老板为何要收回经理人的权杖？
职业经理人对权力的分析
第27讲对权力的分析【本讲重点】权力的三个特点权力戒律【自检】中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。
对下属来说，他是一个领导者。
职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。
有人认为，有了权，就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。
实际情况并不是这样。
权力的三个特点1.强制性运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。
权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。
【事例】肖经理说：小王，你今天下班之前把销售报告交给我。
如果没有肖经理的命令，小王今天也许不会上交销售报告。
他做这件事是在肖经理的命令下做的。
2.潜在性权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。
但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。
实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。
如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。
试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。
可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。
特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。
为什么新领导上任后要调整单位中层人员？
为什么新领导上任后要调整单位中层人员？
一、打开局面需要；
二、立威；
三、树立工作导向，引导单位人和事适应个人风格。
不管在体制内还是体制外，新领导上任无一例外都会对单位进行洗牌，局部或全盘调整人事工作。
其中，中层便是调整突破口。
一个单位的中层，承上启下，既是执行层，也是管理者，他们的言行举止既影响领导，也可以左右基层，在单位中的作用至关重要。
因此，不论从震慑、立威考虑，还是从笼络、用人着想，选择调整中层往往最能体现洗牌功效。
而这种调整，反映在管理学上就是两个效应。
第一是鲶鱼效应
当一个组织的工作达到较稳定的状态，意味着员工积极性的降低。
一团和气，往好了说是单位气氛和谐，往差了想则意味着懒政，对于新上任领导，这是他们不愿意看到的。
此时，聪明的领导便会通过人事调整，将一部分想干事、敢干事、能干事、富有朝气、思维敏捷的生力军放到中层岗位上来，通过这些“鲶鱼”，激活干部队伍一池春水，唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心，于公于私对新领导都有利，新领导当然乐见其成使用这种方式。
第二是羊群效应
每个新领导都有自己的性格和工作作风特性。
如何将这些特性传达给下属，并让他们学习适应？最好的方式便是把自己喜欢的人和与自己风格接近的人使用到关键岗位，通过示范带动作用，撬动其他人有样学样，形成领导习惯的工作氛围。
不管是用哪种方式，新领导上任后调整人事是必然。
作为下属，唯一的方式只有适应，无论你喜欢与否。
新领导要立威,往往收拾的是这六类员工,你在其中吗？
新领导要立威，往往收拾的是这六类员工，你在其中吗？都说职场中新领导上任要立威，不然没有人会听他的话。
可是拿谁来立威呢？有的人说找谁犯错了。
但是问题来，如果犯错的人只是一个小员工，拿来立威，一点用都没用。
其实，在职场中，新领导上任，以下这六种员工最容易被拿来立威，虽然有些不近人情，但是效果奇好。
1、自身有问题的员工苍蝇不叮无缝的蛋。
