【干货】咨询公司管理系统常用10个模型案例分析报告、商赛等必备
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解!

麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解!咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标,麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在,咨询顾问是如何解决问题,为企业做战略规划,咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过,咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型:安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下:1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向,区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略,是应用最广泛的营销分析工具之一。
商业案例分析模型

商业案例分析模型商业案例分析是一种重要的商业管理工具,通过对实际商业案例的分析,可以帮助企业管理者更好地了解市场环境、竞争对手、自身优势和劣势,从而制定更加有效的商业战略。
在商业案例分析中,有许多不同的模型可以使用,下面将介绍一些常用的商业案例分析模型。
首先,SWOT分析模型是一种常用的商业案例分析工具。
SWOT分析即对企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)进行分析。
通过对这四个方面的分析,企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势,以及外部环境中的机会和威胁,从而有针对性地制定商业策略。
其次,五力分析模型也是一种常用的商业案例分析工具。
五力分析模型包括对行业内的竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者进行分析。
通过对这五个方面的分析,企业可以更好地了解行业内的竞争格局,从而有针对性地制定市场策略。
此外,价值链分析模型也是一种常用的商业案例分析工具。
价值链分析模型将企业的活动划分为原材料采购、生产、营销、分销等环节,并对每个环节进行分析。
通过对价值链的分析,企业可以找到自身的核心竞争力所在,从而更好地制定商业战略。
最后,波特钻石模型也是一种常用的商业案例分析工具。
波特钻石模型将企业的竞争优势划分为需求条件、相关产业、支持产业和企业战略四个方面,并对这四个方面进行分析。
通过对波特钻石模型的分析,企业可以更好地了解自身的竞争优势所在,从而制定更加有效的商业策略。
综上所述,商业案例分析模型是企业管理中的重要工具,通过对实际案例的分析,可以帮助企业更好地了解市场环境、竞争格局和自身优势劣势,从而制定更加有效的商业战略。
在实际应用中,不同的商业案例分析模型可以相互结合使用,以更全面地了解企业所处的环境和市场,从而制定更加有效的商业策略。
希望本文介绍的商业案例分析模型能够对企业管理者有所帮助。
某咨询管理咨询常用模型

某咨询管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中,不管是国内还是国际,不管是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包含在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力与水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最要紧的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司务必在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业务必对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或者大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个要紧因素。
决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相关于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或者间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,特别是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
管理咨询案例分析

管理咨询案例分析管理咨询案例分析在人们往来越来越密切的今天,说起学习资料,应该没有人不熟悉吧?学习资料能够满足大家更深入的学习需求。
哪些学习资料才是我们真正需要的呢?下面是小编帮大家整理的管理咨询案例分析的相关资料,仅供参考,大家一起来看看吧。
案例1 联想集团的学习型组织问题:1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设?学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一,是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素:①、拥有终身学习的理论和机制;②、建有多元回馈和开放的学习系统;③、形成学习共享与互动的组织氛围;④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力;⑤、工作学习化使成员活出生命意义;⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点:①、精简;②、扁平化;③、有弹性;④、不断自我创造;⑤、善于学习;⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤:①、组织的画像;②、7C模型;③、6大行为准则;④、雕刻家的角度;⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题:目前人力资源部的人数有限,而且各司其职。
面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理?问题分析:从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感;二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同;三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌;四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力。
战略咨询公司常用分析模型(1-5)

战略管理之父安索夫于1957年提出。以产品和市场作为两大基本面,区别出四种营销策略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
市场开发
新市场
市场开发
多元化
2、标杆分析法
又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。
瘦狗
是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。
升级版波士顿矩阵:
4、价值链模型
最早由波特提出,认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5、波特五力竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。企业的盈利能力和水平,由以下五种力量决定:
3、波士顿矩阵
由波士顿公司提出的这个模型,主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
相对市场占有率
高
低
销售增长
高
明星
需要大量现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,有可能处在现金平衡状态。
问号
需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。
低
金牛
将产生健康的现
10个商业模式画布案例

