企业岗位分析与设计
岗位分析
服装设计与工艺专业岗位能力分析
通过对与服装设计与工艺相关的企业调研，我们得到了企业中适合服装设计与工艺专业相关岗位，可总结归纳为两大方向，服装设计与工艺、服装展示与礼仪。
结合服装设计与工艺行业的发展趋势，我们得到以下主要工作岗位及岗位能力。
服装设计与工艺专业相关的工作岗位及相应的岗位能力要求
中等职业学校毕业生可以直接胜任岗位的特点是具有较为简单专业知识，对学生技能和职业道德要求高，岗前的培训时间较短，而且中等职业学校毕业生的年龄、知识、技能特点决定了他们比较适合这些岗位，这给我校中等职业学校服装设计与工艺专业的定位及核心课程标准的确定提供了参考依据。
岗位分析
（六）岗位分析结果的具体应用(8点)
3 甄选录用方面 — 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的 人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作—— 真实职位预视。
— 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人
— 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径 和相应要求。
4 业绩评价方面
— 有助于确定业绩评价的准则和标准 — 明确每个人的具体工作任务 — 业绩改善指导工作
1.职务＝头衔（岗位称谓） 如：总裁/经理/总监/主任/主管/专员 2.职责＝职能＋头衔
如：总经理办公室主任/招聘专员
3.任务 4.权利 5.资格 指一项具体的工作 能对自己的下属行使工作指挥权并享受相 应待遇的权益 从事岗位所必需的任职资质
（二）什么是岗位分析？
岗位分析，也称岗位分析，就是对组织中某项工作的 内容和职位规范进行描述和研究的过程。 岗位分析包括两个方面的内容： 1 关于职位方面的（工作说明）： 2 分析职位性质、职位内容、职位所规定的责任、 完成该职位的工作所需要的知识水平和技术能力， 以及工作条件和环境说明； 3 关于员工方面的（工作规范）： 4 对从事该项职位工作的员工的素质、技术水平、 独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程 度等说明。
• 为什么主管难以确切地评价自己下属员工的工作成绩是好 是坏？
为什么会产生这些问题的呢？
为什么会产生这些问题的呢？
因为：
• 我们并不了解每个人的工作量是多少？ • 我们并不了解到底需要多少员工？
• 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？
• 我们并不了解如何有效地了解每个人的真正作用？ • 我们并不了解员工的自我设计的职业生涯？ • 我们并不了解员工到底需要什么?
（三）岗位分析要回答的问题
企业(直销公司)组织架构解析及岗位薪酬绩效规划建议方案
企业“组织效力”形成与“群策群力”（一）组织效力企业有两个重要的问题需要规划一个是战略目标一个是组织结构。
战略目标决定着企业未来发展。
组织结构是企业实施管理的先决条件。
两者缺一不可。
从企业的现实角度考虑出发，一个企业是否拥有科学合理的的组织架构是实现管理的保障不合理的组织结构会导致企业管理混乱，漏洞百出甚至矛盾重重窒碍企业的发展因此不可轻视。
就本人多年企业咨询管理经验积累根据我对企业的初步了解分析做出基本适用的组织架构图进行以下解析决策与策略机构一【企业决策委员会】（简称“决策委”）“决策委”是公司最高领导决策机构具有以下职能1、决策企业长期发展战略目标及实施规划。
2、决策企业运营资金管理使用及投资项目审核。
3、决策企业高层用人机制及使用。
4、决策企业利润分配机制的形成与落实。
5、其它重大事宜（危机处理政府公关外事法务等）及活动。
“决策委”成员由公司最高领导层形成（公司董事股东）或由公司最高领导指定核心班子人选。
二、【企业发展策略委员会】（简称“策略委”）“策略委”既是企业民主与集中的政策体现机构，也是企业管理及市场政策实施的保障机构。
具有以下职能1、对企业出台的新管理政策及市场策略进行研讨审议和表决。
