信息系统项目管理个人整理笔记
个人整理
进度控制的方法：缩小范围快速跟进
信息化体系六要素
信息资源-关键决定性一环信息网络-基础设施信息技术应用-重要的要素信息产业-物质基础信息化人才-成功之本信息化政策、法规、标准、规范
三网合一计算机电话电视电网4 网
物联网射频技术RFID 红外感知全球定位激光扫描
感知层应用层网络层
云计算PAAS 平台即服务IAAS 基础设施即服务SAAS 软件即服务
IPV6 16 进制IPV4 10 进制计算机二进制
电子政务G2C G2B G2G G2E 电子商务B2B B2C C2C
ERP 统一集成的、面向业务流程、模块化可配置的、开放的
生产控制管理人力资源管理物流管理财务管理客户关系管理供应链管理商业智
能
数据仓库面向主题反应历史变化的稳定的有：数据挖掘联机分析
集成资质：
一级：注册资本5000W，收入5 亿，20 个登记软件，1500 ㎡，220 人,项目经理30 人，高级20 人。
二级：注册资本2000W，收入2.5 亿，10 个登记软件，1000 ㎡，150 人，项目经理8 人，高级4 人。
三级：注册资本200W，收入5000W，3 个登记软件，300 ㎡，50 人，项目经理6 人，高级1 人。
四级：注册资本30W，15 人，项目经理2 人
评审审评的原则
审批资质3 4 级省里审批1 2 级国务院审批
系统集成定义：
信息系统的生命周期产生开发运行收尾阶段
开发：总体规划系统分析系统设计系统实施系统验收
软件维护：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。
测试：白盒和黑盒白盒看透黑盒是不考虑内部
黑盒方法等价类边界值因果图
白盒方法语句覆盖、判断覆盖、条件覆盖、判定-条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖
分阶段执行每阶段执行一次完整的串行过程迭代模型
需求明确或有先例的项目
分阶段执行一个工作得到确认后进入下一阶段，否则返回需求明确瀑布模型
需求不明确或与客户难以沟通的项目原型模型
规模大且时间紧的项目增量模型
带有突破性技术的项目大型复杂项目
强调风险一系列增量发布螺旋模型
采用面向对象方法开发的项目喷泉模型
明显复用潜力的项目构件模型
项目的需求很明确V 模型
面向对象类对象继承消息同时具有
技术评审管理评审：检查、走查、审计
验证：验证已经满足的产品确认：确保能够满足产品
UML 统一建模语言
一种语言、可视化、详细描述、构造、文档语言
软件架构：管道过滤器模式
面向对象模式
事件驱动模式
分层模式支持抽象支持功能争强重用
知识库模式
客户机服务器模式C/S
浏览器服务器模式B/S
中间件独立的系统软件和服务程序微软COM SUN 的EJB CORBA
WEBSERVS 服务提供者服务请求者服务注册中心
SOAP 简单对象访问协议
UDDI 统一描述和发现集成
WSDL 描述语言
XML 协议解决异构
.NET WINDOWS 的
工作流工作流程的计算模型将工作流程中的前后工作组合在一起
构件复用
网络协议TCP/IP 最广泛
ARP 网络地址转物理地址
RARP 物理地址转网络地址
TCP 可靠协议
UDP 不可靠协议
DNS 域名
WWW 万维网
TELNET 远程登录服务
FTP 协议文件传输协议端口号20 是传的内容21 是控制
PING 因特网包探索器
MPLS (Multi-Protocol Label Switching，多协议标签交换技术)的一种广域网络技术。它是继
是目前网络界最流行IP 技术以来的新一代广域网传输技术。MPLS 充分利用数据标签引导数据包在开放的通信网络上进行高速、高效
传输，通过在一个无连接的网络中引入连接模式，从而减少了网络复杂性，并能兼容现有各种主流网络技术，大大降低了网络成本。在提高IP 业务性能的同时，能确保网络通信的服务质量和数据传输的安全性。
PPP 点对点协议
ADSL 非对称传输协议
帧中继：帧中继是对分组交换的改进，其目的是提高分组交换的速度，’帧中继的工作原
理
很简单:由于使用光纤传输技术，通信线路的误码率非常低，因此帧中继不进行差错检测和纠正，只进行分组转发。
无线个人网无线局域网无线城域网
3G 制式WCDMA CDMA TD-CDMA
无线传输：红外卫星激光蓝牙WIFI
RAID 0 1 2 3 4 5 6 7 10
局域网成域网广域网
总线型星型型环形型网孔型
网卡-工作在数据链路层调制解调器-工作在物理层或者网络层中继器-工作在物理层
集线器-工作在数据链路层二层交换机-工作在数据链路层三层交换机-工作在网络层路
由器-工作在网络层网桥-工作在数据链
路层
网络交换技术软交换电路交换ATM 报文交换分组交换虚电路交换
电路交换报文交换不适于网络传输
分组交换ATM 技术适合于网络传输分组交换成本低ATM 技术成本高适合骨干网传输
网络存储NAS 可直接即插即用SAN 存储区域网DAS 直连式
冷热备份全局、增量、差分、按需备份
多路复用技术频分多路复用-FDMA 波分多路复用-WDMA 时分多路复用-TDMA 码分多路复用-CDMA
综合布线：建筑群工作区垂直水平设备间管理间子系统
插座离地0.3M 线缆不超过90 米
机房工程机房的等级ABC 三类温湿
A 类温度夏季23+- 2C 冬季20+- 2C 相对湿度45-65%
B 类温度18-28
C 相对湿度40-70%
相对机柜不小于1.5M
侧面距墙不小于0.5M 维修时不小于1.2M
走到净宽不小于1.2M
防雷电阻4 欧。交流4 欧，直流1 欧防雷根需求据
接地等电位防火防盗出入口距离
不间断电源滤波器电磁屏蔽
广泛EIA568A EIA568B TIA568A TIA568B 线序-综合布线
我们按照此标准来做的有IBM 的ACS、AT＆T 的scs、AMP 的ows
网络安全外部攻击内部威胁
类型：入侵拒绝服务盗窃信息
机制：身份验证授权审核数据加密数字签名防火墙入侵检测物理安全
密码技术
PKI PMI RSA 128 位512 位非对称加密
DES 56 位3DES 112 位对称加密
安全等级第一级第二级第三级第四级
加密技术
军用密码普通密码绝密密码商用密码
军用比绝密高军用密码不能用机器破解的
DMZ 非军事区VPN 虚拟专网VLAN 虚拟局域网
安全体系MIS-S S-MIS S2-MIS 三层
信息安全：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。
权限授权控制
三分技术七分管理技术是死的人是活的
方案是用户方定不一定是建设方
人员组织离港人员权限收回
最小授权开机密码是访问授权
FTTR：光纤到远端接点，Fiber to the Remote
FTTB：光纤到大楼，Fiber To The Building
FTTC：光纤到路边，Fibre to the Curb
FTTZ：光纤到小区，Fiber To The Zone
FTTH：光纤到户，Fiber to the Home
机房的走线上走线下走线
综合布线规范3000 米跨越50-5W 人100W 平方米建筑面积
政府采购法
政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价、其他
政府采购15 天20 天30 天的用处
15 天发布了招标公告需要修改提前的时间还有中标后15 天报监督管理部门
20 天最短招标时间公示期
30 天签合同的时间
邀请招标：在必须进行招标的项目中，满足以下条件经过核准或备案可以采用邀请招标（1)施工（设计、货物）技术复杂或有特殊要求的，符合条件的投标人数量有限。
（2）受自然条件，地域条件约束的
（3）如采用公开招标所需费用占施工（设计、货物）比例较大的
（4）涉及国家安全、秘密不适宜公开招标的
（5）法律规定其他不适宜公开招标的
竞争性谈判：满足下述四个条件
