企业如何为不同的接班人搭不同的台
接班人管理规定
****接班人管理规定企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司为保证政策的连续性和有效性，确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任更高一级管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式或者外部招聘培养的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义：1、引导公司高层管理者运用规范化的方法盘点、评估组织内部的领导人才，创建内部优秀的人才库，培养更多“将来的”企业高级管理人员；2、为公司员工提供机会在高级管理者面前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系；3、保持管理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效；对****来说，接班人计划所涉及的职位，不仅包含中心各管理岗位的候选接班人，还包括省级公司总经理及以下管理职位，包含各部门正副主管的候选接班人。
公司的人员储备齐全、高效，对于公司政策的连续性、文化的连续性具有重要意义。
一、接班人选拔标准：1、入职一年以上；熟悉本部门的各项规章制度，熟悉本部门各项工作操作流程；具有经过培训后能够胜任上一级管理岗位的潜质。
2、具备下面四种特质：①追求卓越，要渴望并追求成功。
②具有学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
③具备进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
④有敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
3、通过上级主管和人力资源部的测评。
4、从执行力、领导力、计划能力、沟通协调能力、洞察力等方面着重考察。
二、确立人才选拔方式：领导推荐、人事部发现、个人自荐。
不管何种方式，都必须通过人力资源部的测评。
认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
为确保选拔的有效性和真实性，选拔要与公司的绩效考核结果紧密结合起来。
选拔要依据绩效考核的结果来判定。
连续两个季度考核优秀，且没受过公司任何处罚的人，即可作为候选接班人考察对象。
探析民营企业接班难题
CHINA COLLECTIVE ECONOMY摘要：改革开放后成长起来的第一代民营企业家正面临着选择接班人的难题°接班人的选择对企业未来的发展至关重要，因此民营企业家将如何选择接班人以及接班人的人选都是社会各界关注的话题。
文章通过对三种比较普遍的接班模式进行分析，指出民营企4家在选择接班人时面临的深层的问题，并尝试从不同角度提出可行的对策和建议°关键词：民营企4；接班人选择；接班难题6、弓I言在中国，民营企业扮演着十分重要的角色"民营企业贡献了GDP的60%,为新增长就业人员提供了约70%的岗位。
如今，改革开放后的第一代民营企业家都面临着如何选择接班人的问题。
根据调查结果，有61.9%的创始人考虑过接班人问题，有71.43%的企业准备有计划地培养接班人,有52.38%的企业家首先从子女中选择接班人。
二、民营企业接班模式分析民营企业常见的接班模式有三种:家族式继承,培养内部员工以及聘请职业人。
（一）家族式继承民营企业家在家族中选的接班人。
种接班人选择模式种模式而言,选择的范围最窄，但选出的接班人对企业的诚度最高。
选择家族员继，中为选择子女为接人。
有以：一面的，中重；另一方面，业人在，企业家并不放一手创立的业人°选择子女为接人，能企业的在家族中。
企业家企业的，子女接。
选择子女作为接人，父，营企业的子女。
子女与企业的人，为子女：良好的。
如果企业出问题，及，子女?重的见。