2、为企业提供合理化市场管理建议和政策依据。
3、对合格的管理人员进行奖励，对不合格的进行审议或表决（详见奖罚规定）。
4、对合格的市场领导人或经销商进行奖励，不合格的进行处罚审议或表决（详见奖罚规定）。
5、对市场推荐的优秀人才资源进入管理层的争议，进行评议或表决（详见用人标准及奖励政策）。
6、达成共识，群策群力。
【提示】企业对于“策略委”的工作流程为(A)“决策委”形成文件，管理层达成共识，执行层传达意见，”由“策略委”进行审议及表决。
(B)“策略委”成员组成企业高管（管理层）部门中层（执行层）优秀团队领导人（详见标准）。
(C)达成共识后由“执行委员”进行监督，检查落实情况，向“策略委”做月度汇报。
人员招聘与岗位分析设计.doc
人员招聘与岗位分析设计作者：王丽洁刘晓年来源：《大陆桥视野·下》2013年第03期摘要招聘是组织人力资源的重要环节，成功的招聘会对企业的发展产生超额的回报。
在人员招聘过程中，合理的岗位设计是招聘成功的前提和基础，是招聘的主导思想。
合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间，大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。
文章就岗位设计和人员招聘的关系进行论述，结合案例阐述岗位设计的重要性，并对如何优化岗位设计提出几点对策和建议。
关键词人员招聘岗位设计岗位匹配经过30多年的发展和市场经济的洗礼，我国企业在国家政策扶持、社会宽松环境、自身不断努力中不断进步。
当前随着竞争日益加剧，我国企业暴露出竞争力不强、技术创新动力不足、企业管理陈旧落后等问题。
要及时、有效地解决以上问题，人员社会招聘是一条方便可行的道路。
通过人员招聘，可以方便快捷地获得企业所需的人才，可以为空缺职位找到合适的人选，可以显著改善企业的员工结构，树立良好的企业形象，并能节省企业的开发培训费用。
在进行招聘，获得人才的过程中，进行合理、有效地岗位分析和设计，是招聘工作获得良好效果的基础和保证。
一、岗位设计对人员招聘的意义岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
岗位设计的目的则是明确工作内容和方法。
岗位设计既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工的成长和福利要求。
因此，岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。
二、岗位设计岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
1.工作内容。
工作内容的设计师工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反馈五个方面：（1）工作的广度，即工作的多样性。
在设计工作时，尽量使用工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不容的活动，保持工作的兴趣。
如何进行岗位分析
培训内容：一．什么是岗位分析1、什么是岗位分析；岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程.2、岗位分析的作用;1、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。
2、岗位分析是提高现实社会生产力的需要。
3、岗位分析是企业现代化管理的客观需要.4、岗位分析有助于实现量化管理.5、岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。
