企业成本控制的三大层次及战略目标
企业的战略目标
企业的战略目标企业的战略目标是指为了实现其长期发展和竞争优势而设定的具体目标和方向。
企业的战略目标通常是在经营环境、企业内部资源和能力以及市场趋势的基础上确定的。
1. 市场领导地位：企业的战略目标之一是在特定市场或行业中获得领导地位。
通过不断提升产品和服务的品质，满足客户需求，建立良好的品牌声誉和形象，实现市场份额的增加和市场份额的优势。
2. 创新与技术领先：企业的战略目标之一是通过创新和技术领先来提供差异化的产品和服务。
通过持续的研发投入和技术创新，提供具有竞争优势的产品和服务，满足不同客户的需求，并领导市场的变革和发展。
3. 持续增长和盈利能力：企业的战略目标之一是实现持续的增长和盈利能力。
通过不断寻找新的业务机会和市场空间，积极开拓新的客户群体和销售渠道，提高产品和服务的销售额和盈利能力，实现企业长期的增长和稳定的盈利。
4. 国际化和全球化战略：企业的战略目标之一是通过国际化和全球化战略来扩展业务和市场份额。
通过跨国并购、建立全球供应链和销售网络，进入新的国际市场，实现海外业务的快速增长和全球市场的占有率提高。
5. 运营效率和成本控制：企业的战略目标之一是通过提高运营效率和控制成本来提升竞争力。
通过优化生产流程、降低成本、提高资源利用率和效益，实现运营效率的提升和成本的控制，从而降低产品和服务的售价，并提供更具竞争力的产品和服务。
6. 人才培养和组织发展：企业的战略目标之一是通过人才培养和组织发展来保持竞争优势。
通过建立有效的人力资源管理机制，培养、吸引、留住高素质的人才，提升员工的综合素质和工作能力，建立学习型组织，从而为企业的战略目标提供有力的人力支持。
综上所述，企业的战略目标是多方面的，既包括市场地位、技术创新和成长，也包括国际化和全球化战略，同时也强调了运营效率、成本控制以及人才培养和组织发展。
只有根据企业自身的实际情况和市场趋势制定恰当的战略目标，并不断进行调整和优化，才能保持竞争优势并实现可持续发展。
企业战略成本管理的方法
企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。
战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
(一)基本方法。
由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
(二)具体方法。
具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。
管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。
战略成本管理
战略成本管理三要素作业成本法与作业成本管理企业业务流程再造29战略目满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队30BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。
流程重组的结果应该体现在：T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。
注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。
31 - 31 -流程优化原则消除非增值活动重排环节l可以减少重复、提升 效率的环节调整 l 可以缩短时间、降低 成本的环节调整l 活动间等待 l 重复的活动 l 反复的审批任务整合 l 活动、工作 l 部门职责 l 岗位职责增加环节 l 公司用以规避风险 的关键点l 公司用以强化控制 的关键点l 有利于提升客户满 意度的流程环节流程线路优化原则流程任务自动化 l 信息的采集与传输简化活动 l 过于复杂的表格 l 过于复杂的技术系统 l 过于专业分工的程序 l 复杂的沟通形式l 数据的分析l 数据的应用和反馈32- 32 -流程合理化分析的方面质量• 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望成本• 降低资源消耗，争取竞争机遇：良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降， 其幅度会远远超出传统削减成本的做法。
速度• 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如 ：缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）风险• 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险33 - 33 -业务流程再造F 经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的 业务，有必要进一步研究，研究可以从以下几个步骤着 手。
F STEP1 此项业务是否必要？能否省略掉？ F STEP2 如果不能省略的话，有无其他更好的方法 F STEP3 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？ F STEP4 重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指公司在实现其战略目标的过程中，以最小化成本为导向，对所有与成本相关的活动、过程、资源进行全面管理的方法。
SCM强调成本管理的策略性和综合性，将成本管理纳入公司战略规划和决策过程的源头。
SCM不仅仅是对成本的控制和削减，而是通过最优化资源配置和进程改进，实现成本、质量和价值的整体优化。
战略成本管理由于其强调战略性和综合性，一些概念和思路比较复杂，包括三元组，价值链分析，制造成本，业务环境，目标成本管理等，下面逐一进行解释。
1. 三元组：三元组是指客户、竞争对手和自身公司。
在战略成本管理中，将三元组作为分析的基础，对其进行分析，找到与客户、竞争对手和自身公司相关的所有成本。
将分析结果用于制定成本管理策略，以实现企业目标。
