制造企业ERP系统功能分析(doc 11页)

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制造企业ERP整体系统分析

一、整体流程闭环图

二、整体说明

2-1、完全实现闭环ERP，制造企业以经营为笼头，以财务为中心，以PDM为源头的基础上实现物流、信息流、资金流有效的统一。PDM不仅是数据源头，而且还要把制造分厂、用户使用等反馈信息进行分析，可改进和优化的信息要回流到PDM，以便更完善。

2-2、整体系统实现，不仅能保证生产节点，缩短生产周期，提高效率，更为重要的是提高效益（节约成本等），以效益为中心，严格处理目标成本、工艺成本、实际成本之间的关系。

2-3、财务会计要对整个财务成本进行管理，要向管理会计发展。

2-4、经营创新。经营人员不仅要懂经营，还要懂技术，以便目标成本形成的可行性。 2-5、技术创新。技术人员不仅仅关注技术，还要有成本概念，要结合我厂实际（设备

能力等）优化工艺，保证以低的成本完成用户的需求。

2-6、缩短并行时间，甩掉蓝本，加快系统实现没纸管理。

2-7、建立严格的考核制度，为系统实施提供保障。

三、各子系统说明

3-1、财务管理系统

除凭证、帐簿处理模块外，重点和难点是成本管理系统

成本管理系统

【概要】

成本管理工作是企业管理的重要组成部分，在现代化的大工业生产部门，更是不可缺少的。主要涉及明细报价目标成本管理、成本核算管理和成本分析。

目标成本是为实现目标利润所应达到的成本水平，是企业未来一定期间成本管理工作的奋斗目标。企业必须在切实保证实现目标利润，满足用户需求的前提下，根据企业设备、技术能力等，并结合有关产品的市场、价格状况合理的税收要求，正确确定未来一定期间的目标成本，科学地规划为实现企业经营目标所必须控制的成本限额，努力搞好目标成本工作。

为实现未来一定期间的目标成本，企业管理者必须在调查研究的基础上，通过一系列的分析和计算，拟定确定可行的实现目标成本的具体措施，包括：

一、通过明细报价确定粗放型目标成本；

二、计量、确定不同成本项目的变动趋势；

三、分解、落实目标成本，一方面，目标要具体分解、落实到技术，财务，物供、和产管理单位及各生产岗位，另一方面，目标成本要具体分解、落实到各个产品对象。

目标成本是指通过采用某些理论和方法，可集中用以解决如何使企业成本（费用）实现最优化，即达到最小值。通过成本同业务量相互关系的分析和成本预测，可确定企业未来一定期间经营某种产品的最佳成本结构和最低成本发生数额；通过产品生产工艺、生产批量、生产组合等生产决策，可使企业在未来一定期间的工艺成本，批量成本和其它有关成本达到最低水平；通过机器设备购建、修理、改造、更新、租赁等固定资产投资决策，可使企业在未来较长时间内设备购置成本、使用费用、维修费用、技术改造费用等达到最低水平。

成本核算实质是对生产经营活动中有资金耗费及产生的劳动成果的数据进行汇集、归类、加工和转换为成本信息的一种信息处理过程。它为如实反应成本管理体系的运行和结果，以及对成本的分析考核提供了资料。

成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对

企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。

目标成本管理工作的具体操作方法，包括（一）制订年度生产经营计划；（二）制订单位产品的目标成本计划；（三）各二级单位目标成本计划的分解；（四）目标成本指标的层层分解和执行控制；（五）严格考核，实行生产节点和成本双否决制度。

目标成本管理工作的业务流程如图一。

图一：目标成本义务流程

资金计划管理根据总厂切给的资金指标，按照物料纳期计划和物料用资情况，对资金的分配情况进行处理。资金计划管理业务流程如图二。

图二:资金计划管理业务流程图

至于成本核算系统主要包括资金计划管理，费用审核报销和材料成本核算三个子系统。其中费用审核报销子系统包括费用报销，应收、应付核算，工资核算。资金计划管理子系统包括资金计划管理，产品销售核算，稽核。材料成本核算子系统包括材料审核报销，制造费用核算，产品成本核算。成本核算管理工作的业务流程如图三。