例如园，园董事长杨强，在女儿读完大学后她送往美留学，培养她接班，已逐渐把权利移二女儿杨惠妍。
但是，这种模式存在问题:如果家族员因为企业继承权内斗，会引起企业的动荡。
（二）培养内部员工企业家在企业内部培养员工为自的接班人，内部员工为企业的。
在企业内部选接人有几个优势。
首先，在企业内部选接人,选择的范围，言，选择出的人的力强。
次，内部员工由于工的时间久，企业的特点和企业如何经营加了解，企业 的风格加熟悉，避免磨合时出现问题。
企业人才梯队建设与人才培养
企业人才梯队建设与人才培养企业的发展离不开人才的支持，特别是在当前竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质、高能力的人才队伍显得尤为重要。
因此，企业人才梯队建设与人才培养成为了企业管理者关注的重点。
本文将从专业角度分析企业人才梯队建设与人才培养的重要性，并提出相应的策略和建议。
一、企业人才梯队建设的意义1.提高企业竞争力：人才是企业核心竞争力的关键要素，通过建设人才梯队，企业可以培养出一批具有竞争优势的人才，从而提高整体的竞争力。
2.保障企业可持续发展：人才梯队建设有助于企业形成长期的人才培养机制，保障企业在发展过程中不断有新鲜血液加入，保持企业的活力和创造力。
3.优化人力资源结构：通过人才梯队建设，企业可以对内部人力资源进行合理配置，实现人才结构的优化，提高员工的工作效率和绩效。
4.提升员工职业发展空间：人才梯队建设为员工提供了明确的职业发展路径和晋升机会，有助于提高员工的满意度和忠诚度。
二、企业人才培养的关键环节1.招聘与选拔：企业应制定科学合理的招聘与选拔标准，选拔具备潜力和符合企业文化的优秀人才，为人才梯队建设奠定基础。
2.培训与发展：企业应针对员工的不同需求和企业发展目标，提供有针对性的培训内容，帮助员工提升技能和素质，促进其职业发展。
3.评价与激励：企业应建立完善的评价体系，对员工的工作表现和能力进行客观评价，并通过激励机制激发员工的工作积极性和创新精神。
4.人才储备与流动：企业应注重人才储备，为各个岗位选拔合适的接班人，同时合理调整人才队伍结构，实现人才的合理流动和配置。
三、企业人才梯队建设与人才培养策略1.制定明确的人才发展计划：企业应结合自身发展战略，制定长远的人才发展计划，为人才梯队建设提供指导和保障。
2.建立多元化的人才培养模式：企业可通过内部培训、外部培训、岗位交流等多种方式，培养员工的综合能力。
3.加强企业文化传承：企业应注重企业文化的传承，使员工能够认同并积极践行企业文化，形成企业独特的核心竞争力。
企业人员接班方案
企业人员接班方案在一个企业中，人员的流动、离职是不可避免的。
那么，当企业中某位具有重要角色的员工因故离开时，该如何进行接班，让企业运营不受影响呢？本文将讨论企业人员接班方案的制定。
一、了解离职员工的工作内容在员工离开之前，应该提前了解离职员工的工作内容、职责范围、工作计划、工作进度等，以便后续接手人员更好地理解、掌握工作内容，并且尽快上手。
二、制定详细的接班计划在了解离职员工的工作内容后，应该制定详细的接班计划，包括接班时间、接班人员、接班人员需要掌握的工作内容、学习的时间安排等。
计划要尽量详细，以确保接班工作的顺利进行。
三、培训接班人员接班人员需要学习新的工作内容和流程，以确保接班工作的成功完成。
为此，应该对接班人员进行培训，包括工作知识、技能、注意事项等。
四、安排接班人员的工作任务接班人员应该尽快开始工作，因此需要安排接班人员的工作任务和计划。
要将工作任务合理地分配给接班人员，在保证工作质量的前提下，尽可能地缩短接班人员的学习期。
五、与客户保持沟通在员工接班的过程中，客户是其中一个重要的维度。
为了不影响客户的正常业务进行，应该及时与客户进行沟通，并告知客户将会有接班人员接手这个业务，以确保客户对业务交接的顺利进行。
六、妥善处理员工离职事宜在员工离职后，应该妥善处理员工离职事宜，包括撤销离职员工的用户权限、收回公司财产、交接工作资料等。
