大学生实习管理守则实习计划

大学生实习管理守则实习计划
大学生实习管理守则实习计划

精心整理

一、实习目的

1、使自己增加感性认识,在实践中验证,巩固和深化已学的专业理论知识,进一步熟练专业技

能,通过知识的运用,加深对相关课程理论与方法的理解与掌握。

2、加强对木材的了解、认识,并在此基础上,将学到的知识与实际相结合,灵活运用所学专业

知识,在实践中发现并提炼问题,提出解决问题的思路和方法,提高分析问题及解决问题的能力

I

3、了解专业发展动态,锻炼并提高专业应用与开发能力。

4、了解实习单位的各项规章制度,增强组织纪律性和自觉性,使自己在思想品德、工作态度及工作作风等方面得到锻炼,在吃苦耐劳、严肃认真、严谨求实、团队协作精神、人际沟通能力等综合素质方面得到全面提高。

5、加强自我创业意识和能力的培养,挖掘发现商业机会的潜质,为毕业后迅速适应社会奠定基础。

二、实习内容

实习内容大体分如下几个方面:

1、市场调查,了解木材的市场

2、了解木材的种类、材质、区别、用途

Z 1 %气

3、锻炼并提高专业应用与开发能力

i

4、锻炼组织纪律性和自觉性,在思想品德、工作态度及作风等方面得到锻炼,在吃苦耐劳、严肃认真、严谨求实、团队协作精神、人际沟通能力等综合素质方面得到全面提高。

三、实习的基本要求

1、遵纪守法。遵守国家法律和实习单位规章制度,遵守社会公德和社会秩序,不准擅自离开实

习地点,不准无故旷课矿工,迟到早退,不准寻衅闹事,打架斗殴,若有违纪行为,按学校规定

精心整理

处理,对不尊敬老师和现场秩序的学生,视情节严肃处理。讲文明、讲礼貌,充分体现大学学生的

良好精神风貌。要自尊、自爱、自强,关心集体,爱护公物,不要做有损于学校荣誉的事。

2、严格遵守实习单位的规章制度,严守国家与企业机密,保护公共财产。借阅的文件和资料不得丢失和损坏,未经实习单位同意,不得公开引用数字资料。

3、端正实习态度,虚心向实习单位老员工请教,尊重领导;注意精神文明建设,讲究文明礼貌,爱护公物,同时与实习单位搞好团结。

I

4、认真完成实习内容,在实习中要积极主动地做好承担的任务,加强实际操作能力的锻炼。

5、要充分认识毕业实习的重要性。实习是一个人由学习阶段走向社会实践的一个过度阶段,

要有目的地应用这过渡阶段的有利因素,多向相关人员请教。

'/ / - /

6、初到社会,初到企业,要谨慎行事,注意人身安全、公共财务的安全。

7、毕业实习必须按规定时间进行。实习结束后必须及时返校,交回相关材料和参加实习交流c

8、撰写实习总结,字数要求在800字以上。

四、实习单位

地址:XX公司

二、7、//

至此,以上是我的实习计划,今年X月份,能够在一个大公司实习,锻炼并提高自己专业应"I

用能力和社会阅历,为将来真正走上社会打好基础。

生产计划控制制度

生产计划控制制度 第1章总则 第1条目的。 为加强对生产计划执行中的控制管理,促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职,做好生产计划控制各方面的工作,保证生产计划的按期完成,特制定本制度。 第2条适用范围。 本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。 第3条职责。 1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作,并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理,严格按照生产部所下达的计划安排生产,按预期计划掌控生产的进度,合理安排生产现场的人、机、料,对本车间的生产计划负全责。 3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作,要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。 第2章生产环节的控制 第4条各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业,并准时按照规定的日期进行生产,以保证产品在生产线上的进度要求,保证产品的交货期。 第5条生产部应在生产当日结束时拟订次日的生产计划,并将物料需求计划在当日报送仓储部,仓储部接到生产车间的物料需求后,必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。 第6条各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会,其内容包括以下三项。 1. 总结上一日生产状况。

