柯氏模式培训方案评估
柯氏评估模型
柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
柯氏四级培训评估模式(1)教案资料
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
柯氏四级培训评估模式对我国干教培训评估工作的启示
训体 系 的主要 目标 ， ２ １ — ０ ０年 干部 教 育培 《 ０ ２ ２ ０ 训 改 革纲 要 》不仅 指 出要 建 立健 全 干部 学 习培 训
考核 评 价 机 制 ，严 格执 行 干部 学 习培 训 情况 考核
起 峻 工后 的顺 利 投产 重任 。
性循 环 结构 ，使 培训 质 量得 到全 方面 的控 制和 提
高 ，实现 了培训 工作 的持 续 改进 。干 教培 训机 构
要 依据 干教 培 训 目标及 培 训 的重 要性 合理 选 择评
估 层 次 ，优 化 考核 内容 ，对于 一般 培 训 的评 估应 在 反应 和 学 习层 次上 设计 尽 可 能详 尽 、完 整 的评
三 、 氏四级培训 评估模式对我 国干教培训 柯 评估工作的启 示
随 着 世界 全 球化 经济 的发展 ，对领 导 干部 素
质 的要 求 不 断提 高 ，干教 培 训量 与 投入 经 费 的不 断加 大 ，使 得 我 国必须 改 进 现有 干 教培 训评 估 模
实 施 从 易到难 ，评 价意 义从 小 到 大 ，费 用从 低 到
员勇承重担 ，禅精竭力 ，达到预期 目的，获取 出
色业 绩 。
［ 收稿 日期］０ ２ Ｏ － ７ ２ １一 １ ０
【 作者简介】 陈启兵 ， 杨仕青 ． 西南油气 田重庆气矿 。 ［ 责任编辑】 方广江
７ ＿２ １ 年 ８ ０２ 第１ 期
教 育培｛ ５ 『
培 训 评 估 工作 的 发展 。
区党 政领 导联 席 召开 了承担 培训 重 任部 门、人 员 座 谈 会 ，交流 勾通 ，阐明观 点 。要 求培 训部 门人
企业培训需求评估必备：柯氏四级培训评估模式
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
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柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
请依据柯氏评估模式设计一份评估表
请依据柯氏评估模式设计一份评估表摘要：1.柯氏评估模式的简介2.评估表的设计原则3.评估表的具体设计4.评估表的应用和反馈正文：一、柯氏评估模式的简介柯氏评估模式是由美国教育心理学家唐纳德·柯氏（Donald Kirkpatrick）在1959 年提出的，是一种广泛应用于培训和教育领域的评估模式。
该模式主要通过对学习者的反应、行为、知识和成果四个层次的评估，来衡量培训和教育的效果。
二、评估表的设计原则在设计评估表时，应遵循以下原则：1.评估内容应全面，涵盖反应、行为、知识和成果四个层次。
2.评估指标应具体、明确，便于操作和实施。
3.评估表应具有一定的灵活性，以适应不同培训和教育活动的需求。
三、评估表的具体设计根据柯氏评估模式，我们可以设计如下评估表：1.反应层：（1）参加培训或学习的意愿程度（2）对培训或学习内容的兴趣程度（3）对培训或学习过程的满意度2.行为层：（1）学习者在培训或学习后的行为改变情况（2）学习者在实际工作中应用所学知识和技能的情况（3）学习者与他人分享所学知识和技能的情况3.知识层：（1）学习者对所学知识的理解和掌握程度（2）学习者对所学知识的应用和创新程度（3）学习者对所学知识的传播和分享程度4.成果层：（1）学习者个人的学习成果（2）学习者所在团队的学习成果（3）学习者所在组织的学习成果四、评估表的应用和反馈评估表完成后，应进行实际应用和反馈。
具体步骤如下：1.分发评估表，让参与者在每个指标上打分。
2.收集评估表，统计各个指标的得分。
3.分析评估结果，找出优势和不足。
4.根据评估结果，制定改进措施，提高培训和教育效果。
柯氏评估
柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。
目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。
一、柯氏评估模型的主要内容柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：反应层(reaction)评估反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
学习层(learning)评估学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行为层(Behavior)评估行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
行为层是考查培训效果的最重要的指标。
效果层(result)评估效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。
效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。
培训效果评估模型柯氏四级评估模型.docx
柯氏四级评估模型柯氏四级评估模型介绍柯氏四级评估模型，即柯克帕特里克模型，是将培训效果划分为四个级别进行评估。
这四个级别分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。
这四个级别之间是层层递进的关系，如图 10-1 所示。
当从一个级别进入另一个级别时，评估的程序和内容都有所变化。
图 10-1柯氏四级评估模型示意图柯氏四级评估模型四个级别的具体内容详见表10-1。