七、总结接班工作接班工作完成后，应该对接班工作进行总结，包括接班工作的完成情况、接班计划的实施情况、与客户保持沟通的情况等。
总结的结果可以为下一次员工接班提供经验和借鉴。
八、总结员工接班是一项重要的工作。
要确保员工接班工作顺利完成，需要制定详细的接班计划、对接班人员进行培训、合理安排接班人员的工作任务、与客户保持沟通、妥善处理员工离职事宜等。
总之，通过科学合理的接班方案，企业可以更好地应对人员流动和离职等不可避免的人力资源问题。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指企业为了保证企业长远发展，提前培养并选拔合适的人才作为企业的接班人，并通过一系列的培训和发展计划，使这些人才具备接班的能力和素质。
培养接班人计划对于企业的可持续发展非常重要，因为当企业的高层管理者达到退休年龄或离职时，能够顺利接替他们的人才是企业的未来希望。
培养接班人计划首先需要企业明确自己的长远发展目标，并根据这些目标来确定需要培养的接班人岗位和岗位要求。
企业可以根据自身情况确定接班人培养的时间长度和培养的人数，一般建议至少提前5年进行接班人的培养。
企业需要在内部选拔合适的员工作为接班人候选人。
接班人候选人应具备企业所需的专业知识和技能，同时还要具备一定的领导能力和潜力。
企业可以通过内部评估和面试等方式来选拔合适的候选人。
接下来，企业需要为接班人候选人设计培训和发展计划。
培训计划应该根据接班人的现状和发展需求来确定培训内容和培训方式。
培训内容可以包括专业知识培训、管理技能培训、领导能力培养等方面。
培训方式可以包括学习班、培训课程、岗位轮岗等方式。
在培训计划中，企业可以安排指导人员为接班人提供个别辅导和指导，帮助他们更好地适应和成长。
除了培训计划，企业还可以为接班人候选人提供发展机会，让他们在实践中不断锻炼和成长。
可以给予他们更高级别的职位和更多的权力，让他们负责一些重要的项目或决策，提升他们的管理能力和决策能力。
在整个培养接班人计划中，企业需要给予接班人候选人足够的关注和支持，让他们感受到企业的重视和信任。
企业也应该与接班人候选人保持良好的沟通和反馈机制，及时了解他们的发展情况和需求，并对他们的表现给予及时的肯定和指导。
企业还应该为接班人候选人制定完善的职业发展计划，帮助他们在企业中有更好的发展和晋升机会。
企业可以根据接班人的发展需求和企业的长远发展规划，为他们设定明确的发展目标和发展路径，提供相应的培训和晋升机会。
培养接班人计划是企业为了保证长远发展而制定的一项重要举措。
关于培养企业接班人的思考
制定培养计划
建立完善的培训体系
包括岗前培训、在岗培训、脱产培训等，以全面提升接班人的专 业素质和技能。
实施导师制
为接班人配备经验丰富的导师，通过一对一的指导，帮助他们掌握 实际操作技能和管理经验。
提供实践机会
为接班人提供轮岗、项目执行等实践机会，让他们在实际工作中提 升技能和积累经验。
实施培养计划
保持企业战略延续
企业接班人通常对企业战略和目标有深入了解，能够继续执行既定战略，保持 企业的稳定发展。
提升企业竞争力
引入新鲜思维
新的领导者和团队成员能够带来新的想法和视角，促进企业 创新和变革。
扩大人才库
培养接班人需要发掘和培养具有潜力的员工，这有助于扩大 企业的人才库，提高整体员工素质。
实现企业长期发展
THANKS
感谢观看
战略规划
接班人需要具备全局思维 和战略眼光，能够制定并 执行长远的发展计划。
激励与引导
能够激发团队成员的潜能 ，调动他们的积极性，并 引导他们在工作中做出最 佳表现。
沟通能力
清晰表达
培养接班人具备准确、清晰的 语言表达能力，能够用简洁明
了的语言传达思想和决。
倾听与理解
接班人需要具备良好的倾听能力， 能够理解并尊重他人的观点和需求 。
考核标准的调整
随着时间的推移，企业应对考核标准进行定 期评估和调整，以确保其与企业的战略目标 和价值观相一致。
06
企业成功培养接班人的 案例分析
案例一：某知名企业的接班人计划
总结词