2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。 3. 布置生产任务及工作要点。 第7条在正式生产之前,各班组做好生产的准备工作,包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作,由生产车间主任负责监督,以此来保证生产的进度。 第8条各生产人员在生产过程中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产,防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生产时间的浪费或导致生产进度的拖延。 第9条质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作,经检验过的半成品与成品必须标识显著,并及时登记检验台账,在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。 第10条检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表,并将其上报生产部。 第11条面对生产中出现的突发事故,由生产部派出人员进行处理及资源的调整,任何部门及人员不得进行干扰,并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。 第12条如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单,销售部要及时与生产部进行联系,生产部对生产计划进行调整,将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后,通知相关部门及各生产单位执行。 第3章生产进度的掌控 第13条生产车间进行投料生产后,生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况,如果发现生产进度有延误,应督促相关部门进行改善。 第14条生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划,并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况,将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门,与质量管理部进行协商,加强对各品质控

供应链和生产计划

供应链和生产计划 在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础,一般来说,它包括有销售 及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行 子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中,生产计划及执行系统处于整 个供应链的核心,其功能的强弱,直接影响整个供应链的运行效果,因此众多的管 理软件设计者,都将它作为产品的开发重点。 作为一个高效率运行的系统,一般来讲,它必须有以下特点: 1.具有一个完整的应用组织构架,可以同任何现有企业组织结构对应起来。 2.是一个综合性的企业资源计划系统,包括制造执行系统的全部功能,完整地集 成各种应用领域的所有业务功能,支持客户订单快速处理。 3.支持跨越多个公司的事务处理,以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。 完整的应用组织构架 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础,它决定了这个制造管理系 统的信息应用层次和相关功能的深度。 一般来讲,企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已 有企业结构: 1.公司(法人实体),业务领域; 2.控制组,利润中心; 3.销售组织,采购组织; 4.工厂; 5.存储货位,仓库。 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次,再从业务角度分为控制组和利 润中心,这样可以方便地制订二维的企业结构,并进一步完善组织机构和业务流程。公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候,可以在任何业务领域生成 资产负债表及损益表,已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里,利润中心表示获利性及财务责 任的范围。 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次,可以在这 个层次同供应商洽谈采购条款。 销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个 销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格,以及回扣、折让及交货条款,还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织,如销售地区、市场领域或各种行业。工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资 源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线, 核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。对于库存管理的控制,较合理的是 用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品,而具体的物料搬运在仓库中说明。 存储货位部署在各个工厂。通过这种部署,可以直接将存货连接到特定公司,库 存总是分配到存储货位。 仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个 组织及技术单元,称为存储类型(storagetype)。存储类型定义有不同存储方法、

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划,按“以销定产”的原则,在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据,分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定,制订时需要考虑各种不确定因素的影响,其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标,编制年度生产计划,物料需求计划。分发年度生产计划给各部门,各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排,由生产部根据市场需求情况,组织制订月度产品生产计划,做好供求平衡,避免产品积压或脱销;同时,提出当月要解决的影响生产的重要问题,如原辅包装材料、能源供应等,协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划,结合库存和在线产

品数量,进行每个产品的月度生产计划计算,根据计算结果结合供需和实际的生产能力,初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划,如否,应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产,如否,应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验,如否,应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见,修订各生产车间的月生产计划,修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划,将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时,当需补充或调整生产计划时,由生产技术部编制补充计划,各部门依次进行计划确认,确认计划是否可执行,如否需注明具体原因,生产部综合评估各部门意见,确定补充生产计划,由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后,根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时,生产车间应及时对车间生产做出调整,尽可能优先投产急需品种,按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务,对交期已确认的产品,必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题,应及时反映到生产部,由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决,应及时反映到生产副总,由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调,应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时,应及时同有关部门沟通、协调,解决生产中存在的问题,确保生产能正常进行。

生产计划控制程序

生效日期2015-03-24 页次4/4 生产计划控制程序 编制部门:供应链管理部 编制: 审核: 会签部门:中国业务中心、海外业务中心、制造部 会签:、、 批准: 修订记录: No 章节号修订摘要修订人修订日期 备注:如本修订记录页不够,可另加修订的记录页面。 1 目的