二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法，观察法，日志法、关键事件法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计;3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法;2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；薪酬设计:一、引子1、薪酬在人力资源价值链的位置;2、薪酬设计需要考虑的问题：内部公平；外部公平；内部公平与外部公平的矛盾;业绩能力业绩与能力的矛盾；二、薪酬设计需要解决的矛盾-—内部公平性1.为什么要职位评估；2.职位评估所使用的方法；3.常见的职位评估的工具介绍;4.如何设计或者选择职位评估模型;5.职位评估的程序与注意问题;6.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾-—外部公平性1.什么是外部公平性；2。
如何进行薪酬调查；3。
如何处理薪酬调查的数据;4。
如何确定薪酬水平；5.中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构;2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带;4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1。
薪酬为什么需要和能力挂钩；2。
岗位分析与薪酬设计培训课程
岗位分析与薪酬设计培训课程岗位分析与薪酬设计培训课程一、课程简介《岗位分析与薪酬设计培训课程》是为了帮助企业加深对岗位分析与薪酬设计的理解和应用能力而设计的培训课程。
二、课程目标1.了解岗位分析的概念和重要性；2.掌握岗位分析的方法和步骤；3.学习薪酬设计的原理和技巧；4.掌握薪酬设计的过程和方法；5.能够根据企业具体情况进行岗位分析和薪酬设计；6.可以为企业提供合理的薪酬体系建议。
三、课程内容第一部分：岗位分析1.岗位分析的定义与作用；2.岗位分析的方法和步骤；3.岗位分析的工具与技巧；4.岗位分析的实施过程；5.岗位分析的注意事项与解决方案。
第二部分：薪酬设计1.薪酬设计的概念与原则；2.薪酬设计的要素与因素；3.薪酬设计的策略与模型；4.薪酬设计的流程与方法；5.薪酬设计的评估与调整。
第三部分：案例分析与实操演练1.运用岗位分析方法解析不同岗位的相关能力要求；2.运用薪酬设计方法构建不同岗位的薪酬体系；3.通过实操演练加深对岗位分析与薪酬设计的理解和应用能力。
四、课程流程第一天：上午：岗位分析的概念与作用；下午：岗位分析的方法和步骤。
第二天：上午：岗位分析的工具与技巧；下午：岗位分析的实施过程。
第三天：上午：岗位分析的注意事项与解决方案；下午：薪酬设计的概念与原则。
第四天：上午：薪酬设计的要素与因素；下午：薪酬设计的策略与模型。
第五天：上午：薪酬设计的流程与方法；下午：薪酬设计的评估与调整。
第六天：上午：案例分析与实操演练；下午：课程总结与结业考核。
五、培训方法1.理论授课：通过讲解理论知识，帮助学员了解岗位分析与薪酬设计的概念和原理。
2.案例分析：通过分析实际案例，让学员掌握如何应用理论知识解决实际问题。
3.实操演练：通过模拟实际操作环境，让学员亲自操作并加深对知识的理解和应用能力。
4.小组讨论：通过小组讨论，激发学员的思考和创造力，提高学员的团队协作能力。
六、培训师资本课程邀请具有丰富经验和实战经验的人力资源专家担任培训讲师，以确保培训内容的专业性和实用性。
(岗位分析)常用岗位分析方法分析
常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：1）明确面谈的意义2）建立融洽的气氛3）准备完整的问题表格4）要求按工作重要性程度排列5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
超详细的企业组织架构及岗位说明
超详细的企业组织架构及岗位说明企业组织架构是指企业内部各部门、岗位之间的层级关系和职能划分，是企业实现各项目标的基础。
下面是一份超详细的企业组织架构及岗位说明，供参考。
一、总经理办公室总经理办公室是企业的决策中心，负责制定企业的发展战略和各项政策，并监督各部门执行情况。