图三:成本核算管理工作业务流程

成本分析工作则是根据实际成本与目标成本的差异，找出原因，以便指导经营系统、PDM系统等相关系统，使目标成本的制定更合理，参与市场竞争。

成本分析工作是成本管理系统的盲点，成本分析工作一直不能很好的运行下去。

为了便于成本管理系统的有效运行，针对成本管理系统的现状，提出以下解决措施。

一、严格制定和执行目标成本管理工作的有关条款和原则，并及时反馈有关的重要信息，以便其他工作的有效展开了。

二、现有系统的基础上不断完善和更新。

三、权利成本分析工作的重要性，制定成本分析修订计划。在已有成本分析工作的基础上，制订详细的成本分析表，同时还要提出必要的解决措施。

【系统方案】

成本管理的目标系统是ERP系统的一个子系统。基本思路是采用计算机作为人工处理业务系统的辅助设备，依靠其他子系统提供的数据，以及根据这些数据所反映的实际情况，制订出相应的目标成本报表。同时，根据生产、物料等子系统回收的各类信息，进行成本核算工作，制订出实际成本报表，登记总帐。对比目标成本报表和实际成本报表，进行信息反馈。所有的信息回收与反馈都是通过网络进行，网上用户以通信方式访问本系

统，经本系统处理后，将所需要的信息以通信方式送到网上各用户。本系统设计方案如图四。

【系统设计】

1、系统范围

确定进入新系统范围原则是：

1)能够迅速准确地提供我厂成本管理的各类信息。

2)人工处理简单，且对成本管理工作影响不大的业务及信息可以暂时不纳入系统考虑的范围之内。

3)对功能类似的业务在新系统中尽可能合并处理。

根据以上原则和成本管理工作的实际情况，将成本管理分为三个方面的管理工作，即目标成本管理，成本核算管理和成本分析。其中，成本分析工作是在目标成本管理和成本核算管理的基础之上进行，因此，成本管理系统的范围是：

A、目标成本管理

B、成本核算管理

C、产品成本分析

2、人机边界

目标成本管理工作所需要的分析信息很多，而且涉及的方方面面的部门信息。成本核算管理处于人机并行状态，其信息的获得主要通过其它子系统。成本分析主要依据目标成本管理和成本核算管理所得到的信息，并将其归纳、总结、分析。

A：输入信息，指人工手段以报表、卡片等形式输入计算机内的信息，包括：

1、各单位的原始单据

2、工时统计表

3、人劳处的工资信息

4、物供处的各类料单（由物资供应部门提供）

5、物料纳期计划

6、厂年度经营计划

2020年ERP需求分析(实用)

ERP需求分析大型ＥRP系统需求分析第一部分基础信息（基础档案的名称的首拼默认为智能助记码档案名称中可以编辑其简名,并且简名参加搜索）１．１档案管理注：无特殊说明情况下,所有档案包括：新增，查询，，删除(在查询界面),暂存并新增，启用/停用,返回(在新增和修改界面下），其中双击某单据进入修改界面注释：新增－———点击按钮进入新增界面查询－-——点击按钮根据选择或填写的条件进行模糊查询，把结果在列表中显示删除—-——档案列表前面的X 代表删除,点击删除此档案信息,如果此档案已经被使用,应给予提示。修改—-－-双击档案列表项，进入修改界面暂存—---点击按钮暂存当前新增或修改的档案信息，跳转到档案列表查询界面暂存并新增-———,暂存当前新增或修改的档案信息，并跳转到新增档案界面

启用/停用—---当前档案可用时显示停用按钮,点击停用，此档案状态变为停用状态，同进停用按钮变为启用，点击启用，档案状态变为启用，按钮变为停用返回——-－点击返回到档案查询界面１.1。1商品档案数据项: 商品查询（助记码，名称，商品名称,简名）， _＿_条/页查询列表：删除,状态（停用、启用），商品编号,商品名称，主单位，辅单位，规格型号，商品分类,商品属性新增：基础信息：商品编号,商品名称，商品简名、助记码、包装规格,销售规格,产地,条码，税率,主计量单位，辅计量单位,辅计量毛重，计量单位换算，商品分类1，2，3,4，5,6,备注，商品属性（销售,采购,附件,影响库存〈当销售或采购的属性没有勾选时，此商品在销售或采购查询商品的时候无法查询出来〉），默认仓库, ，...感谢聆听... 其他:主要供货商，存放地点, , ，最低售价，AＢC分类操作项: 点击商品档案〉商品列表除共同按钮外，新建和修改界面增加附件配置（新增，删

ERP项目实施成功案例

ERP项目实施成功案例江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。日常销售业务完成在线化在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。二海尔企业：简介：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