（1）招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的
（2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格的
（3）采用招标所需时间不能满足用户需求的
（4）不能事先计算出价格总额的
单一来源：满足下述三个条件
（1）只能从唯一供应商处采购的
（2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的
（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
三十六条在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标：
（一）符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的；
（二）出现影响采购公正的违法、违规行为的；
（三）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的；
（四）因重大变故，采购任务取消的。
废标后，采购人应当将废标理由通知所有投标人。
数据仓库：面向主题集成的非易失的随时间的变化性
CMM 能力成熟度模型CMMI 能力成熟度模型集成
CMMI 结构更加形式化和精致，更复杂；CMMI 强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM 为需求管理；CMMI 加强对工程过程的重视；CMMI 强调度量；CMMI 强调对风险的管理
COCOMO（constructive cost model），构造性成本模型，是一种参数化的项目估算方法。具
有估算精确、易于使用的特点
文档分类开发管理产品文档
四个等级4 级最高
著作权法三种委托开发合作开发职务作品
著作权：发表权、署名权、修改权、保护作品完整使用、许可、获取报酬、转让权
公民：发表使用报酬50 年12.31 日其他永久
公司：发表使用报酬50 年12.31 日
著作权针对软件（程序）、文档不包括思想过程方法概念
复制品不能转让或修改后转让
合同：书面口头
无效合同：
一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益
恶意串通、损害国家、集合或者第三人利益
以合法形式掩盖非法目的
损害社会公共利益
违反法律、行政法规的强制性规定
质量不明按国家行业符合合同目地
价钱不明履行地价格政府指导价
地点不明接受钱履行地不动产所在地
时间不明随时但要准备时间
方式不明利于实现合同
报酬不明履行义务出
招标法：
招标：公开公正公平诚实信用
使用国家的国际的关系社会利益安全的必须招标
招标方式：公开-不定人邀请-特定人
招标过程方式标底保密评标会2/3 5 或5 以上等自己学习
我国标准的级别：国家标准、行业标准、地方标准、企业标准。
强制性国家标准代号为GB；推荐性国家标准代号为GB/T；国家标准指导性技术文件代号为GB/Z；国军标代号为GJB。
ANSI 美国BS 英国JIS 日本
ISO 国际化标准组织IEC 国际电工ITU 国际电信IEEE 电子电气
发改委55 号令
配置项：功能基线指派极限产品基线
质量六个特性21 个子特性
功能性：适宜性准确性互用性依从性安全性
可靠性：成熟性容错性可恢复性
可用性：可理解性、易学性、可操作性
效率：时间效率资源效率
可维护性：可分析性可修改性稳定性可测实性
可移植性：适应性易安装性一致性可替换行
项目特点：一次性独特性目标确定性组织的临时和开放性成果的不可挽回性
项目的目标多目标独特性渐进明细性
成果性:时间质量成本
约束性：时间成本范围
项目管理
两个层次：企业层次项目层次
四大阶段：概念开发运行收尾
五大过程组：启动计划执行控制结束
9 大管理领域整体管理范围管理人力资源管理成本管理质量管理进度管理风险管
理沟通管理采购管理
整体管理工作内容：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作
实施整体变更控制结束项目或阶段
范围管理工作内容：收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围
WBS 工作分解结构最小工作包分解原则8/80 原则
进度管理工作内容：定力活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计
划控制进度
成本管理工作内容: 成本估算制定预算控制成本
质量管理工作内容：规划质量质量保证质量控制
质量保证质量控制区别：
项目质量控制的方法、技术：1、测试2、检查3、统计抽样4、6σ
项目质量控制的老七种工具：1、因果图/石川图/鱼骨图2、流程图3、直方图/柱形图4、检查表5、散点图6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）7、控制图/管理图/趋势图
项目质量控制的新七种工具：1、相互关系图2、亲和图3、树状图4、矩阵图5、优先矩阵
图6、过程决策方法图（PDPC）7、活动网络图
人力资源管理工作内容：人力资源管理计划编制组建项目团队建设项目团队管理项目团
队
沟通管理的工作内容：识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效
沟通的方式：正式非正式垂直水平口头/书面
冲突的解决方法：问题解决、妥协、合作、强制、求同存异、撤退。最有效的是问题解决风险管理的工作内容：制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划以及风险监控等6 个过程（风险识别的主要工作是判断风险对项目的影响，并以书面形式记录器特点）
定性分析的工具和技术：风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类
风险紧迫性评估
定量分析的工具和技术：专家评估数据手机和表现技术蒙特卡洛法定量风险分析和建模
应对策略：积极消极
消极风险和威胁：规避、转移、减轻、接受（主动接受--建立应急储备、被动接受—不采取
措施）积极风险和机会：开拓、分享、增强
SWOT 用于风险识别和战略管理
优势劣势机会威胁
PERT 计划评审技术68%；95%；99%
三点估算法定量风险分析进度历时估算的
采购管理工作内容：规划采购实施采购管理采购结束采购
采购管理过程：采购计划合同编制招标供方选择合同管理合同收尾
采购方式：招标非招标
采购工作说明书：设计说明书、执行说明书、功能说明书
自制外购分析：分析决策是自制还是外购
决策树分析
合同类型：固定总价固定单价成本加酬金成本补偿成本加比例
采购说明书的内容：
监理的主要内容四控三管一协调
四控：进度控制、质量控制、投资控制、变更控制。
三管：信息管理、合同管理、安全管理。一协调：组织与协调。
重要工具：PERT 德尔菲头脑风暴专家判断帕累托80/20 原则ABC 法
甘特图横道图进度用
单代号双代号网络图
挣值法
加权法
大型复杂项目：间接管理
项目干系人：影响项目的人
项目的组织结构：职能性组织结构，项目型组织结构、矩阵型组织结构
优缺点
PMO 项目管理办公室的职能：制定方法、程序提供指导审批计划、情况确定模式、支持人员确定历史管理过程优化
PDCA 戴明环
项目章程：项目之外管理机构颁发授权核准的正式授权一个项目和资金确定项目合法存在初步确定范围任命项目经理
文档是：桥梁和交流作用明晰干系人责任对系统理解管理依据
收尾过程：项目收尾合同收费管理收费
立项
可研：必要性分析可能性分析效益分析
可研：技术分析经济分析社会分析
初步可研详细可研项目论证
项目招标投标评标基本知识点
人数的要求
单价和总价认定
大小写的认定
联合投标
合同8 个要素