要立威当然要从有问题的员工下手了，挑那些好下手的人立威没什么用，那些老油条身上的问题还是解决不了。
所以，先从有问题的员工身上下手，把公司里的刺头解决了，其他人员自然迎刃而解。
2、居功自傲的员工新领导上任为了凸显自己的权威不可撼动，不可能找一个小职员来开刀，那基本没有什么效果。
因此，第一类被列进立威对象的，就是原来在公司有过大功劳的人。
且枪打出头鸟，这些立过功劳的人在新领导面前急于表露自己的能力，急于让新领导看到自己以往的业绩，在领导面前高调宣扬自己，而往往，领导最先拿这种居功自傲的人来下马威。
3、资历老的员工都说铁打公司流水的员工，每个公司每年都会新进员工，也会有人辞职不干。
这新老交替之下，自然有人干的时间长，而这些人就成了职场中传说的中老油条、老资历员工。
可能他们能力、业绩不是最突出的，但是资历绝对是最突出的。
但是如果，以为自己资历老，在公司干的时间长，就能为所欲，那就真是大错特错了。
以前我在一个国企工作，当时一个部门换另一个新领导，部门内就有一个有30年工龄的员工公然违反部门规定。
不过这也正好给了新领导一个立威的机会，别人都劝他，这个员工都干了三十多年，马上就退休了，那就算了。
可是这领导，还是依照部门和公司的规定对这个老员工进行了考核，并且通报批评。
职场中就是如此，老员工老在资历，但是对于领导而言，他才不在乎你是不是老员工，只要你敢违反他的规则，哪怕你是在职场上修炼千年成了精，他都要动一动。
为的就是告诉别人，不要以为自己上班时间长就敢乱来，没按照我的意思来做，照样收拾。
何享健的“美的”哲学
何享健的“美的”哲学作者：来源：《商周刊》2012年第18期8月25日，美的集团低调完成“交接班”，不同于民企普遍的“子承父业”，70岁的民营企业家何享健将集团董事长的权杖交给了45岁的职业经理人方洪波。
这标志着这家位于广东顺德、资产超过千亿元的家电巨头正式全面迈入了职业经理人掌控的时代，开了中国现代企业传承的先河。
专家指出，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰，美的集团酝酿10余年的“去家族化”试验或许对所有处在这个坎上的民营企业家们具有重要的借鉴性意义。
做家族企业还是现代企业何享健酝酿交接班已近十年。
何享健在接班人的选择上，面临着与柳传志一样的难题。
手心是肉，手背也是肉。
无论何享健选择何剑锋、张河川、方洪波中的哪一个，都会对其他人造成严重的打击。
在这种两难情况下，何享健采取了“类联想模式”，将张河川、方洪波两员大将划江而治(日用电器集团、制冷电器集团就是张河川和方洪波的“联想”和“神州数码”)，而何享健将要扮演的正是柳传志曾经扮演过的角色。
2004年美的集团收购华凌以及2009年美的集团收购小天鹅时，何享健均没有出任董事长。
2009年，他将美的集团旗下最大上市公司美的电器的董事长职位让给方洪波，更成为即将“退休”的重要标志。
如今，何享健从集团层面也彻底退出，美的集团搭建了全新的管理班子与架构。
方洪波接任美的集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁；原日电集团总裁黄健担任美的集团总裁；原机电集团总裁蔡其武担任美的集团高级副总裁；原集团副总裁袁利群、黄晓明分别担任集团高级副总裁。
与此同时，美的集团对旗下二级产业集团进行整合。
美的集团高级副总裁黄晓明于26日向媒体透露，集团旗下原有的制冷家电集团、日用家电集团、机电集团这三个二级产业集团撤销，但这三个产业集团下面的总共15个事业部保持不变。
对于何享健未来的安排，黄晓明表示，何享健个人并不退休，只是更多进行分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。
看似重用，实际都是坑！领导收拾下属这3招太狠！
看似重⽤，实际都是坑！领导收拾下属这3招太狠！ 领导能处罚下属是单位赋予的权利。
⼀个聪明的领导，如果不喜欢⼀个员⼯，想处罚他也要做得师出有名，不能随⼼所欲，否则就会落下话柄。
为此，职场中有不少领导就研究出了很多找下属错误的⽅法，这些⽅法表⾯上看起来是在重⽤你，其实就是挖好坑等你跳，⼀旦掉坑⾥了就有名正⾔顺的理由收拾你了。