生效日期2015-03-24 页次4/4 为使生产管理规范化,以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品,确保生产计划的完成,按时出货。 2 适用范围 本程序适用于自制产品生产计划全过程控制和管理。 3 权责 3.1 中国/海外业务中心 3.1.1 负责销售预测及下达产品需求备货计划。 3.1.2 负责接受客户订单,组织订单评审及安排出货。 3.1.3 负责客户交货期沟通与协调事宜。 3.2 供应链管理部(计划管理课) 3.2.1 负责生产计划的编制、组织实施。 3.2.2 负责生产计划进度控制及全面协调。 3.3 供应链管理部(采购课) 3.3.1 负责生产所需物料的采购,并对采购的及时性、配套率负责。 3.3.2 负责生产过程中物料异常状况处理及协调事宜。 3.4 制造部(生产课) 3.4.1 负责依照生产计划任务安排生产。 3.4.2 负责生产过程的组织、调度及协调。 3.4.3 负责统计及报告每日生产任务完成状况。 4 定义 无 5 程序 5.1 生产计划依据 5.1.1 中国业务中心根据市场的实际需求以旬计划下达产品需求计划,经业务中心总经理、财务部负责人审核确认,公司总经理审批,作为阶段期间的产品需求依据,计划管理课录入URP系统。 5.1.2 海外业务中心根据实际情况需要(每月18日前)制定N+1及N+2月度产品需求备货计划,供应链管理部会签,海外业务中心总经理、财务部负责人审核确认,公司总经理审

生产管理与其它模块的集成

1. 生产管理与其它模块的集成 在现有业务系统中,生产管理需要和营管相联系以得到市场对生管的需求。 从存货管理中得到产成品/原物料的库存数据,从研发部门得到产品标准配方数据,为采购部门结出对原物料的需求,为成品核算提供实际生产执行和实际耗用数据。相关联系性见下图: 生产管理和销售分销系统相集成以得到销售和市场需求信息,和库存管理相集成以得到库存和库房管理数据,生产执行过程中的物料处理会集成修改库存/库房数据,和采购管理相集成以得到采购执行数据并生成有关采购请计划,和成本管理相集成完成本计划和实际成本核算处理 集成关系见下图: 2. 生产管理主要业务流程 2. 1. 生产量预估处理 2. 1. 1. 现有系统及未来需求综述 1.月份生产量预估处理 每月月底(28日左右) 公司总生管根据营业部给出的未来3个 月的销售预估量制定出未来3个月的滚动计划,并将计划分配 下达到各工厂。计划处理流程见图 5.1-2。其中各产品安全库存 量为各产品总的安全库存设定(包括制面一厂,二厂),月初成 品库存预估量为总生管根据出入库情况作的下月初成品库存估 计。月份生产量预估计算公式为: 顶益公司应生产量=需求预估合计+安全库存设定-预 估月初成品库存 将需求预估量分配到各面厂的办法为,碗面由制面一厂生产, 袋面分配到制面一厂,二厂的比例为9: 7。月份生产预估量经 总厂长批准,总经理核准后下到各厂。 参见ISO9002文件W-0605-001. 2.周生产计划处理 每周周一或周二公司营业部给出本周周销售预估量 (具体到每 一种口味)。公司总生管据此预计量,再考虑各厂现有成品库存

状况表,制定未来一周生产计划,并按照月计划的公式分配到制面一厂,二厂。业务流程处理见图 5.1-3。 总生管周计划管理 营业部总生管面厂生管部 图4.1-3 3.需求: 能和营管系统相连,能将各营业所之企化量连线转入公司系统,并导入MRP. 4.年度/半年度计划,能预估制面,调理包,纸箱,PSP碗计划和 采购计划,能预估能力耗用。

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划控制管理制度

生产计划控制管理制度 文件编号:JS/QMP.SC-02-2013 (A版) 编制部门: 编制: 审核: 批准: 批准日期: 实施日期:

生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制,生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量),销售部应通知各部门以作变更.

4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则,以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>,在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备,即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况,原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后,按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时,应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后,应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>,并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品,生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后,如遇以下情形予以调整: 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.