技术合同：验收标准验收时间技术服务违约办法
管理合同：签订合同，管理合同，合同变更，合同归档
项目范围说明书是
包含了14 点学习下
组织和环境要素是：项目的资源状况和约束可利用资源
组织过程资产是：组织和管理的工作程序组织的共享知识库
重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线
变更控制流程是：变更申请变更初验（监理）变更影响分析变更评审（CCB 做）变更接受或变更拒绝变更实施变更验证
范围蔓延无法验收范围不明确需求不明确范围没确认变更流程为由沟通没有监控
没做好
范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表CCB 变更控制委员会配置管理委员会可以是1 人主要有：项目经理用户代表软件质
量控制人员配置控制人员
关键路径法画图六个时间的计算
成本结合
进度失控的原因通过挣值分析解决现状
原因：监控不理范围蔓延沟通不同材料部到计划不到位关键人员流失盲目确定工期，
工期计划制定不周密，项目参与人员的失误，不可预见事件的发生，没有考虑现实项目的特点是导致进度失控的原因等等
方法：1、投入更多的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率1、投入更多
的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人
去完成或帮助完成项目工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率
进度超前适当放松政策
风险应对：冗余是减轻储备是接受
计划有问题会出现有负数的情况网络图中
成本失控的原因：缺乏计划、目标不明、范围蔓延、缺乏领导力
成本失控的解决办法：湿却管饱，监禁防空洞（施确管保、监记防通控）
对造成变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、变更发生时管理这些变更、保证潜在的变更不超过制授权的奖金……
质量成本直接成本间接成本沉默成本
内部质量保证外部质量保证忽悠领导忽悠客户
全面质量管理TQM
质量控制ISO9000
质量计划的工具：效益成本分析基准分析流程图实验设计质量功能展开
过程决策程序图法
质量保证的工具：过程分析和质量审计
质量失控的原因：
项目质量控制过程的基本步骤：
①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划，确定保证措施；④
按计划执行；⑤对项目实施情况进行跟踪监测，检查并将监测的结果与计划或标准相比较；
⑥发现并分析偏差；⑦根据偏差采取相应对
策。
配置管理就是做控制变更
人力资源管理：
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划、组建项目团队和项目团队建设。
人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。输出：角色和职责分配矩阵、报告关系、组织结构
团队组建：招募、谈判、事先分派、外部采购、虚拟。
团队建设：培养项目团队个人与集团的能力，以提高项目的绩效。
团队建设的技术和工具：培训、团队建设活动和奖励与表彰制度。（集中办公培养集团感、通过观察和交谈了解团队成员的工作情况和思想状况）
团队的阶段：形成期振荡器正规期表现期
人力问题：有冲突有离职有兼职有心人培训部不到位管理角色没到沟通不到位多
个项目人员争夺等等
人力解决：多沟通多培训奖励计划AB 角色配备有经验的团队加强培训换位思考
OBS 组织分解结构
RBS 风险分解结构
RAM 责任分配矩阵
资源日历是：多项目时使用
X 理论Y 理论马斯洛理论五层卫生理论期望理论
团队特点：共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力成员相互信任有效的沟通
成功的团队的特点：
团队建设的办法：培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰
人力资源可能遇到的问题：
1．缺乏足够的项目管理能力和经验
2．兼职过多，精力和时间不够用
3．没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理
4．新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
5．精力和能力不够－负荷均衡
应对措施
1．事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选
2．对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替
3．事前沟通并对相应人员明确要，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色
4．上级应该注意平时对人员的培养和监控
5．采用激励理论与实际制度相一致
6．加强团队建设的活动
7．形成共同的行为准则
8．争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
9．绩效考核
10. 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
11. 采用项目管理系统，提高工作效率
12. 招聘掌握技能的人员加入项目团队
冲突解决方法：解决问题、妥协、调和、搁置、强制
沟通的方式：正式和非正式上下平行沟通单双向沟通书面口头沟通言语肢体沟通
无效合同是：一方以欺诈、胁迫手段订立的合同，属于意思表示不真实的合同，一般属于可变更或撤销的合同，但是如果还损害了国家利益，则属于无效合同。
（2）恶意串通，损害国家、集体或第三人利益的合同；
（3）合法形式掩盖非法目的的合同；
（4）损害社会公共利益的合同；
（5）违反法律和行政法规的强制性规定的合同；
（6）对于造成对方人身伤害或者因故意或重大过失造成对方财产损失免责的合同条款。（7）提供格式条款一方免除责任、加重对方责任、排除对方主要权利的条款无效
合同管理的过程：
验收标准是：合同要求的所有产品和服务
验收的管理过程：签订管理档案管理履行管理变更管理索赔管理28 天
采购工作说明书很重要
外包的好处：转移风险、节约成本、提高质量、提高效率、提升核心竞争力
论文写过程的话每个过程都要写
文档分类正式非正式文档
文档的重要性：
配置库产品库受控库开发库
配置管理的活动：
制定配置管理计划、配置标识、建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、配置审计、变更管理、产品发布（发行管理）
风险的识别特点：全员性依赖性
风险管理可能出现的问题
1、项目范围的风险
2、项目进度的风险
3、项目人力资源的风险
4、项目质量的风险
5、客户方面的风险
系统测试试运行、项目评估、后续工作
项目论证：技术上先进、成熟、适用经济上合理赢利实施上可能、风险性
论证可分为内部论证和外部论证
项目的评估是：投资者主管部门第三方机构进行技术经济社会评估
论证的对象可是未完成评估的需要正式提交
知识产权的时间性地域性要求
绩效评估
1、制定绩效评估计划
2、确定绩效评估项
3、组建评估队伍
4、收集、审核被评估项目的数据资料
5、进行定性的评价
6、进行定量的评价
7、编制评价报告
需求工程
需求开发：需求获取需求分析需求定义（制定说明书）需求确认
需求管理：建立需求基线跟踪需求需求变更控制
软件工程产品质量GB/T 16260.1-2006 内容
.net 不是通用平台J2EE 是通用平台J2EE 和.NET 的区别
WEB SERVIVE 是可以跨平台的
成本效益分析要有多项目现值或者收益值才可进行比较
采购工作说明书SOW