该企业通过制定长期、系统的接班人计划，成功地培 养出一批能够承担企业重任的接班人，确保了企业的 可持续发展。
详细描述
在选择培养对象时，企业需要考虑候选 人的专业能力、领导力、人格特质以及 与企业文化的契合程度等多个方面。
关于培养企业接班人的思考
提升领导力
领导力认知
让接班人了解领导力的内涵和要求，包括团队管 理、决策能力、沟通协调等。
领导力培养
通过导师制度、实践项目等方式，让接班人逐渐 掌握领导力技能，提高领导力水平。
领导力评估
定期对接班人的领导力进行评估，及时发现和解 决问题，促进持续改进。
04
接班人选拔机制
建立选拔标准
综合素质
01
THANKS。
企业的创新发展。
不足
联合接班人计划需要制定完善的 计划和流程，确保顺利实施。
适用条件
当企业需要平衡稳定和创新发展 时，联合接班人计划是一个不错
的选择。
03
接班人培养计划
制定培养计划
确定培养目标
明确接班人的职业发展目 标，包括管理、技术、市 场等不同领域。
制定培养计划
根据接班人的特点和目标 ，制定个性化的培养计划 ，包括培训课程、实践项 目、导师制度等。
关于培养企业接班人的思考
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目录
• 培养接班人的重要性 • 选择合适的接班人 • 接班人培养计划 • 接班人选拔机制 • 接班人培养中的挑战与对策 • 企业家在接班人计划中的作用
01
培养接班人的重要性
确保企业持续发展
培养优秀的企业接班人，能够保 证企业在未来能够继续保持稳定 的发展态势，避免因领导层变动
通过教练式辅导或培训课程等方式，帮助接班人提升技能和知识，增强其对企业的掌控能力 。
协助解决接班人问题
企业家在接班人计划中应关注并协助解决潜在的接班人问题。
制定有效的沟通机制和决策流程，确保接班人与其他管理团队成员之间 的顺畅沟通和协作。
关注接班人的个人发展和职业规划，为其提供适当的支持和资源，帮助 其实现个人和企业的共同发展。
培养接班人计划
培养接班人计划随着经济的快速发展和社会的不断变化，企业需要不断适应市场的需求和趋势，为了保证企业的可持续发展，培养接班人已经成为了一件非常重要的事情。
培养接班人是指企业在高层领导离职或退休之后，能够顺利地将领导权交接给新一代领导人，从而保证企业的平稳过渡和持续进步。
本文将从以下几个方面阐述企业如何制定和实施有效的培养接班人计划。
一、明确目标和指导思想在制定和实施培养接班人计划前，企业需要首先明确目标和指导思想。
明确目标是指企业需要清楚地了解为什么需要进行接班人计划，以及接班人计划的目的是什么。
指导思想是指企业需要制定一套切实可行的实施方案，来保证培养接班人计划的有效性。
在明确目标和指导思想的基础上，企业才能有针对性地制定和实施接班人计划。
二、建立完善的选拔机制为了保证接班人的能力和素质，企业需要建立完善的选拔机制。
选拔机制应当以企业的需求为基础，通过多种途径，如内部选拔、外部招聘等，选拔出具备潜力和实力的人才。
在选拔中，应当重视个人能力和素质的全面考察，并进行多方面评估和综合比较，使得选拔结果尽量客观、公正、合理。
三、制定个性化的培训方案一旦确定了接班人，企业需要为接班人制定个性化的培训方案。
培训方案应当针对不同的接班人，因材施教，充分挖掘和发挥其潜力。
培训方案应当包括多个方面，如岗位实践、专业技能培训、领导力发展等，全方位地提高接班人的综合素质和能力水平。
四、实施导师制度为了使接班人更好地融入企业，企业需要实施导师制度。
导师制度是指安排有经验的资深员工或高层领导担任接班人的导师，为其提供个性化指导和帮助，帮助接班人尽快熟悉公司的文化、规章制度和业务流程，并助其顺利地完成工作任务。
五、制定激励政策为了激发接班人的动力和积极性，企业需要制定合理的激励政策。
激励政策应当有针对性地制定，既要充分考虑接班人的贡献和表现，又要符合企业的实际情况。
