公司高管接班人计划共19页文档
2024年培养接班人工作计划范本(二篇)
2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
人才继任计划体系规划(HR)页
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在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的 继任候选人。
明确继任候选人的步骤
明确继任候选人的注意事项
根据员工绩效评估结果，结合各直 线经理推荐的高潜质员工，确定进 入公司人才库员工的名单；
从公司人才库中挑选出可能成为继 任者的备选名单。在挑选过程中， 人力资源部应与直线部门管理层进 行讨论，以便清楚的了解员工的能 力、行为和业绩，明确其发展潜力
继任候选人的个人档案
示例
继任候选人的业绩／能力发展轨迹
能力 等级
超出
要求
2
4
5
达到 要求
1
3
未达到 要求
不能被 接受
需要 改进
达到 良好 要求
注： N 代表第N年绩效记录
非常 突出
业绩 等级
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要
姓名： 年龄： 现任职位： 在位时间： 学历： 在天音的经历： 以往经历： 主要强项： 主要弱项：
继任计划的工作步骤四 1 2 3 4 5 6 7 8
-评估现任者
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关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效 管理体系的高效运作的结果以及能力模型。
差距分析方法
差距分析的信息来源／方法
现任者的 能力表现
差距分析
职位对任职者 的能力要求
回顾该员工历年的 业绩表现
运用适当的能力评 估工具对现任者的 能力进行测评
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继任计划体系规划
继任计划概述
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继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。
XX集团中高层管理岗位继任计划方案
XX集团中高层管理岗位继任计划方案一、背景分析（一）外部原因分析1、市场竞争日益加剧，公司要抢占市场必须拥有稳定的中高管团队；如何建立企业自身的中高层管理人员继任计划，提升实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤；2、同行业企业对人才尤其是中高级管理人才的争夺战也越演越烈，挖角的现象随时在发生；3、国内一些优秀的企业为改进当前和未来发展需要（永继经营）都已建立继任计划，包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系；4、《基业常青》一书中有这样的描述：对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的 CEO 也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现 CEO 或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。
对于目前全球 500 强企业而言，继任计划不仅仅是为 CEO 找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。
（二）内部原因分析1、公司在战略规划及目标达成的策略上多倾向于“事”，对“人”关注较少；虽然也关注人才梯队的建设，但针对关键领域的关键岗位的中高层管理岗位未做未雨绸缪的规划（继任计划），未意识到这样的岗位一旦缺失或引进人才不当会给公司带来什么样的灾难。
2、从组织层级分析（1）公司总经理级岗位及下一个层级的各部门负责人岗位（红线标注的两个层级）未做中高层继任规划，如一旦出现这两个层级的人员异动，将无法及时补给，会严重影响公司战略目标达成及长远发展；（2）目前通讯事业部店长层级及酒店事业部店长层级，均有做人才梯队建设，由此保障了公司战略发展对这些岗位人才的需要。
3、内部人才相对于“空降兵”而言具有无可比拟的优势；4、人才继任计划是公司组织发展规划的基础。
二、推动人才继任计划的目的（一）引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者；（二）通过继任者选拨，找到我们在人才培养及人才引进中的不足加以提升；（三）确保中高层管理者的连续性，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力；（四）给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功。
接班人计划实施流程与标准
新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 要求：1、每个名额推荐3名候选人 2、推荐候选人时需提交其个人简历
02
培养实施流程与标准
03
培养成果考核
04
淘汰及选拔流程与标准
接班人计划每月必做
01
两天脱岗见习
02
参加导师重要会议
03
《行为改善计划》
04
《阶段成果汇报》
05
《导师评分表》
06
各选拔组抽查
07
导师统一提交至各选拔组 （每月30日前）
08
导师考核机制
考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期：6个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的奖励基础分5分，晋升为总监级别的奖励基础分10分。 1、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2、指导接班人准备阶段汇报PPT，汇报前需听接班人试讲 3、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交给当地人事总监 注：以上4项需每月30前全部完成，且由导师在30日前统一提交所有资料，方可享受接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准，每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负激励3分。 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。
阶段成果汇报（PPT）要求
培养接班人计划实施方案策划方案
培养接班人计划实施方案策划方案嘿，亲爱的团队小伙伴们，今天咱们要一起聊聊一个非常重要的话题——培养接班人计划实施方案策划。
这可是关乎公司未来发展和人才培养的大事儿，咱们可得认真对待！一、方案背景得承认一个现实，咱们公司的创始人、高管们，还有那些为公司立下汗马功劳的老员工们，总有一天会退休。
那怎么办呢？咱们总得有人接替他们的位置，继续为公司发展献出力量吧。
所以，培养接班人就显得尤为重要了。
二、目标定位咱们这个接班人计划，不仅仅是找个能干活的人，而是要培养出一批具有领导力、创新精神、专业素养的复合型人才。
这些人不仅要能接棒，还要能带领公司走向更高峰。
三、实施方案1.人才选拔（1）内部选拔：从公司内部选拔有潜力的员工，给他们提供更多的发展机会。
（2）外部招聘：从社会上招聘优秀的人才，为咱们公司注入新鲜血液。
（3）选拔标准：设立一套全面的选拔标准，包括专业技能、领导力、沟通能力等。
2.培训体系（1）岗前培训：让接班人了解公司的基本情况、业务流程、企业文化等。
（2）在岗培训：通过实际工作，让接班人不断积累经验，提升能力。
（3）脱产培训：定期安排接班人参加外部培训，学习最新的管理理念和技术。
3.师徒制度为了让接班人更快地成长，咱们可以实行师徒制度。
具体做法如下：（1）指定导师：为每位接班人指定一位经验丰富的导师，负责指导和帮助他们的成长。
（2）定期交流：导师与接班人要定期进行交流，了解他们的工作情况，给予指导。
（3）成果评估：对师徒制度的实施效果进行评估，确保接班人能够真正学到东西。
4.实践锻炼理论培训很重要，但实践锻炼同样不可或缺。
咱们要让接班人在实际工作中不断磨练自己，具体做法如下：（1）轮岗制度：让接班人在公司内部不同部门进行轮岗，了解公司全局。
（2）项目负责：让接班人承担一些重要项目，锻炼他们的领导力和执行力。
（3）反馈机制：对接班人的实践情况进行反馈，帮助他们发现问题，提升能力。
四、评估与激励1.定期评估：对接班人的培养情况进行定期评估，确保培养计划的有效性。
企业接班人计划