蒙特卡洛法
头脑风暴法
德尔菲法
最新的资质集成资质
人力资源重点
从案例分析书中的个人案例总结：
计划不全计划颗粒度太大计划没有沟通计划不切合实际
项目干系人分析分析流程
部门之间销售和技术部门的沟通配合
划分计划中主要部分分期实现
进度中分析赶工和投入资源的区别
单位没有统一管理项目
新的项目收益更好
旧的项目无法继续执行1、没效益2 甲方完蛋3 自己完蛋
单位内权力太小被边缘化没有资源
项目失败的原因：1、系统没进行分析2、技术不成熟3、没有政策法规风险：技术-没有行业政策-没有法规市场-厂商倒闭
停止实施改进方案替代方案
WBS:分解成最小工作包逻辑上不能再分可管理片段
作用：防止应该做的工作被遗漏掉也防止镀金
方便沟通
明确责任
资源时间估算依据
帮助获取建立团队
WBS 原则：
各层完整性
一个工作只属于上层的一个没交叉
同层同性质
单元分开责任者和内容
满足管理需要
最底层可比可检查可管理
包分包工作
成本估算时：WBS 定义明确以前可以用的WBS 分解类比估算新的采用头脑、德尔、专家判断最后采用三点估算或参数估算
合同没明确没确认
变更没管理没依据
合同范围模糊没法验收
对销售人培训改变考核直接了解客户需求
执行中管理包括：例会周报月报监理管理
计算工期要求工期计划工期
人的原因：
项目经理自己没能力
兼职两份没精力
还没有重技术人员身份变成管理者
公司没有对项目经理进行培训
上级领导没有进行指导
公司没有对新项目经理的工作进行跟踪监督
上级领导没有对项目经理进行跟踪监督
管理风格没有公司的政策支持
管理风格不符合直接领导的管理风格
管理风格没有落实具体工作
管理风格没有进行沟通
没有进行激励机制
没有约束机制
没有深入沟通了解帮助解决困难
公司：
没有建立管理制度
没有执行管理制度
没有建立管理办公室
没有建立资源平衡管理
没有执行资源平衡
没有项目管理制度
没有执行项目管理制度
项目资源不平衡管理
项目没有执行资源平衡
没有考虑节假日
没有考虑妇产日
质量不仅是测试测试也只是可交付成果质量展示方法之一还有管理质量
质量管理计划：
质量责任和人员分工
组织结构
程序与过程
质量控制的方法
质量管理所需的资源
验收标准
质量保证：制定标准制定控制流程建立保证体系
解决方案：
需要强有力的领导
需要建立公司制度
建立公司体系
建立项目体系
需要建立项目制度
需要建立项目管理系统
需要建立变更管理
建立资源平衡
建立激励
建立培训指导自己学习制度
提高文档质量
建立持续改进制度
项目干系人：建设方投资方承建方监理方使用方维护方
需求问题：
成果功能不行
成果没有达到要求
成果没有核心需求需求是没调研出来
有新的需求了
需求意见不统一没确定
监理：
为业主参考
对承建监督
保证成果
协调关系
四控三管一协调
没有监理制度
没有执行监理制度
没有相应资源（人财物）
岗位：项目经理系统分析师系统构架师软件设计师程序员测试工程师网络工程师实
施人员文档管理员系统管理员秘书（小三情人）专家
团队：组团-明确责任建团-提高个人绩效信任效率管团-跟踪情况提高项目绩效解决冲突奖励惩罚
项目经理：管理能力专业知识。广博知识管理经验领导和协调力沟通和表达能力
冲突：
未能正确解决
没有使用强制力
没有使用专家说服力
没有及时上报
沟通：
没有进行干系人分析
没有沟通风格分析
没有采用非正式的
没有采用对方容易接受的
没有对自己的沟通表达进行训练
没有冲突管理
没有借鉴好的沟通资料
没有信息发布
没有绩效报告
会议：
没有会议管理制度
没有事前准备会议资料
没有在会议中选定主持人
没有进行会议记录
事后没有按会议要求执行
客户：
没有获得实际的信息
没有良好的沟通
没有明确的配合
没有给予支持
没有管理制度
没有执行管理制度
分包商：
没有管理制度
没有执行管理制度
没有制定计划
没有执行计划
没有进行调查
没有进行了解
信息方式：
电话会议邮件电子邮件QQ 即时通信传真网络会议风险后果纯粹风险投机风险
风险来源自然风险人为风险
可管理可管理不可管理
影响范围局部风险总体风险
可预测性已知可预不可预
变更中：
对变更进行说明
对变更引起的估算
对变更风险分析
__
现代项目管理戴大双
现代项目管理戴大双文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
现代项目管理戴大双 第5章项目计划与控制复习 1．项目的计划工作分为哪几个阶段进行： （1）确定任务目标与主要内容 （2）制定项目需求书和初步预算 （3）项目范围确定与工作结构分解 （4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划 （5）作业进度与资源使用计划的调整 2．做好项目控制工作必须做好的基础工作 （1）建立完善的项目监控体系，配备专门的监控队伍，做到事事有人过问 （2）建立健全项目控制文件体系，并保证每个项目承建者知道应该如何去完成工作，保证事事有章可循。 （3）建立通畅的信息沟通网络。 3．项目目标体系示意图 发起人（企业）目标 项目总目标 经济性目标时间进度目标技术性能目标 产出目标成本目标资源利用率目标利润目标 4．为了更好地构建项目的目标体系，项目管理者需要系统地完成以下工作：（1）环境分析 （2）提出目标因素 1）问题解决程度因素
2）项目自身目标因素 （3）目标系统建立 5．工作分解结构（work breakdown structure，WBS） 0级电厂扩建项目 1级环境保护(土建施工设备安装调试 2级厂房建设设备基础建设3级厂房地基建设厂房框架建筑厂房墙体建筑封顶与内部施工 就电厂扩建项目而言，电厂扩建项目本身是一个完整的项目，处于第0级。 WBS帮助项目经理明细工作安排 第1级处可增加4个分项目经理，分别管理各分目标任务 电厂扩建项目工作结构表 6．项目计划——包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划、风险计划等。 7．项目计划体系 一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。项目计划体系。
《现代项目管理》.doc
高纲1348 江苏省高等教育自学考试大纲 30446 现代项目管理 南京大学编 江苏省高等教育自学考试委员会办公室
I 课程性质、设置目的与要求 一、《现代项目管理》课程性质 项目管理的概念和行为萌起于19世纪晚期，“第二次世界大战”之前伴随着科学管理、工效学、工业工程等活动的发展，项目管理（原则上称管理项目）的基本意识和原理逐渐得到明确，但它的大发展却是上个世纪50、60年代之后的事情，现在已步入“按项目开展管理”时代。经过长期的社会实践探索和理论研究，项目管理已经发展成了相对独立的专门知识体系，构成了经济管理学科体系的重要组成内容之一。 现代项目管理的科学内容十分丰富，比如：项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目融资管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目信息管理，项目风险管理，项目采购管理，项目现场管理，项目环境管理，项目集成管理等。项目管理的应用也无处不在，拿企业来说就包括：人力资源培训活动，设备置办，原材料采购，订货加工生产，市场开发，营销策划，新产品研发，投融资活动，员工福利计划等。现在专门的项目管理人员也有自己的职业经理人市场，PMP认证为各类项目管理人员提供了统一的从业资格标准。 现代项目管理融合了管理科学（运筹学）、工程学、经济学、行政管理学、运作管理、社会学等学科的知识，具有边缘和交叉学科的特色。通过项目管理科学知识的学习，能帮助我们形成如何按照项目的性质和特征开展有效的各项管理活动。随着社会经济生活向广度和深度不断发展，人们遇到的管理问题可能更加复杂，只有具备一定项目管理知识的人，才有可能更好地开展工作。把“现代项目管理”引进经济管理类专业的教学体系，体现了社会对人才培养的新要求。企业和社会的未来管理人员，应该自觉地学习一点项目管理方面的知识，并在未来的实际工作中有意识地运用项目管理理念解决管理问题。 二、《现代项目管理》考核内容简介 现代项目管理的知识比较丰富，本课程要求自学考试人员重点熟悉和掌握项目管理的基础原理知识和开展项目管理实践的工作要领。