激励政策应当包括金钱和非金钱方面的奖励，如薪资待遇的提高、职业晋升和学习进修机会等，以此来吸引和留住优秀的接班人。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指为了保障企业的可持续发展和传承，通过选拔和培养合适的人才，让其在逐步接替现任领导者的职位和责任，以此实现平稳过渡和传承企业核心价值观、经营理念和管理模式的一项重要计划。
下面将从培养接班人计划的背景、目的、步骤、方法和评估等方面进行详细阐述。
培养接班人计划的背景乃是因为当今世界经济发展迅猛，企业的竞争变得愈加激烈，企业的长期发展需要非常优秀的管理团队来指导和执行。
许多企业的领导者年龄较大，思想观念和管理理念可能已经落后，需要有年轻有活力，有创新精神的管理人才来接任。
随着社会信息化进程的加快，知识更新也越来越迅速，如果企业的领导阶层没有具备相应的新知识和技能，势必会面临逐渐淘汰的危险。
培养接班人计划的实施成为了企业长远发展的必然选择。
培养接班人计划的目的是为了保持企业的竞争优势和可持续发展。
通过培养出一批具备核心竞争力的人才，可以确保企业在领导层变动时能顺利过渡，避免因人员流动引起的管理不稳定和业务中断。
而且，培养接班人计划还有助于激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度，进一步增加企业的竞争力。
培养接班人计划还可以提高企业的持续创新能力，为企业的创新发展打下坚实的人才基础。
培养接班人计划的步骤通常包括需求分析、选拔人才、制定培养计划、培训和实践、评估和调整等几个方面。
通过对企业未来发展战略和人才需求的分析，确定培养接班人的岗位职责和要求，明确人才培养的方向和目标。
然后，通过内部选拔和外部招聘的方式，选择一批适合的年轻员工作为潜在接班人，并对其进行培训和考核。
在这一过程中，可以利用企业内部的导师制度，由现任领导者亲自指导和辅导潜在接班人的工作和能力提升。
还可以通过企业内外的专业培训和学习，系统地提供理论知识和实践经验，培养接班人的各项能力。
通过定期的评估和调整，对接班人的培养计划进行检查和修正，确保计划的有效性和成果。
培养接班人的方法可以多种多样，可以结合企业的实际情况和培养目标来制定具体的方法。
家族企业如何做好企业接班人计划
家族企业如何做好企业接班人计划没有做好企业接班人计划是一定会出问题的，黄光裕就是这样，“孩子不听话”源于“无计划”。
一个不管死后洪水滔天的企业家，是一个不负责的企业家。
最好的方式，学学柳传志，扶上马送一程。
第一个要点，在制定企业接班人计划中，要建立非常继任计划。
就是在没培养之前，先把非常继任计划建立起来，万一自己有病，万一自己出事了，人都难免有个万一，怎么办？谁做一号谁做二号，要有计划。
一个没有动荡的朝代，一个安全接班的朝代，都是因为这套制度弄好了。
刘邦就是这样，他会是周伯安天下，他会是帮臣子帮助后面的人来做好这个工作。
没有非常继任计划一定出问题的。
我们看到国美就是这样，人难免有个灾，黄光裕出事了，进到监狱了，立刻大乱，叫谁当头？最后陈晓当头，当头之后这一系列的东西都没有立起来，没有一个继任的计划立刻就乱了，成为内部争斗。
为什么呢？就是缺少正常的继任计划。
很多的时候，处理紧急事务，为什么他能处理得有条不紊？启动了二号计划。
所以一个企业在正常的时候不要怕说，启动二号计划是不是不吉利？越怕不吉利越不吉利，不怕不吉利就吉利，这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，也是对社会负责。
你乱了对社会不好，有些人就是认为，我自己这一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一个不负责的企业家。
第二个，建立正常的标准和程序。
尤其是我们的企业家，企业家不是要选择你一个儿子做接班人，你一定有这样的一个东西，是一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。
你看，汉景帝就是这样，传位给汉武帝的时候，他就是配上四梁八柱，他其实是一个班子在接班，不是一个儿子在接班。