XXX公司ERP系统需求分析

XXX公司ERP系统需求分析一、总体目标及系统范围 1.1 系统总体目标 1.利用网络将各部门的大量业务信息集成，以做到信息共享和快速反应。 2.解决在经营与生产规划、生产计划与生产作业、供应和销售、库房、成本控制和核算以及经营决策分析等业务方面的数据信息的处理和分析，达到信息集成和高度共享的要求。 3.解决业务流程中存在的突出问题，进一步提高工作效率和生产响应速度，从而整体提高公司管理、控制、协调能力和企业竞争力。 1.2 系统范围 1.3 系统要求 1.数据库采用Oracle /SQL Servers ,优先采用Oracle 数据库。 2.能提供多种数据输出接口，方便用户进行其它数据处理。务必考虑将来与PDM

系统的双向集成接口，即PDM系统物料清单导入ERP BOM，PDM系统选用ERP 物料信息及库存信息。 3.系统要有单组织向多组织拓展的功能，或有单组织分产品运行的功能。 4.应用软件的角色定义、权限分配和控制。（1）分仓库权限管理，如仓库管理员不能处理进行未授权仓库的业务。（2）分产品管理权限管理，如干式变压器产品计划调度员不能进行未授权其它产品的生产计划的业务操作。（3）分操作员权限管理，即每个操作员只能修改由自己创建的业务单据，不能修改其它人创建的单据，更高一级权限除外（如主管）。（4）支持二次开发人员自行开发模块，ERP产品应留有足够的接口。（5）能够对表单框架设计时提供行为对象的注册功能，表单框架提供标准接口供开发人员调用，以便开发人员开发产品中没有的表单；二、需求分析 2.1 销售管理控制 1.合同执行评审功能。合同执行评审流程中，要求能够附带相关附件，如技术参数图、合同原本复印件等，有权限人员能在系统中随时查看相关合同部分及订单样本。 2.2 合同技术质量准备及基础资料准备 1.设计部门能够在设计过程中引用ERP系统中的物料编码，能够查看ERP系统中的库存信息。ERP系统要有与AutoCAD、Pro/E软件的接口。 2.在ERP系统中能够建立完整的多级物料清单（BOM）。要留有将来与PDM系统的接口，设计BOM能够方便的导入ERP系统BOM，对于生产计划BOM，能够自定义不同的物料清单结构，并能进行跟踪。 3.对于永久设计更改，ERP系统要有清晰的BOM的更改版本管理，要能够清晰查看生产计划引用BOM的版本。对于生产计划BOM，进行临时设计更改，要求可以进行跟踪并能够追溯。即更改单台产品的物料清单。

[方案]联想实施ERP项目案例分析

[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时

ERP需求分析

大型ERP系统需求分析第一部分基础信息（基础档案的名称的首拼默认为智能助记码档案名称中可以编辑其简名，并且简名参加搜索） 1.1档案管理注: 无特殊说明情况下,所有档案包括:新增,查询,,删除(在查询界面),暂存并新增,启用/停用,返回(在新增和修改界面下),其中双击某单据进入修改界面注释:新增----点击按钮进入新增界面查询----点击按钮根据选择或填写的条件进行模糊查询,把结果在列表中显示删除----档案列表前面的X 代表删除,点击删除此档案信息,如果此档案已经被使用,应给予提示. 修改----双击档案列表项,进入修改界面暂存----点击按钮暂存当前新增或修改的档案信息,跳转到档案列表查询界面暂存并新增----,暂存当前新增或修改的档

案信息,并跳转到新增档案界面启用/停用----当前档案可用时显示停用按钮,点击停用,此档案状态变为停用状态,同进停用按钮变为启用,点击启用,档案状态变为启用,按钮变为停用返回----点击返回到档案查询界面 1.1.1商品档案数据项: 商品查询(助记码,名称,商品名称,简名), ___条/页查询列表:删除,状态（停用、启用）,商品编号,商品名称,主单位,辅单位,规格型号，商品分类，商品属性新增: 基础信息：商品编号,商品名称, 商品简名、助记码、包装规格,销售规格,产地,条码,税率,主计量单位,辅计量单位,辅计量毛重,计量单位换算,商品分类1,2,3,4,5,6,备注,商品属性(销售,采购,附件,影响库存<当销售或采购的属性没有勾选时,此商品在销售或采购查询商品的时候无法查询出来>),默认仓库, ,

中鼎集团实施ERP案例分析

中鼎集团实施ERP案例分析安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。一、企业简介安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。