成批生产计划调度的集成建模及优化

成批生产计划调度的集成建模及优化 尚文利1, 2,范玉顺3 (1.中国科学院沈阳自动化研究所,辽宁沈阳 110016; 2. 中国科学院研究生院,北京 100039; 3. 清华大学自动化系,北京 100084) 摘要:针对多品种批量生产类型建立考虑调度约束的生产计划与调度的集成优化模型。函数目标是使总的调整费用、库存费用及生产费用之和最小,约束函数包括库存平衡约束和生产能力约束,同时考虑了调度约束,即工序顺序约束和工件在单机上加工的能力约束,调度约束的引入保证了计划的可行性。该模型为两层混合整数规划模型,综合运用遗传算法和启发式规则,提出了混合启发式求解算法。最后针对沈阳第一机床厂的多品种批量生产类型车间进行了实例应用,对车间零件月份作业计划进行分解,得到各工段的单元零件周作业计划,确定了零件各周的生产批量与投产顺序。 关键词: 计划调度集成;调度约束;生产批量;遗传算法 中图分类号: TP29 0 引言 在机床制造业,机加车间主要分为多品种、小件、大批量与大件、小批量两种生产方式。小件、大批量生产车间主要生产机床轴杆、轴套、奇型、盘类等工件,产品类型变化大,生产批量大,流水性较强,生产周期短,计划性变化较大,投产方式由于投料数量多、入库频繁,采用月批、半月批、周批或日批的方式进行。企业的计划包括年度、季度和月份产品生产计划。厂级生产制造部下达月份产品生产计划到车间,由车间负责具体实施,而车间计划人员制定短期零件加工计划时,往往凭经验确定零件的加工批量和投产顺序,常会导致在制品存量大,计划不能按时完成以及生产不平衡等情况的发生。传统递阶结构的MRPII计划分解方法,在确定零件在各周期的生产批量时,由于没有考虑具体的调度约束,常导致制定的计划在调度中的不可行性。 对于批量生产类型的车间,制定生产计划的核心是确定产品在每个时间段上的生产数量,使产品的总的调整费用与库存保管费用之和最小。针对批量生产的制造环境,文献[1~4]分别给出了生产计划和调度的集成优化方法。文献[1]提出了一种车间环境集成计划与调度模型,针对Job-shop车间中有准备时间和无准备时间两种情况,交替进行生产计划分解,以求最后得到最优的可行计划,但这种方法只能收敛于局部最优解。文献[2]建立了一个车间的集成生产计划与调度模型,同时考虑了工序加工的先后顺序约束和作业在机床上加工的能力约束,并采用拉氏松弛技术对其进行求解,但求解松弛调度子问题的算法的计算复杂性 基金项目:国家高技术计划资助,合同号:2002AA412020 作者简介:尚文利(1974-),男,黑龙江省北安市人,中国科学院沈阳自动化研究所先进制造技术研究室博士研究生,主要从事生产计划与调度优化技术、系统建模等研究。E-mail: shangwl@https://www.360docs.net/doc/dd5821773.html,。

生产计划管理规程

目的:建立生产计划管理规程,使企业按照市场需求均衡生产,合理组织企业生产活动。 范围:企业生产计划的编制与实施 责任人:生产部管理人员、生产部部长、生产副总、车间主任、车间工艺员、工序班长、操作员、供应副总、仓储部部长、工程设备部部长 内容: 1计划的编制 1.1根据市场的需求,销售部门的销售计划,做到以销定产。还必须兼顾设备的生产能力、成品库存数量、上期生产的执行情况、成本费用等,使计划的编制有可靠的依据。 1.2编制月计划的程序:销售部在每月3日前将下月销售计划提交给生产部,生产部在五日前依据销售计划,并核对仓库的成品库存后编制生产计划。经生产副总批准后,分别送至各相关部门,并在生产过程中,掌握生产完成情况;对客户提出的临时性定单,根据库存情况,及时组织生产。 2计划种类 计划包括年度计划、季度计划、月计划。 3计划的实施 3.1生产计划一经下达,必须保持计划的严肃性,各车间必须采取措施坚决保证计划的全面实施和及时完成,并以日报表形式向生产部报告生产进度。 3.2围绕生产计划的落实,供应部门应做好原辅料、包装材料的供给工作;仓储部门应根据产品物资定额按计划发给车间。 3.3车间在执行计划过程中,如遇到特殊情况需变动时,由执行单位提出书面报告给生产部,由生产部调查、分析、提出审核意见,报生产副总批准后方可变动。 3.4工程设备部根据当月计划,保证公用系统(水、电、汽)安全稳定的供给车间

生产计划管理规程 编号SMP-SC-SG-019版次:01 第2页共 2 页使用。 4检查 4.1生产部对生产计划的执行情况应及时监督、检查,通过统计报表、日常调度、现场指挥等形式进行检查、监督,发现问题及时解决,对影响生产计划完成又无力落实解决的问题应及时报告生产副总解决。

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员(含物料计划人员)、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天(14小时) 三、培训成果 ?产销协调失衡,销售生产不能同步;管理人员手脚忙乱,却没有效率?经常停工待料,生产力无法提高;物料堆积过多,使用无期,资金流失 ?进度落后严重,加班加点,无法赶上 ?多种少量的生产,穷于应付,累得人仰马翻 四、培训内容 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3.如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4.如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5.如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6.如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序