第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。
不要以为他有所有权，就有责任，很多的人认为给他了权利，让他做主人他就有责任，未必如此。
我们看到那些败家子都是主人，他还不如那仆人呢，一定是有责任感的那个人，才会赋予这种权利。
所以说，有没有所有权和有没有责任感是两回事。
张宇先生CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。
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企业如何为不同的接班人搭不同的台
来源：《商学院》 作者：王志勤
由于工作的缘故，北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家王璞接触过很多家族企业。但
他经手的企业案例表明，它们中已经完成一代交班给二代的并不多，大多数还是一代掌权、
二代被培养或成长锻炼阶段。但这并不是说所有二代都是当成接班人在培养，从基本的权利
角度来讲，下一代在成长阶段享受尊重、享有选择自由依然是第一位的，二代们的成长经历，
也首先应该还原为一个常人受教育、被养育的过程。
如今多了“新希望六和集团独立董事”这个新身份，王璞再看交接班这件事，其实是一代和
二代经过协商后达成的决定，“二代本来就有意愿接班，或者经过某些谈判二代愿意接班，
那就采用一代传二代的模式，否则就选择其他适合的模式解决家族企业接班人问题。”
用一句话来说就是：来不同的接班人，就搭不同的台让他唱戏。
两代人协商的结果
接班问题是一个常见的未雨绸缪的安排。和二代的商谈是一个长期过程，先是出生到求学
前的阶段，因为长期的耳濡目染，在企业经营管理方面，他们要比常人受到的熏陶和影响大
很多。商界世家在这一点上，和政治世家相似。到求学阶段，也是有意识地安排，比如培养
国际化视野、进入商科类专业学习。毕业以后的去向协商，同样不是一次完成的，也不止一
两年，才能最后决定。
在毕业到确定职业选择的这个过程中，二代可能进入自己的企业去锻炼，或者到外面的企
业去过渡，这是无论接不接班都要经历的。最后选择接班还是做自己喜欢的事情。一旦二代
确定接班，就要进入企业若干重要部门和关键岗位轮岗，这种安排跟企业自己的运营特点有
关系。安排的部门有的是技术、财务，有的是运作部门，但总体上是会尽可能多安排一些重
要部门进行轮岗。最后，再根据二代的表现，依据其成熟度制定不同的接班培养策略。
换句话说，是否接班首先是一代和二代之间协商的结果，有的二代很早就有意愿从父母手
中接棒，像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲，决定接班并没有大费周折。他们接棒之后，还
在企业经营舞台上的父辈尽可能地不插手，二代充分享有按照自己的理念发展企业的自由，
一代要么完全退居幕后，要么像方太的茅理翔这样偶尔到企业里面讲讲课，做些文化研究。
还有的二代，接班意愿为零或意愿不强，又或者主客观原因都导致不适合接班，不管他们
是选择自己去创业，还是从事和家族企业完全不同的行业，一代创始人应该予以尊重，另找
其他途径完成企业的接班大计。
选择二代接班是家产延续的有效方法，相对而言，二代的主人翁意识强于职业经理人，安
排得好的话，对企业价值观的传承会更到位，但缺点是选择面窄。职业经理人选择面更广，
但对企业的忠诚度却没有二代强，好处是能激励更多人为企业奋斗，是一种机会的象征。
“现代”的不一定最适合
从全球来看，职业经理人模式或者是家族接班模式，各国企业都广泛存在。相比较而言，
美国企业更多的是职业经理人模式，最典型的是通用电气，但其接班的职业经理人，也需要
通过轮岗和长达几十年的考察来选拔、挑选。日韩企业里家族接班模式偏多，欧洲企业没有
明显偏重，两种模式的比例相当。
目前公认的公司治理全球最佳实践，是董事会向全体股东负责、经营层向董事会负责的二
级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。