2. 价值链分析：价值链是指企业从原材料采购、生产加工、到销售及售后服务，整个过程中所产生的所有环节，这些环节对于客户而言都是有价值的，价值链分析就是将价值链的各个环节进行剖析，找到每一环节的成本和价值，从而进行成本优化。
3. 制造成本：制造成本是制造业公司面临的一项主要成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造间接费用。
在SCM中，将制造成本作为核心成本之一，要求企业对制造成本进行全面管理，以优化资源使用，提高生产效率。
4. 业务环境：业务环境是指企业运营时外部的经济、政治、文化、法律等因素。
在SCM中，要求企业对业务环境进行全面分析和评估，以更好地制定成本管理策略和应对未来的变化。
5. 目标成本管理：目标成本管理是指通过分析市场需求和产品开发成本，制定产品的目标成本，然后在产品设计、制造和销售过程中以此为基础进行成本管理，以保证产品能够以目标价格销售。
目标成本管理的核心是有效地管理设计和制造过程的成本，以确保最终产品可以以客户期望的价格销售。
SCM的实现需要有一定的方法论作为支撑，下面给出几个主要方法：1. 成本管理计划（Cost Management Plan）：成本管理计划是指制定成本管理目标、指导成本管理执行的计划，其中包括确定成本管理的范围、对象、目标和策略。
战略成本管理的目标与方法措施体系
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战略成本管理的目标
降低成本并提高效率
成本管理目标之一
通过有效的成本管理措施，降低 企业的生产经营成本，提高企业 的盈利能力和市场竞争力。
根据企业自身所处的行业、市场规模、竞争态势等因素，量身定制 适合企业的战略成本管理方案，确保方案具有可操作性和针对性。
方案调整与优化
随着市场环境和企业内部条件的变化，及时对战略成本管理方案进 行调整和优化，保持方案与市场需求的紧密契合。
长期规划
在制定战略成本管理方案时，充分考虑企业的长期发展目标和战略规 划，确保方案有助于推动企业实现可持续发展。
战略成本管理与传统成本管理的区别
视角不同：传统成本管理主要关注企业内部的生 产成本，而战略成本管理则从更宽广的视角出发 ，考虑企业内外部环境对成本的影响。
方法不同：传统成本管理主要采用标准成本法、 作业成本法等，而战略成本管理则采用更多元的 方法，如价值链分析、成本动因分析等。
目标不同：传统成本管理以降低成本为主要目标 ，而战略成本管理则更注重通过成本管理实现企 业的战略目标。
战略成本管理的重要性
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增强决策支持
战略成本管理为组织提供 全面、准确的成本信息， 有助于管理层做出更明智 的决策。
提升竞争优势
通过分析成本行为，组织 能够识别出潜在的竞争优 势，并制定相应的策略来 加以利用。
促进跨部门协作
战略成本管理强调跨部门 间的协作与沟通，有助于 打破部门壁垒，实现整体 优化。
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案例分析与实战演练
战略成本管理实施要点
战略成本管理实施要点企业在制定和执行战略时，常常需要面对各种成本管理问题。
有效的战略成本管理是企业成功的关键之一。
本文将探讨一些战略成本管理的实施要点，帮助企业实现成本优化和提升竞争力。
一、明确战略目标战略成本管理的首要任务是明确企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的发展方向和目标，并将成本管理纳入战略规划中。
比如，企业是否要在产品质量上做强，是否要在市场份额上争取更大的份额等。
只有明确了战略目标，才能有针对性地规划和控制成本。
二、制定成本策略根据战略目标，企业需要制定相应的成本策略。
成本策略是指在一定时间范围内，根据市场和资源状况，确定成本控制和管理的方法和重点。
例如，企业可以选择降低生产成本，提高效率来增加竞争力；或者选择对成本不敏感的市场进行重点拓展等。
成本策略的制定需要充分考虑市场需求、竞争对手和企业实际情况。
三、建立成本管理体系建立成本管理体系是战略成本管理的核心。
成本管理体系包括成本核算、成本分析、成本控制和成本考核四个要素。
首先是成本核算，确定各项成本的来源和归集方式，明确各项成本在企业经营活动中的分布情况。
然后是成本分析，通过对成本的分类和分析，找出成本的控制点和改善空间。
再次是成本控制，通过制定预算、限制和提升效率等手段，控制成本的发生和增长。
最后是成本考核，根据战略目标和考核指标，评估成本管理的效果和绩效。
四、强化供应链管理供应链管理在战略成本管理中具有重要意义。
企业可以通过与供应商的合作，实现成本的优化和共享。
与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得合理的价格、稳定的供货和及时的服务。
同时，企业还可以通过合理的库存管理和物流优化，降低库存成本和运输成本，提高资金周转效率。
五、创新管理思维战略成本管理需要创新的管理思维。
企业应鼓励员工提出成本节约的建议，并给予适当的奖励和激励。
同时，企业还应加强内部沟通和团队合作，促进知识的共享和经验的积累。
通过创新管理思维，不断寻求成本降低和效益提升的机会，推动企业的战略顺利实施。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架【摘要】本文主要介绍了战略成本管理基本框架，包括战略目标的设定与排列、成本结构的分析与优化、绩效评估与激励机制的建立、风险管理与应对策略的制定以及信息系统的支持与完善。
通过对这些内容的详细阐述，可以帮助企业更好地管理成本，实现战略目标，提高绩效，并有效应对风险。
本文还介绍了战略成本管理基本框架的实施效果以及未来的发展趋势。
通过阐述这些内容，可以为企业制定战略成本管理策略提供指导和借鉴，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得更好的发展。
【关键词】关键词：战略成本管理、成本管理框架、战略目标、成本结构、绩效评估、风险管理、信息系统、效果评估、发展趋势。
1. 引言1.1 什么是战略成本管理基本框架战略成本管理基本框架是一个组织用来规划、监控和控制成本的结构。