10个商业模式画布案例商业模式案例:特斯拉、盒马鲜生、小红书、顺丰、爱彼迎、Uber、滴滴、蔚来、KEEP、京东如何描述商业模式?采用商业模式画布工具(Business Model Canvas )从九个方面全方位描绘商业模式(客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、重要伙伴、成本结构),主要回答三个问题:为客户创造什么价值?用哪些资源才可以将产品或服务做出来?这样做了,是否可以盈利?样例特斯拉商业模式盒马鲜生商业模式小红书商业模式顺丰商业模式爱彼迎Airbnb商业模式Uber商业模式滴滴商业模式蔚来商业模式KEEP商业模式京东商业模式重要伙伴Key Partner:与谁合作?企业为了让商业模式有效运作所需的供应商及合作伙伴。
关键活动Key Activities:具体要做哪些关键事情?企业得以成功运营所必须做的事情,如研发产品、经营活动、寻找合作伙伴、打通物流渠道、搭建平台、售后服务等。
关键资源Key Resources:需要用到哪些资源?企业可以调用的资源。
价值主张Value Propositions:给客户创造什么价值?企业为客户创造价值的产品及服务。
客户关系Customer Relationships:用什么方式与客户保持良好的关系?企业与客户建立的关系以及如何维系关系。
渠道Channels:企业通过什么渠道交付?企业服务流程中的用户接触点,可分为线上线下,线上如网站、媒体等客户细分Customer Segment:卖给谁?企业所接触的用户群体,如决策者、影响者、推荐者、使用者等。
成本结构Cost Structure:有哪些支出?商业模式运作下所引发的成本。
收入来源Revenue Stream:带来哪些收入?企业通过向用户提供价值主张而获得的收入。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解

26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解!导读:咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标,麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在,咨询顾问是如何解决问题,为企业做战略规划,咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过,咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)•竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下:安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
案例分析常用模型 (1)

基本概念Concept 1:成本-利润分析(Cost-benefit analysis)案例面试是要你给一个假定的客户提供解决方案。
而成本-利润分析就相当于在你给出建议之前先对你的决策权衡一下利弊。
比方说,你的面试官如果问你这个客户到底应不应该关闭这家工厂,你可以这样回答:“First I would look at the costs and benefits of this course of action,”然后再具体展开,这样就会显得你很专业。
Concept 2:内部因素和外部市场因素(Internal vs. External market factors)这两个最基本的因素就是要提醒你公司的每个行为都同时受到公司内部和外部环境的双重影响。
比如,你的面试官问你:“Our client is a major airline whose profits have fallen by half this year. Why?" 你必须同时分析公司自身的某些行为可能导致了利润的下降(例如开拓一个新的市场,市场战略,雇用政策等等),还要分析外部市场的负面作用(例如来自竞争者的价格竞争,原材料价格的上升,人才市场的紧缺等等)。
Concept 3:固定成本&可变成本(Fixed vs. Variable costs)成本可以分成两种:固定成本和可变成本。
固定成本是指公司日积月累形成的,不因它的用途或生产力而变化(比如租金和一般管理费用)。
而可变成本刚好相反,会因公司生产力水平的变化而改变。
所以在作短期的决策时只要考虑公司的可变成本,因为固定成本在短期内是不可改变的(但从长期来看所有成本都是可变的,即使像租金这样的固定成本,因为公司可能在一段时间以后决定搬进一家更小的办公室或转移到另一个国家或地区以求降低经营费用)。
还有一个相关的概念就是“沉没成本”,意思是已经支出了一些费用又无法给你带来任何回报,所以这部分沉没成本不应该被算作你决策的考虑因素。
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G.P.A为寻求职业发展的你精选深度有趣的文章与资讯。更多精彩点击标题下方G.P.A---------点击文末左下角“阅读原文”于职业笔记APP中查看更多咨询业资讯、干货与职位,帮助你变得像个内行人。文章系转载,G.P.A诚意推荐。 全球著名咨询公司管理咨询常用模型。 1.波特五种竞争力分析模型。2.SWOT分析模型。3.战略地位与行动评价矩阵。4.SCP分析模型。5.战略钟模型。6.波士顿分析矩阵。7.GE行业吸引力矩阵。8.三四矩阵。9.价值链模型。10.ROS/RMS矩阵。以及全新迭代模型:11.“互联网+落地系统”模型。 1.波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、实用标准 文档 质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度实用标准 文档 比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 2.SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S-优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;W-劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;O-机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T-挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。 这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较。但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。 3.战略地位与行动评价矩阵 战实用标准 文档 略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 建立SPACE矩阵的步骤如下: 1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量; 2)对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1(最好)到-6(最差)的评分值; 3)将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数; 4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上; 5)将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是;将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点; 6)自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如,实用标准 文档 投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。 4.SCP分析模型 SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。 SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 5.战略钟 “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因: 1)这家企业的产品和服务的实用标准 文档 价格比其他公司低; 2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。 战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败。 低价低值战略:采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。 低价战略:采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功,企业必须取得成本领先地位。因此,这个途径实质上是成本领先战略。 差别化战略:采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。 混合战略:采用途径4的实用标准 文档 企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿。 集中差别化战略:采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 高价撇脂战略: 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位。 6.波士顿分析矩阵 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。 金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。 瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。