Zara企业战略管理.doc
Zara 企业的战略管理
学号： 106
姓名：尹艳明
班级： 09 级农林一
一．企业简介
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZAR品牌服装的连锁零售品牌。 1975 年设立于西班牙的 ZARA，隶属于 Inditex 集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56 个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是
让平民拥抱High Fashion
Inditex 是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团, ZARA 是其中最有名的品牌. 1975 年，学徒出身的阿曼西
奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫见经传的 ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，
ZARA的小服装店。而今，昔日名不身影遍布全球70 余个国家和地区，门
店数已达2000 余家。
二．环境分析
（一） zara 企业的内部环境分析1. 管理能力分析
企业拥有良好的经营状况及成长空间。由于 ZARA近几年注重管理
管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。, 公司独特的供应链荣誉方面的收获颇
分, 使其具备一定的优势，发展潜力巨大。
1、计划
ZARA目标客户群定位在20 至 35 岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚
不具备购买顶级服饰品牌的能力。
ZARA 为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA每年推出 1 万余种设计款式，但是每款的数
量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。 ZARA 的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时
尚潮流的前列，并且显得与众不同。
2、组织
（1）设计订单管理
“三位一体”的设计与订单管理
ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300 人的商业团队，由设计专家、市
场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。
设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人
员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好，并在设计阶段估计成本避免亏损。
市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联
系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，
各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术
时时更新信息。
设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材
料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，
要防止生产不足和生产过剩。
（2）生产管理“垂直整合”式
的生产管理
ZARA公司自己在西班牙拥有22 家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所
有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400 余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应
商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。
生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产
品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内
部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。
ZARA 在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供
应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA 剩余的原材料来自于260 家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA 自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作
流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。
外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。为进一步保证质量，ZARA 公司还采用了
抽样调查的方法进行检查。
（3）配送管理“掌握最后一公里”的配送
管理
ZARA 所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的
自动化管理软件系统，每周通常运作 4 天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，
8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班
牙的总部物流中心， ZARA 公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来
应对南半球在不同季节的需求。
物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。
ZARA 特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距
离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了%，而出错率不足%。
（4）销售管理“一站式购物”
的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间
不会超过 2 个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给
的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求， ZARA 可以通过其有效的供应链管理迅
速组织生产。
在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更
即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在 ZARA的连锁店里如果有产品超过2～ 3 周还没销售出去的话，就会被送到所在
国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数通常被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新
速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场
就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。因此，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～ 7 折，而 ZARA公司却能控制在折以上。
3、激励
以增加工资、提供旅游、外派培训、升职等多种手段激励员工。
4、人事
, 也都是相当有经验的,ZARA 拥有近400 名优秀的设计师以及庞大的制ZARA的员工众
多
作加工团队。
5、控制
ZARA的质量一直以来都很不受好评。
在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本
身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。
不过， ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、