企业接班人计划目录[隐藏]• 1 什么是企业接班人计划？• 2 继任计划方法论 [1]• 3 价值驱动因素方法的意义 [1]• 4 接班人选拔的模式[2]• 5 企业接班人计划的实施[2]• 6 企业接班人计划的三个阶段及实施步骤•7 CEO接班人计划操作流程•8 实施企业接班人计划的注意事项•9 总结•10 参考文献什么是企业接班人计划？企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
继任计划方法论[1]继任计划的过程基于价值驱动方法。
和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。
这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。
包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。
◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。
激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。
激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。
◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
◆进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。
对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。
为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。
这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划第一章总则第一条定义:接班人计划,是指公司通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养的一个体系,它能为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
第二条目的：1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持新邦战略的连续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对新邦的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提高美誉度，吸引优秀人才。
第二条原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条关键岗位定义：副总监（含）以上岗位定义为公司关键岗位第四条接班人基本素质要求：1、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持）；2、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；3、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；4、核心特质（对业务的热诚）。
第五条公司现状：1、公司没有建立统一的人才库；2、公司人才流失率比较大；3、公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；4、公司的人才流动只停留在区域内部，没有实现人才的合理配置。
第六条接班人计划实施流程：1、每个季度的第一个月15日之前，各人事行政处与各用人部门做好人才需求的确定，包括关键岗位人员现状分析、未来组织架构以及关键岗位人员缺口的确定；2、内部培养人选的甄选确定与培养计划，包括公司职业规划、考核、评估工具的在内部候选人的选拔和确定时的运用，以及内部候选人的具体培养计划的确定。
3、外部招聘接班人员具体操作4、责任的落实与计划的实施5、操作流程图第二章 关键岗位人才需求确定办法第七条 确定的依据1、各事业部关键岗位储备人员整体数量上需要是现有人数的两倍以上；2、未来一年关键岗位的增加数量减去现有候选人数量；3、关键岗位人员离职数量的预测。
第八条实施步骤1、每个季度第一个月10日之前，干部考察处主导，会同各事业部（各区域）人事行政处经理、事业部总经理确定好该事业部或大区做好关键岗位人员现状分析与预测。
企业接班人的培养计划与管理.doc
企业接班人的培养计划与管理.doc1、企业的接班人培育打算与管理接班打算与管理的重要性随着企业的成长与改变，对高素养管理人才需求也在增长。
特殊是企业强调对新产品和服务的管理、技术进步、全球商业活动与联盟以及改良竞争绩效，全部这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧急。
相对而言，今日的许多组织经受了更快的改变速度，所以不得不特殊注重管理人才的开发。
到目前为止，许多企业已经实施了管理人员重置或接班打算，通过这种方式可以引导才能出众的管理者适应工作支配和实施旨在开发他们能力的管理培训打算。
但是为了满足企业快速进展的需求，制定管理人才开发打算时更需要留意公司对管理人才需求的改变，更严格的评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动打算的实际执行。
为了制定有效的管理人才开发打算，企业需要对将来的管理人2、才接班与开发活动有一种敏捷的、长期的目光和视角。
这就要求企业在认真分析和讨论不同职能或单位中由不同管理者领导的工作特点的同时，必需要有系统地制定和实施增加优秀人才的打算，这样就避开了由管理者非正式的补充管理职位现象的发生。
对于大多数管理者来说，处理危机〔需要即使和紧迫的解决的问题〕远比意料将来可能的问题以及提前打算以回避他们要简单得多。
而且，做你自己所选择的接班人的导师与保证人，也远比对管理候选人才库中的人员进行系统评价、轮换和职业指导要简单得多，因此管理人才接班与开发打算难以实施，这导致许多公司并没有全面实现这个目的的工作程序。
目前许多企业的最高管理层们还没有仔细地检查过其招募、选拔、开发和提升将来领导人的方式与方法—导致许多公司没有招揽到合适的领导人，这很大程度上3、是因为他们没有制定能力开发和接班打算的制度，结果是在企业面临重大商业危机的时候，其企业组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳等状况。
实施这项工作的关键因素是制定使接班打算成为现实管理过程组成部分的政策和制度，以及有利于管理人才开发目标的看法与价值观。
(完整)中高层管理者继任计划方案
中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的CEO也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现CEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。
对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。
凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60%。
随着市场竞争的加剧，企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。
包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。
因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。
二、人才继任计划实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培养过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的机会，需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的支持才有可能完成。
④对继任候选人进行客观评价和及时反馈。
2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。
这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。
公司接班人培训计划
接班人计划纲要前言人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（管理公司）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。