项目管理年终工作总结
项目管理年终工作总结 项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织，项目管理的优势得到充分，今天小编给大家带来了项目管理年终工作总结，希望对大家有所帮助。 项目管理年终工作总结篇一今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识;我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望2020年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 2020年即将接近尾声了，回首2020年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。
四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。使得在项目上顺利通过消防验收工作。 新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献! 项目管理年终工作总结篇二本人198x年x月参加工作，先后参加了:xx公司综合楼的建设;涪陵xx大化肥工程造粒塔的技术准备工作和▼14.60~▼82.00米筒身滑模的施工工作;xx工程合成氨片区氨罐基础的施工工作;新疆xx工程造粒塔的滑模施工工作;贵州xx工程H=100m排气筒的技术准备工作和筒身滑模工作;新疆xx电站的施工管理;云天化xx烟囱的施工管理;新疆xx电站烟囱的施工管理;新疆xx会
信息系统项目管理师要点整理
非项目管理类要点： 1.ERP扩充了MIS管理信息系统、MRP制造资源计划的管理范围，对供应链上的所有环节进行有效管理，追求企业资源的合理高效利用。 2. CRM：以客户为中心。支柱性功能: 市场营销和客户服务。共享的客户资料库把市场营销和客户服务连接起来。 3. 供应链：控制信息流、物流、资金流、商流，是一条增值链。 4. 企业应用集成: 面向信息、面向过程、面向服务（SOA） 5. 项目参与的三方：业主方（建设方），承建方，监理方。 大多数与政务、公共体系有关的工程均需要进行监理。 6. 信息系统的开发方法：结构化方法、快速原型法、企业系统规划方法、战略数据规划法、信息工程方法、面向对象方法。 7. 软件开发模型： 瀑布模型: 需求比较稳定，很少需要变更 螺旋模型: 强调风险分析，适合大型复杂的系统 喷泉模型：用于描述面向对象的软件开发过程 V模型：开发对应测试 RUP（统一软件开发过程）：初始阶段（目标）、细化阶段（结构）、构造阶段（功能）、交付阶段（发布） 8. 软件需求：业务需求、用户需求和功能需求、非功能需求 9. 软件测试： 分类：（从是否关心软件内部结构）白盒测试、黑盒测试、灰盒测试；（软件开发过程阶段）
集成测试、确认测试、系统测试、验收测试 桌前检查（自己检查）、代码审查（会审小组静态分析）、代码走查（用例沿程序逻辑运行） 10. 软件能力成熟度模型（CMM）： 初始级：无秩序 可重复级：已建立基本的项目管理过程 已定义级：软件过程已文档化、标准化 已管理级：软件过程和产品质量有详细的度量标准 优化级：持续进行过程改进 能力成熟度模型集成（CMMI）（CMM的新版本）： 完成级：依赖实施人员 管理级: 实施上能够遵守计划与流程 定义级: 标准流程 量化管理级: 管理流程做到量化与数字化 优化级: 主动改善流程，实现流程优化 11. 类是对象的抽象，对象是类的具体实例。封装、继承、多态。 12. UML（统一建模语言）： 结构图（显示建模系统的静态结构）：类图、组合结构图、构件图、部署图、对象图和包图行为图（显示系统中对象的动态行为）：活动图、交互图、用例图和状态机图 13. SOA（面向服务的体系结构）：将应用程序的不同功能单元（服务）通过服务间定义的接口联系起来。Web 服务是实现SOA 的方式之一。 WSDL：SOA 配套的接口定义标准。 Web Service 模型的角色：服务提供者（服务器）、服务请求者（客户端）、服务注册中心。XML 是Web service 表示数据的基本格式。 SOAP（简单对象访问协议）提供了标准的RPC方法来调用Web service。
现代项目管理各章练习题(带答案)
现代项目管理练习题 第一章 一、名词解释 1、管理理念 答：管理理念可以用管理传统、管理思想、管理哲学、价值观来表现，反映岀特有的管理风格。是指 在一定的历史投机倒把下通过社会实践所形成的，针对组织并体现为特有管理风格的意识、价值观、道德、行为规范和准则的总和。 2、核心能力 3、现代管理理念 二、单项选择题 1、在当前国内的各类创新活动中，管理创新，尤其是（ C ）创新具有至关重要的作用。 A. 管理方式 B.管理项目 C.管理理念 D.管理制度 2、组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段（ B ） A.目标管理 B.项目管理 C.职能管理 D.人本管理 3、（A ）阶段项目管理的主要引导与代表行业为建筑业。 A.传统项目管理 B.近代项目管理 C.现代项目管理 D.当代项目管理 4、以下表述正确的是（C ） A. 传统项目管理已经形成相对独立的体系和标准。 B. 近代项目管理注重时间、成本和质量，忽视项目管理技术与方法。 C. 现代项目管理强调使利益相关者满意。 D. 在项目选择方面，近代项目管理非常重视，项目管理者主动执行项目。 5、项目管理已经成为维系组织（C ）的纽带。 A.团队精神 B.持续发展 C.核心竞争力 D.变化与创新 三、填空题 1、项目管理的现代化体现在管理思想的现代化、_管理组织_的现代化、管理方法的现代化三个方面 2、传统管理理念主要表现在四个方面：重实施轻规划、重控制轻协调、_重内部轻环境、重分析轻综合。 3、近代项目管理阶段的代表项目有美国的__曼哈顿计划—、北极星潜艇远程导弹计划、阿波罗登月计划。 4、现代项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化发展。 5、项目管理的现代化体现在管理思想方面，表现为系统性、_整体性_与动态性。
项目管理工作总结报告
项目管理工作总结报告 一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好。下面是的为大家收集整理的“项目管理工作总结报告”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 今天是我来XX 工作整整一年时间了，在这一年中我学 到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程 管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢 的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对 工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有 了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分 不开的。展望20XX 年是机遇和挑战并存的一年，我将继续 团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向 更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项 目部继续安排我留在XX 五期进行工程项目管理工作，在经 过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要 求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常 维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工