1、突然放权 在职场中，下属多请⽰、多汇报是⾮常必要的，为的是让领导知道你做了什么⼯作，同时需要做决策的⼯作要先请⽰领导，让领导把关。
假如领导突然说事情全权交给你负责，让你⽤⼼做就⾏，不⽤再给他汇报情况，做决定都由你来做主时，你就要⼩⼼了。
这可能不是领导不想管或不想知道⼯作情况的表现。
事情做多了必然会有出现错误和问题的时候，到时领导就可以说⾃⼰不知道，都是你⾃作主张，这样就有冠冕堂皇的理由收拾你了。
所以，就算领导说了不⽤给他汇报⼯作情况，也⼀定要每天都按时向他请⽰和汇报⼯作，不要怕⿇烦，只要领导了解了⼯作情况，就算出问题了，这样他也脱不了⾝。
2、调整岗位 现代企业都提倡员⼯要具备强⼤的综合能⼒，因此就有了轮岗的制度。
这本⾝是⼀件好事，能让员⼯得到多元化的发展，但是很容易就会被⼀些领导利⽤，从⽽把⾃⼰不喜欢的员⼯调到专业不相关或不喜欢的岗位上，还说是为了培养你。
每天都安排⼀些⽆关紧要、得不到成长的⼯作给你，渐渐的就让你闲置了，⼀旦有机会就会把你调到其他部门去。
其实就是为了闲置你，不给你表现的机会，降低你在公司的价值。
如果你负责的⼯作没做好，还会堂⽽皇之的收拾你。
当遇到这种情况时，⼯作中就要⼩⼼设防，如果找不到好的解决⽅法，要么⾛⼀步看⼀步，要么就早点辞职⾛⼈。
3、找⼈牵制你 领导在安排了⼀项⼯作后，以这项⼯作繁琐，⼯作量的⼤为理由，说要安排⼀个⼈来配合你完成⼯作时。
往往给你安排的不是⼩⼈就是平时在公司和你相处不好，关系很差的⼈，或者是做事不⾏，没有能⼒帮助你，甚⾄会拖你后腿，在背后搞⼩破坏的⼈。
看到领导通过这三种手段劝退员工时,一定要有所防备
看到领导通过这三种手段劝退员工时，一定要有所防备前不久，在职场论坛中，笔者看到有位硕士生吐槽道：他在进入一家网络公司以后，因为要度过三个月的试用期，所以硕士生在公司里非常努力的加班，用非常专业认真的态度对待公司里每个领导所安排任务，但是在距离试用期还有三天的时间，硕士生却发现自己竟然被公司领导劝退。
领导还让硕士生理解公司，因为公司的效益比较差，所以老板才做出这样的决定，很多网友看到硕士生的经历也是纷纷吐槽：公司让员工理解公司，那么公司为什么不理解员工呢？笔者也是提醒大家，在公司工作时，有些年轻人没少被领导所算计，所以在看到领导通过以下这三种手段劝退员工时，一定要有所防备。
第一、不能接受领导所安排的棘手任务很多职场新人在参加工作的时候，他们心情非常高，可是在公司工作一段时间，这些年轻人他们的性格弱点已经被领导或者这种小人完全掌控，在对待难缠客户或者接受任务的时候，这些年轻人的能力根本难以对付，只会平白无故的被领导训斥，白白浪费了很多机会，等到工作多年后才后悔莫及，确实已经为时已晚。
第二、不要在公司里抢风头很多愚蠢的职场人士在公司里总是当出头鸟，喜欢在公司里抢风头，他们往往有看不顺眼的事情，会被其他同事所怂恿，进而跟领导产生矛盾，其实在面对这种情况时一定要慎重对待，因为你的工资较低，或者同事遇到不公平待遇，可能就是同事的事情或者公司确实有难处，可是如果你在公司里总是跟领导有冲突，那么久而久之你就会有可能成为领导的心头刺。
第三、让员工背黑锅现如今，相信没有员工愿意在公司里背黑锅，因为在公司里如果承担太多的责任和骂名，就很难在年底拿到更多的奖金。
但是不少领导却总会莫名其妙的给员工安上很多名号，即便是员工在公司里尽心尽责，到最后都无法撇清关系，就像这位硕士生一样，在公司里很努力加班，可是在试用期阶段却被公司劝退，这也直接说明了领导根本就不愿意重用那些有能力的员工。
教你怎样做一名好老总
怎样做一名好老总总经理基本上可以分为两种，一种是自己创建的公司，人数不多，大事小事都是自己负责。
另一种就是受雇于人，即所谓的职业经理人，在某些集团公司所属的某个公司任总经理。
我没有做过总经理，但和总经理打交道却已经好几年了，多少对总经理这个职位有所了解。
如果说我们的目标是职业经理人的话，那最起码要对我们的目标有一个分析和了解，这样我们才可以向这个目标努力，虽然只是纸上谈兵，但了胜于无。
