 是 SAP AG 和 Commerce One 的联合所有商标。 本文档提到的 SAP、SAP 徽标、R/2、R/3、mySAP、mySAP. 和其它 SAP 产品和服务以及它们各自的徽标是 SAP AG 在德国和世界其它一些国家的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。
目标成本控制的案例
目标成本控制的案例 （1）确定市场价格 ①要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。 ②其次要了解竞争产品的价格。如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。 ③目标售价还必须配合公司的经营战略。公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。 ALTEC公司实例：ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%ALTEC公司实例：公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2004年利润总额不低于2003年（2003年利润额为964万美元），2004年目标利润定为978万美元。 （3）确定目标成本 以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要发动群众讨论匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，经过目标成本的综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。 ALTEC公司实例：2004年目标成本=8488万美元-978万美元=7510万美元。为将成本控制在该目标之内，2004年生产成本（直接材料、直接人工、制造费用）要比2003年降低30%,期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）要比2003年降低10%.即，2004年上述六项成本费用目标值为：直接材料4342万美元（2003年为6202万美元）、直接人工643万美元（2003年为918万美元）、制造费用1346万美元（2003年为1923万美元）、管理费用994万美元（2003年为1105万美元）、销控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。
(完整版)0、《新版目标成本测算表使用指引(万科版)》
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
目标成本管理
目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。
浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用(一)
浅谈项目管理者在项目成本控制中的作用(一) 施工项目中成本控制管理是实现项目成本最小化、施工项目利益实现最大化的有力保障。因此，笔者认为项目管理者必须在项目成本控制中起到必要的作用，这对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，都有着重大的意义，本文中，笔者就这方面的经验进行探讨。 引言 项目成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。笔者就自己的经验，谈谈管理者在项目成本控制方面的作用。 一、正确理解在施工企业中项目管理的内容 在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。 二、为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点（一）必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。（二）建立项目施工成本责任制项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。（三）控制人力、物质资源的消耗资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。（四）建立财务收支计划制度建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方