程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管 理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工 作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水 系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他 工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它 部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完 成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩， 但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方 面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加 强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识
系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析
欢迎共阅 现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析 摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入WTO 以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。 关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点 一、 工程项目管理及管理模式 理, 二、 1即设计 2、建造80年代，通在特许这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显着的经济效益。 3、设计-采购-施工总承包( EPC) 模式 EPC 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。
4、设计- 建造模式( DB模式) 在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计--施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。 5、业主聘请管理承包商模式（PMC模式） 即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此PMC 模式具有较大的灵活性。 6 益。 CM 用。 7 这些分 同关系， 8 在中国 但是， 三、 1、由生产企业自由组织力量建设 这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。 2、建设单位自行组织项目建设 这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往
公司项目管理工作总结
公司项目管理工作总结 夯实管理基础规范管理程序加强过程监控狠抓项目管理 各位领导、各位同仁： 大家好！ 2005年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额1537xxxx元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2005年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2005年，产生这些问题的原因主要有以下几点：网- 1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄 2005年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。 2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出 在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。 3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。 针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2006年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。 一、管理规划要有“信心”
信息系统项目管理师教程笔记(精华版)
第一章绪论 项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。是一种手段。 有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间） 特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的） １、临时性：有确定的开始和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。 ２、独特性：产品、服务、成果的独特。 ３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目围的定义要协调起来。 典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术…… 工作：指日常运营（Operations）或者项目。区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。 项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。 管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡、时、成、质。 三重制约：围、时间、成本。关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。 独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。 标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。 规则——政府强制的要求。如建筑法规。 两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。 一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。 人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。 大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。 大项目也包含一系列重复或循环的工作。 和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。