压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。
二、营销能力分析
1、以快速推动时尚营销，执行永远“缺货”策略
ZARA品牌在全球各地设有500 余家专卖店，每一家 ZARA专卖店与其称之为店铺不如称
之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，
使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸
的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
2、非常谨慎地开店
ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。ZARA门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营," 品种少，批量大”
是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。创造了
长尾市场的新样板
3.不做广告，不外包，不打折。
4、时尚是易变的，理念营销
由于是服装行业，ZARA要快速的洞悉时尚。而时尚是及其容易变化的，如何把握时尚对
于 ZARA这样一个大型服装零售企业来说至关重要。对此，ZARA一直在做的便是理念营销。
为消费者传达一种理念——快速时尚。将自己的优势凸显，完整高效的产业链、快速准确的时尚洞察力、独一无二的服装款式等等都是ZARA要传达给消费者的信息。
三、财务的分析
ZARA拥有较强的财务管理能力。着眼于整体通过能力，集中配置资源，消
除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设 18 个工厂，控制 50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、
按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60 多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。
我们知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性
增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料
采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺
畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随
之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。
类似“木桶理论”所指的“短板效应”。
四、生产运作的分析
1、生产过程
产品市场定位：买得起的快速时尚
对此，在生产过程中ZARA着重于商品的设计以及物流的配送以达到将时尚快速地输送
到消费者身边的目的。
（ 1）设计
在设计方面， ZARA一直致力于对设计师的培养，为他们提供去各大时装周学习的机会，
年轻化的团队、统一的管理方式让这群设计师具有很高的专业素养。
除此之外， ZARA 着重信息的传达，将店铺中消费者对商品的反馈信息及时传达给设计
人员，以达到设计人员根据消费者所需进行设计的调整。
（ 2）物流运输
在物流运输方面一直是ZARA的强项。 ZARA斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品
输送到店的效果。ZARA的前导时间只有15 天，这真的是一个奇迹
投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60 多万平米。使各个
环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”
相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。配置800 名员工来处理订单，旺季还要增加
400 人。要求所有订单都必须在8 小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、
24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所
有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示和销售。
同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储
运过程的作业。
4、人力的分析
拥有一批高素质的设计人员把握时尚设计服装，生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去。对于人员的管理方面，ZARA 经常为他们提供培训机会以及相互交流的机会促进大家共同进步。
二、企业外部环境分析
竞争者分析
Zara 品牌竞争者世界其他三大平价时装巨头进行激烈的竞争，而且店面还开在黄金地段，平价” 的理念，对流行时尚做出快速的反应。
H&M（瑞典）、GAP（美国）、C&A（德国）。与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、凭借这些，它在过去今年突飞猛进，飞速成长。
二zara 的企业目标与使命
在zara 你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货
架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上收
到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而zara 的暂时断货正满足了人们的这种心理，zara 由于这种颠覆性的做法慢慢变成“独一无二”的代言人。
Zara 旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000 款，可说是同业的 5 倍之多，而且设计师其平均岁数只有25 岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、
巴黎等时尚重地观看服装秀，以获得设计理念于最新的潮流趋势，进而模仿推出高时髦感的
时尚单品，而且速度惊人。
三企业的战略确定
ZARA 正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001 年，这家公司几乎以平均每周开一
家连锁店的速度扩大， 2003 年一年就在世界各地新开了95 家分店，使总数达到626 家，其中 65％的销售店在西班牙国外。到2003 年底，销售店面的总面积达万平方米，每平方米的
平均销售额是5192 欧元。 2004 年 5 月， ZARA在香港开设连锁店，这是 Inditex 集团公司在亚太地区的第18 家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲 50 个国家拥有了 2000 家零售店。
2004 年 7 月 12 日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex 的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA 现象”给人们提供了很多好
的经验和启发，但也有值得思考的地方。; z3 s1 C/ Q4 a1 ~! Q' d% ^
在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营
的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念
上不断创新的Benetton 公司就有成功的尝试：该公司在 2001 年在 120 个国家设立了近6500 家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更
多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它
的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应
链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如
果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全
球发展到有1000 家、 2000 家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有
这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗?