好用的生产计划管理软件

好用的生产计划管理软件 生产计划除了为生产部门提供生产制造的依据,还关系采购计划、安全库存、订单交付等各环节,管理起来十分复杂。一款好用的生产计划管理软件,不仅能全面集成生产相关的业务流程,确保生产计划顺畅进行,还能大大提升生产效率,降低经营管理成本,对提高生产型企业生产力和竞争力的作用显而易见。下面就用实例给大家说说,真正好用的生产计划管理软件,到底能给企业带来哪些好处。 生产计划管理软件:实现生产、业务数据集成 人工、手工作业模式下,从客户接触、销售跟进、合同签订、生产计划、订单下达等全程,业务信息分散在不同部门、人员、设备、系统之中。在制定生产计划时,各类数据的汇总、统计、分析、查询、更新等不仅耗时耗力,而且数据不及时、不真实、不准确的情况时有发生,导致生产计划跟不上变化,该生产的没安排,不该生产的,或非紧急的却生产很多,车间、仓库堆得哪哪都是,不仅浪费资源,更严重影响业务运转和订单交期。 一款好用的生产计划管理软件,可为生产型企业建立一个集成、实时、精准的生产数据中心。像智邦国际生产计划管理软件(https://www.360docs.net/doc/dd5821773.html,),用统一格式、统一标准,将生产计划紧密关联的客户需求、销售过程、订单数量等全部记录在一套系统中,实现对生产环节及相关业务资源的数字化重组和实时化管理。 任何一个环节数据的变动,在系统中都能实时感知,同步更新,以便生产管理人员及时结合销售、采购、库存等多方数据,更加精准高效的制定生产计划。并且,系统支持生产计划变更,以及群发变更通知,充分考虑了生产计划制定过程中,可能出现的各种突发问题,将业务变动对生产过程的影响和损失降到最低。 生产计划管理软件:实现生产、业务自动流转 生产计划向前需要及时把控销售订单、客户需求、市场预测等信息,向后决定着物料需求、采购计划、生产排程等的精准制定,需从全局角度对生产活动进

生产计划管理办法1

山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号:ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产,降低成本,提高生产效率,更好地满足客户需求,特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1)销售部接受客户订单,组织合同评审,并下达合同执行通知单。 2)采购部负责物料及配件的采购。 3)仓库负责物料的收发等作业。 4)技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5)质量控制部负责进货及产品检验。 6)各车间负责生产计划实施。 7)生产部负责组织下达生产计划、进度控制,实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1)日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后,根据定单及时下达生产任务单给生产管理部,如有特殊说明的技术要求,可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单,并下达至各加车间,技术部2个工作日内分解完成图纸及定额(如有必要编制相应的技术文件). C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部,采购部编制采购计划,审批后按各车间

需求与采购周期表组织实施采购,采购部没有按期采购到位,各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部,质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验,需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库,不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料,车间按照物料领用程序进行领料加工,并组织生产计划实施,质量控制部进行过程、成品质量控制,合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度,当交货期不能按期完成时,立即沟通查明原因,抄送上级部门。 2)特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划(含销售服务部统一安排的生产计划)。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3)工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4)周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期,经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后,上报分管副总审核,上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门(有其变动及时更换)。以便控制物料领用时间,合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划,编制周度生产计划,并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于

生产计划与库存控制管理

第一部分:课程大纲 《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲 【课程背景】 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,如何有效组织生产并控制库存?如何进行生产的组织与流程的创新,并不断提升生产管理水平?将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略,以便取得竞争优势。为此,吴诚博士(曾任:华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授),基于对供应链、生产运营理论的研究,并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历,特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】 生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导,及与供应链管理相关的其它人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程,对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析,并融合教学、研究、实践、实务为一体,能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略,并得以从中受益: 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系,及如何建立业务监控平台; 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等,并能熟练的运用到工作中; 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系,并持续解决与改善具体工作;【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与 现状,有针对性地制定大纲及培训; 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、 劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富 具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地; 4.通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱 问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答; 5.气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽 默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍

SAPRPP生产计划和控制

S A P R P P生产计划和控 制 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

SAPR3PP生产计划和控制 一、R/3生产计划系统主要特征及模型:? 1、主要特征? R/3PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划[下载自管理资源吧]系统,包括制造执行系统的全部功能。它? 完整地集成各种应用领域的所有业务功能,支持客户订单快速处理。你可以用R/3业务模型的组织? 实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理,以及同一企业各组织? 实体之间的分销需求计划。? 2、制造资源管理模型? R/3PP生产计划系统是一个联机处理的制造资源计划系统,同所有R/3应用程序完全集成。? R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的MRPII 系统不同,它不仅集成了财务和后勤的? 计划和执行功能,而且将企业的利润控制贯穿于整个供应链,完成了供应链到价值链的升华。此?