一个成功的企业，总是向现代企业制度逐渐发展完善的，最终实现所有权和经营权别离。
企业设立董事会进行重大问题决策，公司经营实行总经理负责制，由监事会监督。
这样的企业是现代企业制度的基本框架，因为随着企业规模不断扩大，企业所有人因为精力有限，不可能每家公司都参与管理。
并不是说公司创立者能力不够，这只是企业扩张的一个通用模式。
除非是涉及到公司股权变更，注册资本金变化等重大问题，董事会很少涉及公司的正常运营，所以总经理这个职位显得尤其重要，决定了公司的经营方针，运作方式，管理模式，这些框架性的内容基本都是由总经理决策的，所以对总经理的综合素质要求是非常高的。
一：了解市场，懂得经营。
公司经营的最终目标是利润。
作为企业总经理，提高公司经营业绩，追求更高利润是不变的目标。
所以了解市场，随着市场的变化及时调整公司经营是总经理重中之重的任务，其他的一切都是次要的。
把握国家的政策动向，了解世界范围内的行业动态，从而对本行业有一个自己的判断，同时要懂得资本运作规则，了解股市行情，针对本企业的发展需要随时向董事会申请相关的资本运作。
二：留住人才，善用人才。
总经理把握的是企业方向性的问题，具体的经营活动都是靠职工来执行，其效果的好坏是由具体的执行人决定的，所以企业职工的素质对公司的经营有非常大的影响，人才在其中显得非常重要。
总经理需要有敏锐的洞察力，去发现人才。
并且能够明白职工想要的是什么，从而留住人才，然后根据其特长，把这些人才放到最能发挥其特长的职位上。
管理学——--权力的分配
走进管理
• 刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾读过，只是没怎么 上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下， 全在‘将将’二字！”
• 陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的 前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之 明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术。”
诸葛亮为什么不授权？
• 诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人 智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操 劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
• 直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋人员的不满
• 直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得他们不了解实际情况，提出的建 议不切实际；直线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不遇的感觉。
• 参谋人员过高估计了自己的作用
• 参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参谋人员却越权干涉直线人员职权 范围内的事务
• 分权的优缺点：与集权正好相反
三、集权与分权
• 3.影响集权和分权的因素
• 组织规模：规模越大，越要求分权管理 • 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，则不宜分权； • 组织成长：
• 从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程； • 从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权 • 从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权