1.总经理助理：负责协助总经理制定公司发展战略，组织协调各部门工作，拟定年度工作计划和预算，协调解决重大问题。
2.行政部经理：负责企业行政事务的管理，包括人事管理、招聘、劳动合同管理、绩效考核等；负责公司的档案管理、后勤保障等工作。
3.财务部经理：负责企业财务管理工作，包括财务会计、成本控制、税务管理等，编制财务报表，提供财务分析和决策支持。
4.市场部经理：负责市场调研、品牌推广、产品销售等工作；制定市场营销策略，组织实施市场推广活动，开拓销售渠道。
二、研发部研发部是负责企业新产品研发和现有产品改进的部门，为企业创新和竞争提供技术支持。
1.研发经理：负责研发部门的整体管理工作，协调研发项目进展，制定研发计划和预算，提高研发效率和质量。
2.产品设计师：负责产品的外观设计和结构设计；按照市场需求和企业要求制定产品设计方案，提供产品样机和图纸。
3.电子工程师：负责产品的电子部分设计，包括主板设计、电路设计、软件编程等工作；协助产品设计师完成产品的集成和优化。
4.机械工程师：负责产品的机械结构设计，包括零部件设计、工程图纸制作等工作；协助产品设计师实现产品功能和品质要求。
三、生产部生产部是负责企业产品生产的部门，主要任务是按计划组织生产，保证产品质量和交货期。
1.生产经理：负责生产部门的整体管理，制定生产计划和生产进度安排，协调设备运行和人员配备，提高生产效率和质量。
2.生产主管：负责生产车间的日常管理工作，包括生产任务分配、生产进度监控、设备维护等；协调解决生产中的问题。
3.质量控制员：负责产品质量的把关，进行产品抽检和测试，制定质量控制标准和流程，解决质量问题。
岗位分析与设置的必要性
岗位分析与设置为了调动员工的积极性，更好地发挥员工的潜能，提高工作效率，通过制定岗位说明书，进行岗位设置，以利于定岗定员。
一、岗位分析与设置的必要性(1)有利于人员挑选。
根据岗位分析所得资料，可以详细了解为履行某项工作职责，工作人员应具备的基本条件，因而成为人员挑选甄定的标准。
(2)有利于职工培训。
岗位分析可提供有关工作岗位内容和任职人员条件等完备的信息，使组织可据此制定出培训计划，开展在职培训或其他培训活动。
(3)为劳动报酬分配奠定基础。
劳动报酬只有根据岗位分析所获得的工作资料才能准确判断各工作岗位的相对价值，才能制定工资标准。
(4)有利于人员考核、绩效评估。
岗位分析得到的资料为主管人员提供了评定员工工作绩效的客观标准，使员工考核做到公正客观。
(5)有利于人员晋升、调配管理。
岗位分析提供了各工作相互关系的信息，为合理地安排人员晋升、调动奠定了基础。
(6)有利于组织建立健全人事管理制度。
岗位分析对各岗位工作职责与权力作出了明确的说明。
由于这种说明以事实为根据，可以使组织内部上下员工对工作有更深的了解，这样就避免了不必要的冲突。
人事部门也可依据岗位分析的资料，制定合理的升迁、考核等人事制度，在贯彻人事政策的基础上，有利于后备人才规划的落实。
(7)有利于实行劳动计划、经济核算以及人力资本投资分析。
岗位分析所形成的文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本以及人力资本投资分析提供了可靠的依据。
(8)有利于实行经济责任制。
经济责任制是在经济核算制、岗位责任制基础上发展起来的一种现代企业管理制度，岗位责任制是经济责任制的基础，而岗位责任制又是以岗位分析所形成的文件资料为依据制定的。
(9)有利于公司进行规范化管理，从整体上提高公司的管理水平。
二、岗位分析与设置的内容岗位分析与设置的工作内容包括：岗位分析与调查、编写岗位说明书和定岗（额）定员。
（1）岗位分析与调查的内容①工作名称分析要求命名准确得体。
②工作规范分析A、工作任务分析明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内容，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料等。
企业设计岗位职责
企业设计岗位职责企业设计岗位职责1岗位职责1、要服从上级领导安排；认真完成领导安排的各项工作；如有不同意见，需会后单独沟通！严禁顶撞上司！2、负责公司日常宣传、策划设计制作、公司展览会议布置；广告平面设计、制作及其它图文处理；企业宣传资料的设计、制作与创新。
