人力资源提纲

人力资源提纲 一、人力资源的数量构成

1.人力资源的绝对数量

绝对数量的构成从宏观上看是一个国家或地区中具有劳动能力，从事社会劳动的人口总数。

等于：劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口 具体地说，包括以下几个方面

①适龄就业人口 ②未成年劳动者或未成年就业人口

③老年劳动者或者老年就业人口

④求业人口或待业人口

⑤就学人口

⑥从事家务劳动的人口

⑦军队服役人口

2.人力资源的相对量（即人力资源率）

人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标

3.影响人力资源数量的因素

①人口总量及其再生产状况

②人口的年龄构成

③人口迁移

二、力资源管理的概念

人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程。

包括人力资源的量的管理和质的管理两方面

对人力资源进行量的管理，就是根据人力与物力及其变化。对人力进行恰当培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人与物都充分发挥出最佳效应做到事得其人，人尽其才，才尽其用，有效使用。

四、人力资源计划的概念

为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面所做的预测

和相关事宜。

五、制定人力资源计划的程序

1.明确企业的发展战略与目标

2.调查阶段

（1）对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素的调查

（2）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查

3.预测人力资源的需求和供给

4.确立企业人员的净需求，制定行动方案

5.评价人力资源计划

（1）反映企业内部和外部目标的变化

（2）明确相关部门应承担的责任及必要的职权

（3）应有适当的弹性

（4）与其他经营计划的相关性

六、企业人力资源平衡

1.人力资源缺乏的政策

（1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位

（2）实行加班加点方案，延长工作时间

（3）培训员工，使他们掌握需要的能力与知识

（4）提高设备和员工的工作效率

（5）招正式职工、临时工和兼职人员

（6）将部分工作交给其他公司完成

（7）增加新设备用新设备代替一部分人员的短缺

2.人力资源富余时的政策

（1）扩大有效业务量，例如提高销量、提高产品质量、改进售后服务

（2）培训员工

（3）提前退休

（4）降低工资

（5）裁员

七、工作分析概念

工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的，任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动，简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。

八、工作说明书

一般要求：年龄、性别、学历、工作经验

生理要求：健康状况、力量与体力、运动

心理要求

九、观察法

由分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的过程、行为、内容、特点、

性质、工具、环境等。用文字或图表形式记录并加以分析归纳总结。

使用原则：

①观察员的工具应相对稳定

②观察法适用于大量标准化的周期较短的体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作

③注意工作行为的代表性

观察法的缺点：

①分析人员难以控制影响职务活动的外部变量，造成观察结果的不准确

②适用对象有局限，容易观察以体力为主的工作特征，对以智力活动为主的工作特征难以观察

③观察的结果难以用数量表示，不利于统计分析

④观察的样本数通常较少，观察所需要的时间较长，影响收集资料的全面性、时效性

十、员工招聘的含义

组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量和质量要求，从组织内部和外部发展和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺

程序：

1.制定招聘计划

2.发布招聘信息

注意：①信息发布的范围②信息发布的时间③招聘对象的层次性

3.应聘者提出申请

4.接待和甄别应聘人员（选拔）

审查申请表、初筛、与初筛者面谈：测验、第二次筛选、选中者与主管经理或者高层管理人员面谈、确定最后合适人选、入院做健康检查

5.发出录用通知书(录用阶段)

6.对招聘活动的评估

①招聘成本的评估②录用人员的评估

十一、内部招聘的利弊

·利：①准确性高②适应较快③激励性强④费用较低

·弊：①可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾

②容易造成近亲繁殖

③可能找不到最佳的合适人选

·利用组织内部人力资源的方式

①内部选拔②工作调换③工作轮换④内部人员重新聘用⑤公开招募

十二、利用组织外部招聘

·利：①给组织带来新观念、思想、技术、方法

②外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的关系

③能很经济的聘用到已受过训练的急需员工

④组织可以更灵活地与外部人员签订合同，提供短期或临时工作

·弊：①筛选难度大，时间长

②进入角色慢

③招募成本高

④决策风险大

⑤影响员工内部的积极性

十三、非结构性面试的定义

面试前无需做面试问题的准备，主考官只要掌握组织职位的基本情况即可，在面试过程中提出带有很大隐蔽性和随意性的问题，其目的在于给应聘者提供充分发挥自己能力与潜力的机会。

十四、压力面试的定义

在面试开始就向应聘者提出敌意的或者是具有攻击性的意想不到的问题，以了解应聘者承受压力情绪调整的能力，测试应聘者的应变能力和解决问题的能力，这种方法较常应用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。

十五、培训的含义和实质

培训是一种有计划、有目的、有步骤的学习，它的目的就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度，以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

培训的过程是员工通过学习获得工作所需的技能、技术的过程也是员工通过学习改进、端正态度的过程，是一种系统化行为改变过程和系统化智力投资。

十六、人员培训的目标

1.人员培训的一般目的

①诱导和指引

②绩效的改进

③拓展员工的自我价值

④改进高层领导的管理水平

2.人员培训的具体目标

①培养和增强员工的职业精神

②提高和增强员工的专业水平和能力

③培养员工的团队合作精神

④培养员工适应和融合企业的文化

十七、人员培训的原则

1.成功培训的四个要素

学习愿望、学习机会、实践机会、结果信息

2.培训的基本原则

①有效激励原则（将培训作为有效的激励）

②个体差异化原则（要针对员工的不同文化水平，不同的要求以及其他差异，区别对待，即因人施教）

③实践原则（注重实践机会的创造）

④效果反馈和结果化原则（反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差、强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚）

⑤培训目标明确的原则（目标的设置要合理、适度，同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）

⑥培训效果的延续性原则

十八、培训的方法

程序化教学：是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能

①是一种比较经济、有效地培训方式，可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识

②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励，相互学习

③该方法操作性较强

④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度

⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈

⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能

案例培训法：是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例。通过独立研究或相互讨论的方式来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法

讨论法：也叫研讨法。是指就某个培训主题召集受训人员。大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到相互学习，分享观点的培训效果

①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识

②可以训练学员的思维方式

③有助于培养学员的综合能力

④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足

⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力

角色扮演培训法：又叫情景模拟法。是指根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。

十九、工作绩效的概念

员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，对员工而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价

二十、客户关系示意图

*通常我们将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户

*客户关系示意图是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出

*进行绩效评估时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效

*使用客户关系图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估的好处

首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体或团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识

其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献

再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出不易产生大的遗漏

二十一、行为锚定等级评定法

基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对于每一个等级运用关键事件进行行为描述，它结合了关键事件和等级评定法两者的优点

建立行为锚定量表论的步骤

①选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内容进行界定

②选取关键事件，通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些工作做得好和工作做得不好的关键事件和方法

③将关键事件分配到评定要素中去

④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件

⑤对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级

优点：为评估活动提供明确的典型行业锚定点，考评者在实际考评中就有了评分尺度，这些附有具体行为描述性的文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，找到自己改进的目标。

缺点：典型行为的描述性文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的行为表现，而文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合。导致考评者对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，影响其可信度。

二十二、薪酬的概念

组织对他的员工给组织所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种公平的交换或交易

二十三、福利的重要性

①吸引优秀员工

②提高员工士气

③降低流动率

④激励员工

⑤凝聚员工

⑥更好的利用金钱

二十四、福利的影响因素

①高层管理者的经营理念

②政府的政策法规

③工资的控制

④医疗费的急剧增加

⑤竞争性

⑥工会的压力