案的取舍及发布命令，承担最后的责任
• 直线有大权，职能有特权
• 直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力之外的大部分权力 • 职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还拥有上层管理者所赋予
的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令
总经理为何做不久
總經理為何做不久当一家公司的总经理频繁更换，往往会引发外界的猜测和困惑。
为什么总经理会频繁更换？究竟是什么原因导致了总经理的不稳定？这成为了一个广受关注的话题。
下面将探讨一下总经理频繁更换的原因和影响。
一、总经理职责重总经理是公司的最高管理者，负责公司的整体经营管理和发展战略。
由于他的职责十分重大，需要对公司的各个部门进行有效的协调和管理，制定公司的发展计划和战略，承担着极大的工作压力。
加之公司内外环境的变化，总经理需要不断做出决策，应对各种挑战和问题，使得他的工作变得十分繁重和复杂。
二、公司发展战略变化公司发展战略的变化也是导致总经理频繁更换的原因之一。
随着市场的变化和竞争的加剧，公司需要不断地调整发展战略，及时应对市场的变化。
如果总经理与公司的发展战略不太一致，或者无法有效地推动公司的发展战略，就可能会导致总经理的更换。
三、个人品行和管理水平不佳总经理的个人品行和管理水平也是其是否能长期稳定地留任的重要因素。
如果总经理的品行不佳，如缺乏诚信，不守规矩，难以获得员工和同事的尊重和信任；如果他的管理水平较差，无法有效地管理公司的业务和团队，那么他就很难在公司中长期立足。
四、公司内部人事斗争和政治斗争公司内部人事斗争和政治斗争也可能导致总经理的频繁更换。
有些员工可能对总经理的做法表示不满，通过一些手段或者策略，试图排挤总经理，造成公司内部的不稳定，最终导致总经理的离职。
公司高层领导间的政治斗争也可能导致总经理被牵连或者妨碍了其工作的顺利进行，从而加速其更替。
总经理频繁更换不仅会给公司带来内部的动荡和不稳定，对公司的发展也会造成一定的影响。
公司应该全面分析总经理频繁更换的原因，加强对总经理的选拔和培养，加强对总经理的管理和支持，为总经理提供更好的成长和发展环境，确保公司的长期稳定和持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
而不可能承担真正的责任 。尤其不能承担 的约束的。对大多数职 场中人来讲 ．２ 多 ０
投资责任。而老板却要全部埋单 ．尤其涉 岁的人处在狂想的世界 ，想 了很 多，却很 发 生了不协 调 ．甚 至冲突 。怎 么办？ 只能 及到法律责任 。作 为老板 （ 法人代表 ）是 难把想法付诸实践 ．因为自己各 方面 的资 是 收回权杖 。企业正 处在创立 期、成长期
杖 。当然 ．完善组织管理是 另外一方面 的
的责任是不一样的。在市场经济不十分发 老板担心企业资源包括周边资源不够 。会 事情。
与经理人有 文化 冲突
’
促进企业 的发展 。但往往也会 形成盲 目崇 等于变相地收回经理人的权杖。
拜。当经理人 出现失误 的时候 ．由于 角色 的原因，同样也会给企 业带来灭顶之灾。 更重 要的是 ．经理人只是责任的传递者 。
维普资讯
老板为何 要收 回经理人 的权杖
经理 人娶 做事 拿 不到 权 杖会难 受 。
机 会 了 ；如果不 沟通
可拥有了权杖后又被糊里糊涂收回，更难 而擅 自行动 ，又逢大
受。
动作 。必然导致 老板
经理人往往 闹不 明白自己的权杖为什 的干涉 ．甚至把 已经
作风 ．导致组织原有成 员和老板的反感。
重 要事情 上做错 了 。
经理人喜欢 改进流程和制度 ，喜欢灌 产 生 了较 严重后果 ， 输某些新思想 ．但老板会担心企业原来某 同样也可能被收权。
些自已喜欢或 习惯的做 法会 改变。而对新
事物又没有把握 。一旦企业 内出现 了变革 经理人功高震主
么被收回。于是便 开始揣 测老板收权的心 授 予 的权杖 再收 回 。 人 常 言 ： “新