外,R/3PP还提供制造执行系统(MES)的所有功能。同时,R/3还具有强大的面向客户并充分集? 成各种销售业务的功能。? 在所有R/3事务处理中,用户可享受到集成的好处。例如:? R/3将销售订单的需求量转换至主计划。新的客户需求量立即显示在主计划员面前。这是保证? 按时发货的最快途径。? 所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。? 车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。生产成本中心及时从生产作业活? 动得到贷方金额。分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。任何时候你都可以联机得到与生? 产有关的最新成本信息。? 如果你是一个订货生产类型的制造商,你可以连续监控所有与订单有关的成本。你甚至可以?

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。

生产计划与控制知识点

1. 生产系统的两个层次:生产系统的投入,转换和产出过程所构成的运作层;高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。 2. 制造部门“生产过程规划”只能按时间跨度细分:(1)长期规划,所有产品和生产线,长期能力规划,企业生产主管负责制定:设施决策,纵向集成度,过程规划;(2)中期规划,产品族,综合计划,生产职能部门负责制定:人力计划,纵向集成度库存计划,动力需求,材料供应合同,设备改造计划;(3)短期规划,某种产品,主生产计划,工厂作业管理人员负责制定:产成品数量及完成时间;(4)某种产品所需共识,材料零配件和生产能力计划,生产作业计划与控制系统,工厂管理人员负责制定:零部件生产,材料采购计划,作业计划。 3. 面向顾客的产品设计:在产品设计阶段就要考虑产品对顾客需求的满足度,按照顾客的需要赋予产品应当具备的功能以及偏向顾客的喜好设计的产品的外形和特征等。 4. 质量功能展开(QFD):是一种将顾客的要求引入产品是设计规范,把顾客要求转化成设计要求,产品特性,工艺要求,制造要求的多次分析方法。 5. 质量屋构成:(1)顾客要求;(2)竞争性比较;(3)质量特性;(4)需求与技术的关系矩阵;(5)质量设计;(6)质 量特性指标之间的相互关系。 6. 产品寿命周期;是指产品从规划,设计,生产,装配,销售,使用,维修保养直到回收再利用的整个过程。 7. 面向产品寿命周期的设计:意味着在设计阶段就考虑的产品寿命历程的所有环节,以求产品全寿命周期所有相关因素在产品设计阶段就能得到综合规划和优化。最终目标:尽可能在质量,环保等约束条件下缩短设计时间并实现产品全寿命周期总成本最低。 8. 并行工程:是集成的,并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报 废处理的所有因素,包括质量,成本,进度计划和顾客需求。 9. 面向可制造与可装配的产品设计(DFMA)原则:使产品的零部件数量尽可能的少,实行模块化设计,尽量使用标准件,尽量使操作简单,零件要有可替代性,尽量使装配流程简单化,使用重复易懂的工艺流程。 10. 过程规划和设计工作的内容主要有:生产系统定位,也就是选择和生产策略协调的生产过程类型,确定纵向集成度并作出“自制或外购”决策,选择适宜技术确定自动化程度以及确定生产流程。 11. 生产过程的组织类型:(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型);(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型);(3)模块式生产(重复型)。 12. 产品导向型分类;(1)加工-装配型生产,制造单台产品,但各批产品轮换制造时需要调整生产过程;(2)流程型生产,原材料连续流过各道工序。 13. 成品过程类型:(1)存货生产;(2)订货生产。 14. 产品设计有两种基型:一是客户产品;二是标准产品。 15. 产品生命周期和生产过程生命周期的影响:生产过程阶段的变化影响产品成本,质量和生产能力,进而影响产品销售量,而产品销售量又影响生产过程结构类型的选择。 16. 生产系统定位:指产品设计类型,生产过程类型和产成品库存类型的组合选择,包括选定客户产品或标准产品,按产品导向或过程导向组织生产,按存货生产或订单生产等。 17. 生产柔性:意味着快速响应用户需求的能力,并是适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。柔性有两种类型,产品柔性和产量柔性。生产过程设计完毕后,两种柔性的程度也就确定下来。 18. 产品柔性:指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。 19. 产量柔性:指快速增加或减少生产数量的能力,当市场需求达到高峰或低谷时,或者依靠储备以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。这时,生产过程设计要使生产能力可以快速而低成本地扩充或压缩。 20. 纵向集成度是和自制或外购决策相关联的概念:从零件的原材料供应开始到产品发送至用户手中为止,构成生产和陪送链。在此产品生产和陪送链中。企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成。纵向集成度表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占 比重。企业决定纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。 21. 生产过程流程图,它能为生产规划人员提供比装配流程图更详细的信息。以工序为基础环节,描述产品或单项零部件的生产过程,形象地显示各工序之间的联系、物流的方向和路径,说明作业人员操作内容和方法。 22. 生产过程规划过程中运用过程流程图的目的:是用来分析并选择出合理的生产过程流程,及时对于新产品也需要从若干中可能的方案中选择一种最好的流程。 23. 生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。 24. 制造业的生产计划主要包括两种计划:综合计划与主生产进度计划。 25. 主生产进度计划:是综合计划的具体化,表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划,实际上是对企业产品生产进度的大致安排。 26. 查定生产能力:指企业经过一段时间运作后,生产条件可能有较大的变化,原来的设计生产能力已不再符合实际,因而通过查定重新确定实际生产能力。 27. 设计生产能力:根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。 28. 主生产进度计划:在综合计划基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度,它是综合计划的具体化,又是进一步编制生产作业计划的依据。可以说,主生产进度计划是衔接综合计划与生产作业计划的重要环节。 29. 生产作业计划:是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务子规格、空间、时间等方面进行分解,即在产品方面具体规定到品种、质量、数量;在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备;在时间上细分到月、旬、日、时,以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 30. 大量流水生产主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示表以及在制品定额等。 31. 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。 32. 生产批量与生产间隔是成批生产类型企业的主要期 量标准之一。确定批量与生产间隔期的方法通常有两种:以量定期法和以期定量法。 33. 生产周期:是指制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间。 34. 作业排序问题的分类:1)劳动力排序;2)生产作业