而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制。事实证明，
轮换式CEO或双CEO均极为罕见且成功率很低。
无论是华为的轮值CEO制度，还是新希望的联席董事长制，外界都表示尚不能确定会是
两家企业接班人的恒定制度，甚至是华为自己，也表示轮值CEO制度是不是好办法需要时
间检验。
值得注意的是，无论是茅忠群、汪小菲还是刘畅，都不约而同地在面对媒体时透露过，将
来会考虑引入职业经理人和现代化的管理制度，让家族企业变身为公众公司。但是欧洲和是
日韩的家族企业，思路和他们并不相同甚至完全相反，后者的实践表明，代代相传的百年家
族企业同样可行。
接班人模式盘点
新希望六和：联席董事长制
新希望虽然采取的是二代接班模式，但一代在一段时间内并不全退，并聘任职业经理人团
队给新一代“辅政”。2013年5月份，新希望集团创始人刘永好退任新希望股份公司董事长，
继续担任集团董事长，而旗下最大的上市公司新希望六和集团，则交给自己的女儿刘畅和职
业经理人陈春花（同时为华南理工大学教授）共同领导团队管理。
新希望六和新董事会结构取经自全球最大农业企业嘉吉公司（Cargill）。这家家族企业董
事会有15人，家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3.此前新希望六和董事会成员则多
为出资方或创业成员。而新一届董事会的10名董事，包括4名独立董事，2名职业经理人，
以及4名家族成员和团队元老。其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦均为职业经理人，而4
名独立董事均有运营经验，他们不只提供咨询，还会在国际化开发、电子商务等领域提供建
议。
王璞解释说：“在具体职责分配上，刘畅带领的团队主要负责海外业务，包括新加坡等海
外现有业务的运营管理，以及新的海外投资和业务拓展；陈春花带领的团队会着重负责海外
并购、内部管理、模式选择等，原则设计上和刘畅负责部分不重合；刘永好对于新希望六和
集团从战略到具体运营，短时间内应该秉承„扶上马、送一程‟的原则参与，但这个时间应该
不会太久。”
新希望六和的这种交接班模式，也是A股上市公司里首次采用联席董事制度的公司。王
璞称，这种管理创新的目的，是为了企业管理稳定、人才的优势互补。一旦班子组合建立起
很好的匹配度，就不存在降低决策效率等问题。新希望六合此次选择联席董事长有三个条件：
对现代公司治理要理解，对企业有感情，在策略思想上与“实干派”、“黄土派”、“延安派”不
一样。
华为：轮值CEO制
从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会
层面的决策管理和做CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后
任正非时代”做准备。迄今为止，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能
是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候
选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行
人事调整。
美的：没有“父传子”
美的集团2012年年底的交接班安排，是聘任职业经理人来打理企业：创始人何享健不再
担任集团董事长后，原美的控股有限公司董事长、职业经理人方洪波接替何享健担任董事长，
并继续担任上市公司美的电器董事长和总裁。何享健之子何剑锋虽然进入集团董事局，但是
长期以来游离在家族企业之外，“另起炉灶”的意愿明确。
通过引入战略投资者，美的集团完成了“去家族化”转变，形成多元持股的股权结构。尽管
何剑锋进入美的集团董事会，被外界视为对家族产业的一种“回归”，但由于其多年没有参与
美的公司的经营，估计相当长一段时间内只是作为大股东代表参与董事会决策。