四企业的战略评价
ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚
奥尔特加13 岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的
裁缝铺。 1963 年，他还只有二十多岁，就在La Coruña市开了一个服装生产厂，专
门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975 年，一个德国客户临时取消了一笔大订
单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如 Inditex市场营销高级职员迪亚斯
在2001 年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另
五个手指却在感知消费者的需求”。
参考文献 :
[1] 陈蔚珠《经济经纬》2009 第 5 期 - 维普资讯网
[2] 阎迪《山东纺织科技》2008 第 5 期 - 维普资讯网
[3] 马颖于佐君《商场现代化》2009 第 18 期 - 维普资讯网
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ZARA供应链管理案例分析
——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 (二) ZARA 的品牌特点： 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 （三）ZARA 的供应链系统： ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而 ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下： 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. （四）：ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图
(完整版)《公共空间设计》教案专题
教案 二○一五—二○一六学年第二学期 科目：《公共空间设计》 班级：14环艺班 任课教师：
授课时间第一周课次 1 时数理论（ 4 ） 课型 理论+ 实践 类别 核心专 业课实践（0 ） 标题（章节、标号和本课的题目）公共空间设计概论 本次课程所属的项目： 大项目：公共空间设计基础 本单元内容是完成公共空间设计项目所需掌握的专业技能之一，主要开展设计任务的必要知识储备。 教学目标 能力（技能）目标知识目标 通过本次课，让学生掌握满足工装设计师 岗位要求的基本专业技能，1、使学生了解 公共空间设计的思维与特征。 2、初步掌 握公共空间设计的方法。3、公共空间设计 的流程。 1、公共空间设计的方法和设计流 程。 2、掌握公共空间项目设计基本构成 要素，学习公共空间组织方式与原则。 能力训练任务及案例 要求学生自主参观湖北省博物馆、武汉市美术馆、武汉市新科技馆等公共建筑。思考两个问题：家装和工装的主要区别在哪里？不同种类的工装设计依据大致有哪些？ 课 前 准 备 相关案例图片（由学生搜集，包括不同功能定位的公共空间实景分析） 参 考 资 料 《公共空间设计》-郑曙旸主编、《室内设计资料集》、《公共空间设计》-侯林主编
特色餐厅设计任务书 一、目的 本项目旨在训练学生设计要素把握的能力。重点学习公共空间中的餐饮空间设计，训练对空间的感知和空间设计的能力，在空间设计的基础上进行界面设计、家具与陈设布置、光与色的设计，创造符合实际需求的餐饮环境。同时了解餐厅家具与人体尺度的关系。 二、设计要求 进行空间界面和建筑装饰细部的设计，空间的划分应满足餐厅空间要求；和工作人员的行动需求，同时按所构思的餐厅主题、环境气氛和风格进行陈设与装饰设计，营造有个性的餐饮环境。 着重考虑和解决以下问题： 1．本案周围是密集的住宅区，且店面不临街。要在比较局促的地段，解决好方案的总体布局(如店面设计、人流的组织等)。 2．设计重点为室内的餐饮空间，提倡以工作流程和用餐习惯来推敲和构思方案，并初步确定要营造的室内环境气氛与建筑风格。 3．满足功能使用和结构合理性要求。如： ①餐桌椅摆放是否满足人体工程学，用餐区分隔是否充分利用空间优势。 ②空间路线是否能够按照工作流程顺畅的安置。 三、功能划分
供应链管理作业——Zara案例分析教学提纲
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision. In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally. The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its
zara案例分析供应链管理
问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管
ZARA供应链管理案例分析报告1.doc
ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3) （一）ZARA基本概况(3) 1、品牌简介(3) 2、品牌历史(4) 3、供应链系统(5) 4、品牌故事(6) 5、品牌特色(7) 6、设计理念(9) 7、ZARA加盟细则(11) （二）ZARA如今面临的挑战(11) 二：ZARA采用的供应链手段及方法(14) 1、产品组织与设计(14) 2．采购与生产(16) 3．产品配送(18) 4．终端销售和信息反馈(19)
三：对ZARA进行SWOT分析(21) S企业内部的能力（strengths）(21) W企业的薄弱点（weaknesses）(23) O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24) 四:ZARA脱颖而出成功的原因(24) （1）“快速”供应链。(24) (一)一体化供应链(24) 1．“三位一体”的产品设计(25) 2．垂直整合的生产管理(26) 3．自建的高效物流体系(27) 4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29) （2）“大集中”系统(30) （3）平价(30) （4）时尚(31) （5）款式多变(31)
（6）有效的销售策略(32) （7）与时装巨头HM的比较(32) 1、价格(32) 2、设计(33) 3、宣传(35) 4、供应链(36) 五：分析ZARA案例后的感想(37) 一：背景分析 （一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介 品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：200人设计团队
ZARA供应链管理案例分析