理动机 。其实 ，经理 人权 力被收 回的原因
是多方面的 。而且往往是 多种复杂因素交 官上任三 把火 ”，那
织在一起 。主要来讲 。有以下 因素 ：投资 么 经 理 人 上 任 后 这 三 股东、市场环境 、企业发展阶段 、经理人 把 火 该 不 该 烧 ７ 烧 什 么？ 如何烧７ 烧到 什
的阵痛，再加上经理人又 没有及时做好上
而 这是 日积 月 累形 成 的结 果 。是 经
功高震主不是经常发生 的事情 ，但要 理人靠着自己的智慧 、能 力、勤奋等 。握
下左右的沟通 ，就可能导致老板决定把权 命 的是 。有 时不是经理人存心 想震主 。而 着老板授予的杈杖带 领着团队一步步地打 杖收回 至于收 回的方式可以是 多种 。或 是 明明不想霹主 。可偏偏就震 了主。也就 胜仗获得的。积小胜 为大胜 。大家 日渐佩 是循序渐进 ．或是快刀斩乱麻 ．没有一定 是说 ：震主往往不是以个人的意志为转移 服经理人 ，经理人说什 么是什么 ，指到哪
粪 要消权则是很 快就能办到的 于是历史上 界上没有自 己干不了的事情 。有 一种 “ 就有一夜之间连降八级 的消权经典案例 。
一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
团和 气文化 。自然是不适应 ，只能是权
土万户侯”的豪迈气概 ．自己可以踏平 万 杖被收回。
没有 了权的势 。和没有 势的权都将不再 震 难 。渡过汹涌的大海 。抵达 胜利的彼 岸 ；
自身、老板 以及其他 外部不知情 因素等。
但我们这里主要探讨经理人 自身的原因导 么 程 度 ７ 没 有 固定 模 致老板把权杖收回 ，我认 为主要表现在以 式 。 但 不 论 如 何 。 经
下几个方面。
理人 在烧火之 前还 是
应 该先 与老板沟通 。
经理人的栩＿作风 ｌ
如沟通不 到位 ，烧 错
之规。 的。 里大家打到哪里 ，形成 了强有力的战斗团 在权和势结合起来构成足够 的影响 力 队。
经曩 人 “ 火” 出错 烧
・
时 。所 有 的 力 量 、 资源 、人 心 都聚 拢 到 经
这 样 对 企 业 不 是 有 利 的 吗？ 老 板躲 到
经理人有时也挺难的 ．如果事先都和 理人一边时 ，经理人 自然就具 备了震 主的 后台坐地收银不就 成了吗々这得看是从哪
企 业 的 文 化 形成 有 一 个 过 程 ，企 业 的
文化是 为企业 的发展 需要 的，过 时的文化
经理人年龄的变化
会被淘汰。 总之 。无论企业任何阶段 ．都
人是 很难逃脱年龄对 自己想法和做法 要有一个特定的文化氛圄与其相适应。 然 而 一 旦经 理 人 的文 化 与企 业 文化
要全部承担 的。所 以 。老板 为了避免危局 源不够 ；３ 多岁的人处在狂妄的世界。因 或 突破期等 ．需要冲锋陷阵不拘一 格时 ． ０
的出现 。会 去矫正企业失衡的权势结构 。
为这时身体健康处在旺盛时期 。积累了一 需要 的是效 率文化 ．需要的是结果导向文
当然 。要消除经理人 的势是不窖 易的 ．而 定资源 ，有 了一些经验和能力 ，自认 为世 化 ，如 果此 时的经理 人是官僚主义文化或
一
老板 先沟通 。老板一 否定 ，就没有运作的 条 件 。
６ ０ 中 重缝济信息 ２ ０／ ０６ ３ ２
个角度看这个问题 。经理人 的角色和老
维普资讯
板的角色是两个完全不 同的角色 ，所担 负 轻的不太成熟的经理人欲望太大 、太多时。 达和法人治理 结构并不 完善 的今天 ．一旦 把企业带入危局 ，于是就把权杖收回了。即 经理人在企业形成了足 够的强势 ．虽然 能 使不收回．也会用其他要素约束他的权杖 ．
随着逐渐对企业的熟悉 ，经理人往往 了 ， 烧 早 了 。 烧 晚
容易把 自己原来在其他企业熟悉的一套做 了 。烧糊 了 。都有 可 法带进来 。而不注意企业 的实际状况 。生 能 导致老板 收 回经 理
搬硬套。而且凭借手 中获得 的权杖生硬地 人 的权杖 。即使是职 往下压 ．出现 “ 不换 思想就换人”的阚霸 场老 将 ，如果 在某 一