现代项目管理
现代项目管理 目录： 第一章：现代项目管理的最新发展 第二章：项目过程与项目管理过程 第三章：项目组织管理与项目经理 第四章：项目的集成管理 第五章：项目的范围管理 第六章：项目的时间管理 第七章：项目的成本管理 第八章：项目的质量管理 第九章：项目人力资源管理 第十章：项目沟通管理 第十一章：项目风险管理 第十二章：项目采购管理 龚昌平：2010-09-09 .书 第一章：现代项目管理的最新发展 第一节现代与传统项目管理 一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。 二、传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的
一种管理活动。 从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 第二节项目的基本概念 一、项目的定义与概念 ?一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 ?PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。 ?典型的项目包括： 1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目 二、项目的特性： 1．目的性：目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2．独特性：独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3．一次性：一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4．制约性：制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5．其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、项目的分类 1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 3．盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4．大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。
项目管理员工作总结
项目管理员工作总结ppt 我在xx一期工程建设工程部工作，xx一期工程建设即将建筑完成交房之际，公司领导调我任xx景园项目做工地现场材料管理员。我第一天来到xx景园工地，见工地现场门牌和五牌一图规范端庄，随处都可以看到文明施工标语，虽然施工正在紧张地进行，但是却看不见丝毫的杂乱无章景象，外墙的脚手架和防护网都采用了统一颜色，操作的机械设备和安全通道都有良好的保护措施，建筑四周也事先挖好了用于排放施工废水的排水沟，各种材料堆放整齐，施工现场配有医疗场所、职工宿舍、门卫、停车场、磅秤、茶亭、凉亭等设施，整个工地道路通畅，显得整洁美观，展现了建筑队伍良好的现象。 我在xx景园工地工作已有两个月之时间，非常感谢公司领导和各位同仁的帮助，使我工作能力业务水平和综合素质有了显著的提高。 我任工地现场材料管理员以来认真学习，不耻下问，勇于磨练、立足本职、岗位建功之精神，已经基本掌握了管理技巧，对各种材料的进场查看：质保单、合格证、做到证件齐全，数量、重量核对准确才给予签字，如发现数量、重量不对并及时扣除，如发现质量不合格并及时清理出场，做到材料分类堆放整齐和有防护措施，以妥善保管、预防为主、防治结合的方针，采取有效防腐、防潮、防蛀、防蚀等措施，保证其在一定期限内不变质、变形损坏，保证其技术性能，对破损或腐蚀严重的安全防护用品，严格执行报废制度不得继续使用，严格实行科学保管合理堆放，做到过目知数，便于发放，盘点核对等，必须办理入库登记做到有章可循，有据可查。 高温酷暑工作累，工人流汗不流泪，安全生产永记心，永远前进不后退，为了工程创括苍杯，领导员工相依偎，抢进度上班时间加倍，同事们紧紧地追随，按规范，不相悖，遇困难，不气馁，坚持质量第一制造出良好的工作氛围，每月不定期地举行工地列会，行之有效地规范了施工行为，雍景楼，石梁水，砼筑成，砖块磊，雍景小区八景美，拥有千步文化长廊，入住业主定陶醉。时光如飞，年华似水，季节带走了玫瑰，却总也带不走同事们的互相安慰，工作中涌现出许多感人心肺，真情实为最贵。烟云流动花飞语匆，岁月敛去了嫣红，却总也敛不去工友们友情的深浓。 我在xx景园工作5个月之后，公司领导调我任，深圳xx装饰工程有限公司宁波分公司做仓库管理员，在领导的带动下和全体员工的协作下，银轮国际5#楼202室的装饰装修工作，工作有计划、有措施、有检查、有记录、有总结、责任到人各负其责充分发挥岗位职能，
项目管理学习笔记(进度管理①)
项目时间管理 一、概述： 1、时间管理的含义？ 进度管理就是采用科学方法确定进度目标,编制进度计划和资源供应计划,进行控制进度,在与质量\费用目标协调一致的基础上,实现工期目标。控制进度是控制工作的首要内容。 2、进度管理的流程？ 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度管理计划、进度控制 3、进度计划是进度管理的基础;进度管理是通过项目动态监控实现的;对比分析并采取必要的措施是进度管理的关键 二、活动定义 1、定义活动与wbs的关系是什么？ 1）项目工作分解为更小更易管理的活动和任务，这些小活动不是指交付成果，都有特定期望的时间、成本资源；2）定义活动的过程在wbs最底层叫工作组合的交付成果，项目组合被分解为更小的部分叫活动，为估算及进度执行控制奠定基础；3）将所有活动列成明确活动清单，让团对成员清楚多少工作需要处理，4）活动清单采取文档形式，便于其他过程使用和管理5）这些活动的识别和归档过程叫活动定义 2、活动定义的依据？ 1）企业环境因素、2）组织过程资产、3）项目范围说明书、3）WBS、4）WBS字典、5）项目管理计划3、活动定义的工具技术？ 分解、摸板、专家判断、滚动式规则（近期要完成的工作在WBS最下层详细规划） 4、活动定义的输出？ 1）项目活动清单：包括本项目中进行的所有活动及多活动的说明，作为WBS的补充更详细，以确保wbs 完整性，确保项目团队了解自己的工作（内容、目标、结果、负责人、开始结束日期）2）活动属性清单：活动标志、编号、名称、紧前、紧后、资源要求、日期约束、假设条件等 3）里程碑列表 4）发起的变更（对wbs和项目范围说明书） 5、里程碑的含义是什么？ 活动被划为更细层次的同时，也出现了大量控制点；它是项目中重大事件，通常指主要的交付物完成；一个项目中应该有几个里程碑 三、活动排序 1、什么是活动排序？ 也成为工作排序，这项工作主要确定各个活动的依赖关系（即活动的前后依赖关系），并形成文档。2、活动排序的依据？ 项目活动清单、活动属性清单、项目范围说明书（意义在排序时关注全局）、里程碑列表、批准的变更请求 3、活动排序的输出？ 1）项目计划网络图：表示了项目所有的活动及它们之间的逻辑关系。可以包括全部细节，也可以是
公司项目经理年终工作总结