生产计划管理控制程序(修定版)

生产计划管理控制程序 1.0目的: 规范、完善生产计划的编制、执行、检查、调整的管理,确保生产顺畅,交期准时以满足顾客需求。 2.0范围: 适用于本公司生产计划评审、制定、更改及过程的控制。 3.0定义:无 4.0权责: 4.1销售部: 4.1.1 与客户建立起良好的互助关系;根据客户的采购定单,确认各细节要求后下达给接单员。 4.1.2接单员在接到业务员订单后组织各部门进行订单评审,经销售确认、总经理批准后订单生效,提供给计划部。 4.2计划部:负责生产计划的制订并监督实施;负责物料及成品库存信息的提供和物料的跟进、发放工作。 4.3采购部:负责生产物料的采购工作。 4.4生产部:负责生产计划的执行并确保计划的准时完成。 4.5设备部:负责保证生产设备的良好运行及故障的处理。 4.6技术部:负责将订单要求转化为内部工艺文件要求和及时处理制程异常。 4.7品质部:负责来料、制程、出货质量的管控及文件的管理。 5.0内容: 5.1生产计划控制流程

5.2生产计划的制定: 5.2.1业务员依据客户的采购订单, 做好定单,(以传真的形式)下达给接单员;接单员在接到销售订单后组织各部门进行订单评审,经销售确认、总经理批准后订单生效,提供给计划部。 5.2.2计划部根据订单,结合成品电池库存情况、产品合格率情况、原材料情况及生产的产能负荷情况,制定出“生产计划单”,经计划部负责人审核总经理批准后下发有关部门。 5.2.3计划部根据“生产计划单”进行核算物料,产生物料使用状况预测,并根据物料使用状况预测对库存物料进行核查,并按照采购周期、检验周期做好物料的“采购 申请单”。 5.2.4采购部根据计划部的“物料申请单”按照《采购管理控制程序》进行物料采购,确保生产物料准时供应,当采购计划不能达成时,应及时通知计划部,由计划部对

相关文档
最新文档