全面预算管理体系的构建

谋定而后动:全面预算管理体系的构建

2008年11月25日14：06 eNet硅谷动力

【导读】：通过实施全面预算管理信息系统，建立一个强大的预算管理工作平台，使集团各预算单位可以在该平台上共同参与全面预算管理，以规范集团全面预算管理工作，提升集团全面预算管理效率。

A控股有限责任公司（简称“A公司”）是XXX市一家大型国有资产经营公司。该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，A公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，A公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：

1．两级架构、多级管理的组织模式

“十五”期间，A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。

2．分散的会计核算及报表体系

A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

3．预算管理体系难以满足战略发展的要求

项目实施前，A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，A公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。

4．缺乏有效的预算工具

A公司原先使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；（2）无法进行事中控制；（3）预算编制工作量大；（4）难以多角度、灵活、立体反映数据；（5）公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，A公司对全面预算管理系统实施的

目标进行了设定：

·完善公司治理结构；

·促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善；

·成为管理控制体系的重要组成部分；

·实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。

落实目标明确思路

由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，A公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：

1．战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环

在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环（见图1）。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。

图1 战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环

2．与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展

结合公司的发展战略，A公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的

混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征；对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，A公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理（运作管理）的管控模式，随着A公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

（1）在当前阶段，A公司全面预算应采取分级管理模式（见图2）。

控股公司总部负责集团整体战略规划、策略目标及年度运营计划的确定；二级单位重大投融资预算的审批及关键指标的平衡、集团汇总预算的编制、指导和监督二级公司预算管理工作；审批重大预算调整申请。

二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团审定的预算；在集团授权范围内审批预算的调整；接受集团在预算管理方面的指导。

（2）在未来2—5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

在混合管理模式下，A公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式；对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

图2 A公司全面预算分级管理模式

3．通过全面预算管理系统建设带动集团财务管理水平的全面提升

全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司的财务管理目标，促进整个集团协同作战；全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保

证集团财务的健康发展；同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

4．建立一个统分结合的预算信息系统

A公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统（ERP或财务系统）实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

预算管理信息化的实施

在既定的思路下，我们首先对A公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

图3 A公司全面预算管理体系

1．预算管理的组织和流程梳理

A公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设