表 10-1柯氏四级评估模型四个级别比较表评估级别名称评估内容实施方法主要是对问卷调查、培训内容、小组座谈、讲师、教学四分法（极方法、教学好、好、一材料、教学般、差）、优势劣势改进策略可操作性可能会出强调评估强，是最基现以偏概的目的，要本、最普遍全、主观性求大家配的评估方强、不够理合；将课程法智的现象评估与讲反应评估设施、教学五分法（极师评估分第一级别（学员的场地、报名好、很好、开；结合使反应）程序等的好、一般、用问卷、面评估差）谈、座谈等方式；学员自我的评估评估学员在反应评对学员有压力大，可针对不同掌握了多估的基础压力，使他能导致报的培训课学习评估少知识和上，要求运们更认真名不太踊程采用不第二级别（学习的技能，如学用所学的地学习；对跃；评估前同的评估效果）员吸收或知识解答讲师有压需要让学方法者记住了试题；进行力，使他们员对相关多少课程现场操作；更负责、更内容有所内容对于专业精心地准了解性岗位课备培训课程，要求学程和培训员提出改内容善方案并执行评估培训主管、同可以直接耗费时间选择适合后的跟进事、下属、反映培训和精力；问进行行为过程。
学员客户通过效果；能够卷比较难评估的培培训后工观察进行让高层领设计；需要训课程；选行为评估作行为和评估；学员导看到培占用相关择合适的（学员行在职表现自我评估。
训的效果，人员较多评估时间；第三级别为的改的变化这些评估进而支持的时间，不充分利用变）需要借助培训工作容易得到专业讲师调查问卷配合；员工和咨询公和评估表行为易受司的力量实现其他因素的影响详细的、令需要时间，必须取得评估培训通过一些人信服的在短期内管理人员是否对企指标进行调查数据，很难得出的支持，得业的经营衡量，如事能够打消结果；对这到培训的结果评估结果产生故率、次品高层领导个级别的相关数据；（培训产了直接的第四级别率、生产对培训的评估，缺乏分辨哪些生的效影响，如操率、员工流疑虑，从而必要的技结果与要果）作技能的动率以及把有限的术和经验；评估的课培训所带客户投诉培训费用简单地对程有关系，来的次品率投入到最比数字意并分析在率的下降能为企业义不大多大程度创造经济上有关系效益的课程上来2．柯氏四级评估模型工具以下针对柯氏四级评估模型中应用最普遍的反应评估和行为评估的工具进行介绍。
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柯氏四级培训评估
柯氏四级培训评估
1. 评估对象：
参与本次培训的所有学员
2. 评估方法：
采用柯氏四级培训评估模式，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，
三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
3. 评估目的
：收集学员对此次培训方案的意见，为以后联想公司优化培训方案，培养和发展更多优秀的
技术人员做为经验的参考。并通过过考核了解学员对于技术的掌握，提高公司的核心竞争力。
4. 评估进程
：培训结束后进行问卷调查，及时向上级总结培训的成果; 分析学员的学习报告，了解学员
对本次培训的结果掌握情况；最后对学员的行为以及最后的结果进行评估，将此次的培训评估作为员工年
终的绩效考核。
评估目的 评估方法 评估内容 评估时间 评估单位
反应评估（Reaction) 考核参训人员对培训方案的满意度，并提出意见，以便不断优化公司的培训方案 问卷调查 1培训组织情况，包含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排及服务等 2自我评估：投入状况、积极性和学习内容的评估等 培训结束后马上进行 HR 部门
学习评估(Learning) 了解受训人员对培训内容的掌握程度进行评估 培训学习心得 考察参训人员对关键知识点的掌握程度并按照学习的内容和时间提出自己的问题和解决方案 培训结束后马上进行 学员的直接
主管上级
柯氏四级培训评估
行为评估(Behavior) 评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变化 360度考核法 培训结束时，要求参训人员制定行为改进计划，列明现在的情况和需要改进方面。 培训前期学员的表现跟培训后进行考核对比（1-3个月） 学员的直接
主管上级，HR
部门
结果评估 (Result) 评估的核心问题是评估培训是否对公司的经营成果产生影响 关键绩效指标 1硬性指标：产出、质量、成本、时间等 2软性指标：态度激励、满意度、工作环境、工作习惯、工作新技巧的使用、公司文化及创造性等。 一个季度到一年后员工以及公司的绩效评估 学员的单位
主管，HR 部
门
360考核： 由员工自己，上司，直接直属部
门，同事乃至顾客进行的全方位，多维度的绩
效评估，并从这些评估中清楚知道自己的不足
与长处，以及发展需求。
柯氏四级培训评估
序号 KPI 指标 考核周 期 指标定义/公式 资料来源
1 工作目标按计划完 成率 每季度 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 技术部
2 技术创新使标准 工时降低率 每季度 改进前标准工时-改进后标准工时 ×100% 改进前标准工时 财务部
3 技术创新使材料 消耗降低率 每季度 改进前工序材料消耗-改进后工序材料消耗 ×100% 改进前工序材料消耗 财务部
4 技术改造成本控制 率 每季度 技术改造费用预算-技术改造发生费用 ×100% 技术改造费用预算 财务部
5
重大技术改进
项目完成数 每季度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 技术部
6
技术服务满意度 每季度 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的 算术平均值 人力资源 部
关键绩效指标(KPI：Key Performance
Indicator):通过对工作绩效特征的分析，提
炼出的最能代表绩效的若干关键指标体
系，并以此为基础进行考核