二、经营模式中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

公司ERP系统需求分析

ERP系统需求分析一、总体目标及系统范围 1.1 系统总体目标 1.利用网络将各部门的大量业务信息集成，以做到信息共享和快速反应。 2.解决在经营与生产规划、生产计划与生产作业、供应和销售、库房、成本控制和核算以及经营决策分析等业务方面的数据信息的处理和分析，达到信息集成和高度共享的要求。 3.解决业务流程中存在的突出问题，进一步提高工作效率和生产响应速度，从而整体提高公司管理、控制、协调能力和企业竞争力。 1.2 系统范围 1.3 系统要求 1.数据库采用Oracle /SQL Servers ,优先采用Oracle 数据库。 2.能提供多种数据输出接口，方便用户进行其它数据处理。务必考虑将来与PDM

erp案例

大宝ERP实施案例分析一、大宝公司简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。二、大宝上线ERP的起因（1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。（2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。（3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。（4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。（5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公

ERP系统各部门需求

E R P系统各部门需求 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

ERP系统各部门需求一、销售模块 1.成品分类、客户分类需要能做到多维统计，比如一个产品从材质上分属于复合板材质，从颜色上分属于胡桃木色，从纹路上面分为拼花系列。成品和客户都必须能实现这种多维分类，相应报表也能根据这些多维分类进行分析统计； 2.ERP系统如何支持快速、准确的向意向客户进行报价，如材料成本、人工成本、制造费用、其他费用等各自具体占产品报价的比例 3.能通过订单录入程序或者报表很直观的查看该客户订单的下游执行情况，如是否安排生产计划、采购计划，以及生产计划和采购计划的执行状况，及是否已出货、是否已收款等相应的下游执行状态等； 4.能通过报表进行客户订单接单及交货的统计，已经接了多少客户订单，哪些已经发货，哪些还未发货，哪些部分发货，未发货和部分发货的是否已经超期，及超期时间分析 5.如果一个客户订单做了相应的变更，要能保留客户订单变更前后的不同版本，以便于跟踪订单的变更状况，及变更前后数据的差异比较。 6.根据客户出货和退货的交易记录，系统支持每月与客户进行对账的报表，以及部分订单的完单后对账，如何进行标示和处理。 7.同一产品，不同客户，不同时间，其销售价格不同，通过ERP系统报表可以查看到一定时间范围内任一款产品销售单价及变动趋势。

8.销售订单和出货单毛利分析，在系统成本计算完成之后，可以很清楚的查看任何一张销售订单或发货单的销售单价、销售金额、产品实际单位成本、总实际成本，毛利及毛利率等数据。 9.销售排行分析，需要系统支持以客户、以产品、以业务员等多个维度按照销售金额大小、毛利等指标进行排行分析，以确定产品利润高低，重点客户及业务员的业绩等信息。 10.很多潜在客户会询问我们，如果下达一定数量的某产品的订单，我们大概能什么时候交货，系统能快速的支持订单交期预测模拟，快速的给予客户答复，这也是提高客户服务水平的一项措施。二、采购模块 1.材料、供应商分类需要能做到多维统计，比如一个材料材质属于复合板，来源属于进口物料等，材料和供应商都必须能实现这种多维分类，相应报表也能根据这些多维分类进行统计分析； 2.系统需要支持销售订单转采购订单功能，由于我们不少配件会直接从供应商购买，然后交货给客户，自己不做生产的业务。 3.请购单需要由订单式的MRP计算得来或者手工下达，并可快速抛转采购订单。 4.采购系统需支持采购配额管理，为了降低采购风险，一些物料会有多家供应商供应，需要系统支持根据采购配额比例抛转多家供应商的采购订单。 5.查看某一采购订单时，可以直接查看该张采购订单的执行情况，如暂收数量，暂收退出数量、合格入库数量、退货数量、退货是否需要补货等每条记录的执行状态等。

集团公司ERP应用案例分析

山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！两度选型早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。

A公司ERP项目实施案例分析

本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析学院管理学院专业班级10级电子商务1班学生姓名学生学号指导教师提交日期年月日

摘要在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划

Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning

ERP生产管理系统需求分析

服装生产需求分析 ——服装生产管理系统目录 1.服装生产系统简介 (2) 2.系统需求分析 (2) 2．1分析各单位各部门的工作的职能 (2) 2．2要求计算机完成的主要功能 (2) 2．3 可行性分析 (3) 2．4 服装公司的生产流程说明 (3) 2．5服装公司的生产流程图 (3) 2．6 数据字典 (4) 1.服装生产系统简介：服装公司主要生产成品服装，面向全国销售，生产规模巨大，此系统设计的主要目的，公司希望通过使用计算机或计算机网络来实现对这巨大的生产规模的管理，以