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
ZARA品牌营销案例
北京城市学院经管学部课程考核评分表 2016-2017 学年秋季学期 课程名称:网络整合营销考核环节①:期末考核班级: 姓名:学号:_ __ 考核题目: ZARA的品牌营销案例 注①:请选择填写:期末考核、阶段考核。 教师签字:牛波 2016 年11 月20 日
ZARA的品牌营销案例 ZARA,时尚界的新宠,西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。Inditex集团1988年进驻葡萄牙,1989年进驻美国纽约,1990年进驻法国巴黎。1991年,引进Pull&Bear,提供男士休闲服,同年推出MassimoDutti,就是集团中处于高端价位的男士正装,与同等竞争对手相比,价格比较占优势。1995年,在上述两种品牌Pull&Bear与MassimoDutti 中加入女装。1998年,推出Bershka,向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年,收购Stradivarius,进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年,增加Oysho品牌,主要经营内衣、化妆品、配饰与运动用品。2003年,增加ZaraHome,主要经营家居用品与室内装饰。2008年,增加Uterque,主要经营女性服装、皮包、鞋帽等,多为皮革制品。 ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式,真正满足了顾客需求,并开创了“快速时尚”的消费理念与品牌理念。ZARA每年向顾客提供12 000种不同款式的商品。在消费者群体构成中,针对不同的消费者,ZARA采用了不同的策略。 首先ZARA的产品开发模式基本就是模仿,并不强调原创性设计或开发。通过快速获取准确的时尚信息,进行产品开发并快速上架进行销售,以此降低产品开发的风险。ZARA深深明白沿袭旧的经营模式就是不可能成功的,因为社会形态已经转变,谁先作出创新的变革、符合市场需求,谁就能先打入市场,建立稳固的基础。而它们所做的变革都只有一个目的,符合社会的转变:奢侈风气、浮躁心理。这种市场风气就是全球的趋势,特别就是发达国家,如美国、日本,它们亦就是主要的目标顾客,甚至就是发展中的国家,因此服装的价格一定要便宜。 ZARA顺应潮流,提供了价格十分适宜的服装给顾客,它的服装的价格要比一般名牌低得多。但它们不就是倾销,为便宜而便宜,而就是通过降低成本去做到便宜。在这方面,它们主要透过缩短前导时间.再各自配合它们的销售策略真正做到低成本。ZARA的四大降低成本方法包括劳动力成本低、宣传成本低、信息科技开支极低与库存比率低。最后,ZARA的成本与同行相比已大大降低。
ZARA案例分析
Zara品牌简介 ZARA是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服 装的连锁零售品牌。 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名 第一的服装零售集团ZARA 创于1975年，目前在全球72 个国家拥有1757家专卖店（自 营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex 公司 所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。 ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7 万名员工，年销售服装9000万件，在全 球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对 服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装 业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄 版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 如何贯彻这样的战略呢，ZARA 用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产 企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建 立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内， 把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA 喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时 尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。 应用IT支撑ZARA 供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配 送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？ 如果你现在还不清楚，ZARA 的连锁店也可为你揭开谜底。在ZARA 的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA 对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。 ZARA 的IT 基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA 的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT 系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT 有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA 的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。 基于价值链的IT 建设节奏总的来说，ZARA公司应用IT 来支撑全程供应链管理模 式成功的关键可以归纳为五个方面：IT 只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在 做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任 何建议，甚至做任何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。 除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。技术方案要 从内部开始。应该是企业的目标决定IT 的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息 部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主