协助后勤部门材料数据打印等工作。
4、协助网页设计人员对公司网站风格的把握，色调搭配，布局合理性，图片整理、企业徽标处理等等；5、公司其他PC及MAC设计文件的使用，修改、数码照相处理、公司市场活动宣传品配合；7、按照现有规范及组织实际状况，确定并执行质量和安全标准；8、与协作方沟通，保证各类平面项目的质量极其时间的把握，成功的验收。
9、负责设计控制的执行和维护，不断改进设计水平，以达到公司日益发展的要求。
10、利用自身的行业背景和知识，在设计和制作上有效的控制成本。
11、各部门设计稿件内容、尺寸、制作数量等统一填写设计单；接到设计单后按照设计单的内容制作；若一方出现错误造成损失的由出错方承担所有责任及损失。
工作要求1、负责公司日常宣传、策划设计制作、公司展览会议布置；2、广告平面设计、制作及其它图文处理；企业宣传资料的设计、制作与创新。
3、协助其他部门人员对设计及美学方面的'工作顺利完成；4、协助网页设计人员对公司网站风格的把握，色调搭配，布局合理性，图片整理、企业徽标处理等等；5、公司其他PC及MAC设计文件的使用，修改、数码照相处理、公司市场活动宣传品配合；6、建立规范以保持设计执行高品质、高可靠性和高安全性标准；7、按照现有规范及组织实际状况，确定并执行质量和安全标准；8、与协作方沟通，保证各类平面项目的质量极其时间的把握，成功的验收。
9、负责设计控制的执行和维护，不断改进设计水平，以达到公司日益发展的要求。
10、利用自身的行业背景和知识，在设计和制作上有效的控制成本。
企业设计岗位职责2岗位职责：1、负责学校各种形象vi的设计；2、负责各种活动宣传物料的设计；3、负责各种宣传物料的制作，需联系3家以上固定的物料制作商，确保性价比最高；4、负责学校网站的建设与维护；5、负责学校微信、微博等18种渠道的'宣传工作；6、负责每位学员的《成长日记》的设计，并对每一期进行排版，课程结束后统一制作出来。
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岗位分析所需的信息
What：做什么？ who ：谁做？ when ：时间？ why ：为什么？ Where：地点？ for whom ：为谁？ how to do：怎样做？ how much：什么程度？
信息收集方法
• 问卷调查法 • 观察法和记实分析法 • 工作日志法分析法 • 访谈法和座谈法 • 工作实践法和实验法 • 关键事件法
岗位职责的定义
• 岗位职责是指岗位应承担的工作责任和工作范围。 • 岗位职责回答的是：“应该做什么”
• 例如： 产品设计工程师岗位的一项职责是：遵循
设计规范，设计出准确无误的原理图和等文 件。
岗位职责的分解
• 部门业务分解形成岗位的业务职责。例如：工程师：
1 遵循设计规范，设计出准确无误的原理图等文件； 2 对样板进行调试、验证，解决技术问题； 3 跟踪技术进展，解决产品投诉问题； 4 参与产品立项讨论，积极与客户沟通，提出具体实施方案；
企业岗位分析与设计
主要内容
什么是岗位分析 岗位分析的程序和方法 组织设置与优化
什么是岗位分析
收集与分析岗位信息，对岗位作出明 确规定，并确定完成工作所需要的行为、 条件和人员的过程。岗位说明书包含：
– 岗位描述 – 岗位要求
岗位描述
对岗位作出规定，说 明物质和环境特点， 工作内容与特征、工 作责任与权力、目的 与结果、标准与要求、 时间与地点、岗位与 条件、流程与规范等 问题。包括：
部门职责汇总构成所公司职 责。
岗位职责的作用
明确工作职责边界 避免工作职责的遗漏 制定工作目标的依据
岗位说明书：工作关系
是是岗岗位位公公司司组组织织结结构构中中所所处处的的位位置置，，及及在在工工作作流流程程 中中与与上上下下左左右右的的关关系系。。它它包包括括：： •• 输输入入((指指导导、、客客户户需需求求、、外外部部信信息息）） •• 输输出出（（工工作作产产出出、、影影响响对对象象）） •• 协协作作岗岗位位
调查表填写应注意的问题
• 夸大工作内容或范围 • 故意抬高或降低能力要求 • 不突出重点 • 受现职人员影响