公司项目经理年终工作总结 公司项目经理年终工作总结， 20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。 〈一〉20xx年全年工作内容： 20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx年5月20日进场施工。 目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。 〈二〉全年各项工作完成情况： (1)工程质量完成情况： 滨河湾小区是公司xx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。 规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
项目管理学习笔记
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系： 10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。 价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率
2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——信息系统的规划工具
2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——信息系统的 规划工具 2018年上半年软考高项信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家贡献一下信息系统的规划工具知识点！ 信息系统的规划工具 (1)在制订计划时，可以利用PERT图和甘特图。 (2)访谈时，可以应用各种调查表和调查提纲。 (3)在确定各部门、各层管理人员的需求，梳理流程时，可以采用会谈和正式会议的方法。 (4)为把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人，可以采用建立过程／组织（Proces s/Organization，P/O）矩阵的方法。例如，表1-5是一个简单的P/O 矩阵示例，其中“√”代表负责和决策，“+”代表过程主要涉及，“+”代表过程有涉及，空白表示过程不涉及。 (5)为定义数据类，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类。实俸法首先列出企业资源，再列出一个资源／数据(Resource/Data，R/D)矩阵，如表1-6所示。
(6)功能法也称为过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。功能法可以用IPO（Input-Process-Output，输入．处理，输出）图表示。 (7)CU矩阵。企业过程和数据类定义好后，可以企业过程为行，以数据类为列，按照企业过程生成数据类关系填写c(Create)，使用数据类关系填写u(User)，形成CU矩阵，如表1-7所示。 好了，柚子今天就把2018年软考高项信息系统项目管理师的项目配置管理重点放到这里了，里面要掌握的内容还是有不少的，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年软考软考高项信息系统项目管理师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！
现代项目管理与传统项目管理有何区别
现代项目管理与传统项目管理有何区别？ 传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需求才算真正的成功 项目管理与一般的运作管理有何区别？ 项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具有一个最大的特点，那就是“一次性”，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生，区别的地方有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结束以后，就不会在一个地方做一个一样的项目。项目管理有九大内容：范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。详细你可以参考PMP的相关内容。 运作管理的范围比项目管理更大一些，现在流行的和标准的说法是“生产运营管理”，也有人叫“生产运作管理”。具体说，就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”，实际上是把原来的生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设计，一直到为客户提供对应产品和服务的全过程的管理，就是生产运作管理。 那么，运作管理，从概念上来说，就是从需求、设计、试制、生产、质检、运输、安装服务一直到售后服务全过程的管理。 企业项目管理的常见组织形式 一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难； 二、项目式 与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题； 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，
现代项目管理教程
内容推荐 《21世纪项目管理系列教材：现代项目管理教程（第3版）》对现代项目管理的形成、发展、体系、模式、实践作了简明深刻的阐述。全书内容包括：系统与系统工程、项目与项目管理、项目管理知识体系、项目管理内容分解、项目管理工具方法、项目可行性论证、项目收尾、项目管理软件介绍、项目管理实践等，采用幻灯片形式安排内容，并辅以大量图表。 《21世纪项目管理系列教材：现代项目管理教程（第3版）》的特点是知识信息量大，内容简明精炼，略去不必要的文字论述，通过轻松阅读，可提高读者获取知识的效率。本书适宜各类学生、管理人员及对项目管理感兴趣的读者阅读或作教材、教学参考书使用。 作者简介 刘国靖(1967～)，管理科学与工程学科博士、高级工程师。著有《现代项目管理》等。目录 基础篇 第1章现代管理与项目管理理念 1.1 现代管理理念 1.2 项目管理理念 1.3 示例：IBM公司的项目管理 第2章项目与项目管理基础 2.1 项目 2.2 项目管理 2.3 示例：美国联合碳化物公司项目实施八段法 第3章项目组织管理 3.1 项目组织 3.2 项目团队 3.3 项目负责人 3.4 项目人力资源管理 3.5 项目管理文化 3.6 示例：联想的IT项目管理 方法篇 第4章项目选择与项目确定 4.1 项目来源与项目选择 4.2 项目论证 4.3 项目前评估 4.4 项目立项决策 4.5 示例：公共投资管理应力争“八避免” 第5章项目融资管理 5.1 项目融资概述
5.2 项目融资的资金来源与基本方式 5.3 项目融资担保 5.4 项目融资文件 5.5 示例：某省体育设施建设项目融资方式构想第6章项目启动与项目计划 6.1 项目描述与启动 6.2 项目范围计划 6.3 项目时间进程计划 6.4 项目信息与沟通计划 6.5 项目质量计划 6.6 项目资源与费用计划 6.7 项目采购计划 6.8 项目风险管理计划 6.9 示例：某企业集团项目建议报告表 第7章项目监控 7.1 项目监控基础 7.2 项目进程监控 7.3 项目资源费用监控 7.4 项目质量监控 7.5 项目风险监控 7.6 示例：重大项目执行跟踪管理系统简介 第8章项目综合管理 8.1 项目招投标与合同管理 8.2 项目知识管理 8.3 项目变更管理 8.4 项目实施要素管理 8.5 项目现场与环境管理 8.6 项目监督 8.7 某大型工程建设企业集团重大项目群管理模式第9章项目收尾、验收与项目后评价 9.1 项目收尾 9.2 项目验收 9.3 项目后评价 9.4 某企业集成产品开发管理体系建设 实践篇 第10章成功的项目管理模式介绍 10.1 成功的企业项目管理模式介绍