及对公司的各部门之间进行关联，并通过详细的数据来搞好生产的管理，以提高效率及信息的及时反馈，进而规范公司的管理，提高生产效率和降低成本，增加收益！ 2.系统需求分析： 2．1分析部门的工作的职能：服装公司有以下部门：备注：红色模块表示为本系统所有开发的模块生产部：主要是针对公司所要生产的订单进行详细的计划分析，合理的安排生产工作，对生产中流程的控制，对生产进度的调查，包装的进度等！都有非常明细的表格信息记录显示。 2．2要求计算机完成的主要功能： 1）生产计划的排产：当生产部接到生产的订单时，首先要查看当前的生产总体情况，如：订单号、制单号、上线日期、物料信息、生产车间、生产小组、计划总产量、目前完成产量等都显示给生产管理员过目，根据当前的生产分析并合理的安排生产计划进行生产 2）生产的工序：查询生产工序信息，分析工序的情况，对工序的增加、删除、修改、查询的操作 3）款式工序：查询款式工序信息，分析款式工序的作业流程并针对生产过程中有需要修改的工序流程及时的进行调整或修改操作 4）生产日报表：主要对车间的生产情况的统计，如：订单编号、制单编号、车间编号、生产日期、计划总产量、当天生产产量、产量的累积、小组名称、负责人等详细的显示出来，能让相关人员很直接的了解到每日的生产情况 5）对外协生产的进度：对非本公司生产的外协工厂的加工记录和查询、如：印花进度、绣花进度、洗水进度等。主要显示记录信息如下：

联想集团的ERP实施案例分析报告

联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组组长:倪瑞利组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结

果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把

汽车制造企业ERP需求分析与解决方案

汽车制造企业ERP需求分析与解决方案一、我国汽车企业发展现状我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题： ·生产规模偏小，尚未形成规模化生产； ·市场信息不灵，生产预测数据不准； ·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求； ·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金； ·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高； ·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量； ·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本； ·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系； ·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心； ·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车

凯龙化工erp项目实施案例分析

凯龙化工ERP项目实施案例分析【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。历史难题回头看在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。

ERP系统需求调研计划(doc 6页)

______ERP系统需求调研计划客户项目经理：日期：用友项目经理：日期：

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1、调研目的建议描述内容举例：在ERP项目的售前阶段，一般用友售前咨询顾问会进行一些简要的调研，来确定项目实施的目标。其目的是为了论证ERP项目可行性的需要，所制定的实施计划是一个比较粗略的计划，对工期和资源的估算只是一些预估；在实施阶段，需要重新进行调研，以澄清所有的客户业务细节，并进行业务规则与系统的匹配。调研结束之后，可以得到实施的应用解决方案。 2、调研的范围 2.1、调研的职能范围：建议描述内容举例：根据《项目建议书》所确定的项目实施范围，本次调研所涉及的职能

注：以上所列职能部门人员，作为项目组成员以及关键用户，必须参加所有相关的项目调研。 2.2、调研的业务范围建议描述内容举例：调研的业务范围：调研时按照建议书规定全部调研。具体包括： 1、材料采购及结算业务； 2、采购退货业务； 3、采购付款业务 4、采购计划的制定； 5、企业特殊要求等； 2.3、调研的地点范围建议描述内容举例：调研的地点范围：调研时根据实际情况选择具有代表性的几家公司（分公司或子公司），具体地点包括： 1、集团总公司的相关职能科室； 2、一分厂相关职能科室； 3、公司第六修造厂； 3、调研的方式建议描述内容举例：项目调研采用的主要方式有以下几种，具体调研时，会根据实际情况

灵活采用： 1．收集客户相关的文档资料，如公司概况、主要产品和业务、财务核算制度、预算管理制度、业务岗位责任制度等，可以从客户的网页、宣传手册等获取，也可以直接要求客户方提供。 2．问卷调查，事先准备好问卷表，发给相关业务部门，由业务人员填写后收回。 3．个别交流，就某一具体问题或业务处理和相关业务人员直接交流。 4．开会讨论，对跨部门、跨岗位的业务，可以把相关人员召集在一起，了解这些业务的真实情况。 4、调研的阶段建议描述内容举例：