岗位分析的结果使用
战略性组织结构分析
管理职责体系分析
岗
位
岗位设置
适合企业特点
说
明
岗位定编
书
岗位评价
多因素评价法
工作设计
岗位说明书
是明确岗位目的、主要职责、工作关系、 基本任职要求等的说明性文件，也是最基 本的管理工具之一；
岗位职责是最重要的一部分。
岗位说明书
主主要要内内容容：：
岗岗位位目目的的
工工作作关关系系 岗岗位位权权限限 绩绩效效考考核核
岗岗位位职职责责 任任职职要要求求 晋晋升升通通路路
岗位说明书：岗位目的
岗岗位位目目的的：：
•• 对对工工作作目目标标、、限限制制条条件件、、存存在在理理 由由等等作作最最简简要要的的说说明明。。
•• 格格式式：：为为了了…….，.，在在……....下下，，做做……
产品工程师：为了实现 产品更新换代，在研发 部等配合下，进行新产 品设计工作，并提供全 套工程技术文件，协调 并解决相关产品的技术 问题。
岗位说明书：岗位职责
•• 岗岗位位职职责责的的定定义义 •• 岗岗位位职职责责的的分分解解 •• 岗岗位位职职责责的的描描述述 •• 岗岗位位职职责责的的作作用用
- 职位名称 - 工作活动 - 物理环境 - 社会环境 - 工作程序 - 聘用条件
岗位要求
确定从事工作的人 员所必须具备的能 力、知识、技术、 兴趣、性格、体格 和行为特点等心理 和生理要求。
• 工作知识 • 工作技能 • 独立思考与判断能力 • 注意力 • 知觉能力 • 警觉性 • 操作能力(速度、准确性等) • 记忆力 • 工作态度和特殊能力 • 文化程度 • 生活经历和健康等 • 工作经验
岗位说明书：任职要求
任任职职要要求求是是：： 基基本本条条件件
知知识识技技能能 所所需需能能力力
• 资料分析法
信息控制程序
信息申报（员工） 信息审核（主管）
单位职责 部门职责
真实吗？
修改非真实内容 调查表汇总
访谈
业务分工 实际工作情况
调查表填写一般要求
• 人员培训，理解表格内容； • 实事求是，按实际情况填写； • 工作定向，以工作任务为准； • 纪实为要，参考部门目标和职责； • 略有前瞻，以现实工作为准； • 语言简洁，忌用各种修饰词汇。
主要内容
什么是岗位分析 岗位分析的程序和方法 组织设置与优化
信息来源： 员工 主管 机构图 部门职责
收集方法： 问卷 面谈 -----
岗位分析的程序
岗位任务
岗位描述
目标 任务 责任
考核标准
岗位职责 知识要求
岗位系列分析
技能要求
经验要求 所用设备
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 能力要求
岗位分析的作用
组织设计 人力资源规划
工作设计 员工激励 职业生涯管理
岗位分析
招聘、选拔 开发与培训
薪酬管理
绩效评估
岗位分析的作用
• 决定工作内容的基本出发点之一； • 是季度、年度考核的基准之一； • 决定是否适岗的标准条件之一； • 决定您培训学习的重要依据之一； • 指出轮岗、晋升等员工发展的方向。
• 部门管理分解形成岗位的管理职责。例如：工程师：
1 公司各级干部的共同职责 2 在公司组织构架中，在企划、人力资源、财务、信息建设等方面负有 的职责
岗位职责的描述
不能因人设岗
• 岗位职责要根据岗位的要求 来制定，不能就现职工作人 员的工作内容来制定。
• 一句话表达一项基本职责。 • 岗位职责汇总构成部门职责，
岗位分析的前提
• 战略定位 • 组织机构与基本管理职能 • 案例：
行政管理领导职务系列 总裁
专业管理技术职务系列 总监
总经理
高
中级技术职务
助理级
员工级
见习级
基本概念
• 要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 • 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 • 责任：包括一个人所要完成的大部分工作任务。 • 职位：一项或多项职责构成的工作活动。 • 职务：重要职责相似的一组职位的统称。 • 职系：性质相同，责任、难度不同的岗位系列。 • 职权：依法赋予职位的某种权力。