这个框架包括了一系列的战略目标、成本结构、绩效评估、风险管理和信息系统等要素，用来帮助组织实现其长期发展目标。
战略成本管理基本框架的建立能够帮助组织更好地理解和管理成本，从而优化资源的利用，提高效率和盈利能力。
通过设定明确的战略目标和建立合理的成本结构，组织能够更好地控制和降低成本，同时实现更高的利润。
绩效评估与激励机制的建立，可以激励员工积极参与成本管理活动，提高整体业绩。
风险管理和应对策略的制定可以帮助组织应对外部环境的变化，降低潜在风险对成本的影响。
信息系统的支持和完善则能够帮助组织更快速、准确地获取和分析成本数据，为决策提供支持。
战略成本管理基本框架是组织实现长期发展和盈利能力的重要工具，有助于提升整体竞争力和可持续发展能力。
1.2 战略成本管理的重要性和必要性1.提高企业竞争力战略成本管理可以帮助企业降低成本，提高效率，有效控制资源的使用，从而优化企业运营和生产流程。
通过合理控制成本，企业能够降低产品价格，提高产品质量，增强市场竞争力。
2.帮助企业制定长期战略战略成本管理可以帮助企业更清晰地了解自身成本结构，有针对性地进行成本优化，为企业制定长期战略提供参考和支持。
浅谈企业战略成本控制
２ 成 本控 制的范 围拓展 为全 方位 、多 角度 、突破企 业边界 的成 整个 行业价 值链 中 的位置 ，并将 本企 业价 值活动 的所耗 成本 与其对 ．
本控 制
传 统成 本控 制的范 围仅 局限 于企业 内部 的生 产过 程 ，而对 企业 消 除还 是 改进 。通过 对竞争 对手 价值 链 的分析 ，能够 发现企 业相对 的供应 与销 售环 节则考 虑不 多 ，对 于企 业外 部 的价值链 更是 相对 忽 于 竞争 对手 的价值 链 的合理 程度 ，谁 拥有 多大 的竞争优 势或 劣势 ，
经 营 管 理
浅 谈 企业 战 略成 本控 制
● 于彩珍 深圳职业技术学院
［ 要 ］战略 成本控 制是 一种 全 新的现 代成 本 管理方 法 ，本文从 与传 统成 本控 制 方法 比较 中归纳战 略成 本控制 的特 点 ，并从 价值链 摘
分析、 战略定位 、成 本动 因分析 、战 略 目标 的 实施 、战略业 绩 的计量 与评价 等方 面 ，具 体 阐述 了战略成本 控制 的具体 方法 。
三 、战略成本控 制方 法
战 略成本 控 制是 以战 略管理 理论 为基 础 ，主要包括 ：价 值不 仅在 于降低 成本 ，更 重 析 、战 略定位 、成 本动 因分 析 、战略 目标 的实施 与控制 和战 略业绩
要 的是 为 了建 立和保 持企 业 的长 期竞争 优势 。也 就是说 企业 必须 探 计 量与评 价 。 求提 高其 竞争 地位 的成本 降低 途径 。如 果某 项成本 降低 途径 削 弱了 企 业 的战略地 位 。则应弃 之不 用 ；另一 方面 ，如 果某项 成本 的增 加 １ 价 值链分 析
视 ，未 对竞 争对手 及相 关组 织的成 本状 况进 行必 要 的分 析 与研 究 。
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企业成本控制的三大层
次及战略目标
Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业成本控制的三大层次及战略目标经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。
如何进行成本控制呢有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。
企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
一、以董事会为核心的战略成本控制
产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。
马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。
这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在
产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。
“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。
在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。
二、核心管理团队的决策成本控制
企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。
尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。
企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。
在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。
三、经营层面的成本控制
企业在大小决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。
企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。
企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。
在同类企业里，谁能
做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。
这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。
总之，企业成本控制是全方位的，更是全过程的，对成本的控制大体上可以分为以上三个层面，对成本控制叫得最响的往往是在企业有决策权力者，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，而企业决策者又往往较容易忽视前两个层面的成本控制，只盯住经营层面的成本控制，企业要想获得更好的经济效益，必须全方位地建立各个层级的成本控制体系。