案例 Zara 公司 作业
Zara 公司 2002年1月15日，西班牙服饰公司Inditex的首席执行官若泽·玛丽亚·卡斯特利亚诺·里奥斯(Jose Maria Castellano Rios)，登上了位于纽约的雅各布·贾维茨(Jacob Javits)会议中心的领奖台，接受全美零售商联合会颁发的国际零售商年度奖。在过去的一年中，国际环境动荡不安，对于零售商来说，这并不是一个好的年份，零售商合并和破产的数量加速上升。但是Inditex和它的主要子公司Zara却取得了骄人的业绩。确实，2001年对于Inditex公司和它的创始人阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)以及卡斯特利亚诺来说，在很多方面都是具有里程碑意义的。 Zara的历史 奥尔特加是西班牙加利西亚人，他在1963年成立自己的服装厂之前，曾是一个女式时装零售店的雇员。他在1975年成立了第一家Zara品牌商店。到1989年，在西班牙共有82家Zara商店，随后Zara开始了在葡萄牙、巴黎和纽约的扩张。作为Zara的母公司，除了Zara这个品牌，Inditex公司还有另外4个品牌：Pull & Bear，Massimo Dutti，Bershka和Stradivarius。2001年，公司又创立了Oysho品牌——贴身内衣和泳装品牌。表l给出了公司相关的财务信息。2000年，Inditex公司一半以上的销售收入来自海外市场。 表1 Inditex 部分财务信息 图1 Inditex 产品定位 2000—2001年间，许多新闻媒体和分析师对Inditex表现出了极大的兴趣，他们将Inditex的成功归因于Zara特殊的商业模式。LV资本公司的CEO丹尼尔·R·皮
ZARA-案例分析-供应链管理知识讲解
Z A R A-案例分析-供应 链管理
问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。
5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。 8、终端销售：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。 总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供的新思路如下： 1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升
ZARA服装专卖店陈列分析
ZARA服装专卖店装潢分析 目录 1、实习目的 2、实习内容 3、ZARA品牌概述 4、ZARA店铺陈列设计评估 4.1、店铺色彩分析 4.2、店铺产品陈列分析 4.3、店铺灯具灯光分析 4.4、橱窗陈列分析 5、总结 5.1、人员推广方式技巧分析 5.2、品牌推广方式技巧分析
三、ZARA品牌概述 1.品牌介绍：ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex 是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA 是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有 2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 2.品牌理念：ZARA品牌的设计与应用，从立体到平面以及到标签，都富有很强的设计感与时代感，深受全球时尚青年喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。 3.经营范围：女装，男装，童装，鞋靴,帽子，围巾。 4.顾客来源：ZARA的顾客定位——25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求。 5.品牌特色：ZARA旗下拥有400余位的专业设计师，一年推出的商品超过120000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味。 四、店铺陈列设计分析 4.1、卖场色彩分析 明亮的米白色系为卖场主要基调，硬朗的黑色线条结合金属质感的镜面元素
Zara公司的全程供应链管理-案例分析
Zara公司的全程供应链管理-案例分析 关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Clas s、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 ZARA-品牌特色 ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。 除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。 销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上
住宅室内设计案例分析
住宅室内设计案例分析 当今已是物质文明与精神文明高度发展的时代，因而对家的概念，也是不断发展与更新。可以通过居住的家沟通家庭成员的情感，生成亲切温馨的氛围。因此它既是倾诉衷肠的场所，也是相互依存的空间，更是彼此激励，传递爱慕与爱情的“巢窝”。家的核心内涵就是温馨二字，应该说这是一个家庭中不可替代的精神支柱。所以住宅设计中“温馨”的情意的意境，则是创作的主要根据，同时也是衡量家庭装修好坏的标准。 在有些地方，常听到这样的论调，对简洁清新的室内设计，贬之为“没有设计”。其实这个观点是不正确的，简单，大方，实用，是我们每个家庭所追求的。在家庭装修过程中应提倡先虚后实、虚实结合、虚中有实、实中有虚的正确创作途径，也只有坚持了这样的创作思路，才有可能创造出较为理想和有一定水平的家庭装修。 在总的构思方案确定，选择装修材料、卫生器具、灯光类型、厨房设备等就有的放矢了。但是由于居民的职业性质不同、文化层次不同、审美观点不同、业余爱好不同、家庭组成不同、风俗习惯不同以及经济水平不同，在物质与精神要求上，也会存在着不少差异。如在选择木板材质时，对复合地板和实木地板就有许多不同的看法，有的认为实木地板具有自然真实、木纹优美、软弹舒适、防滑安全等。有的则认为复合地板远比实木地板优越，主要是它具备木纹质地均匀、耐磨防潮性强、不需涂漆打蜡、安装方便快捷、不易变形隆起等，一般比实木地板造价低，符合大众的生活水平，而且从宏观上看可以节约大量的木材资源，所以被不少人采用和肯定。再如在地面上是选择石材还是地毯的问题上，也是有不同听看法，石材、面砖之类的装修材料属硬质面材，其优点是耐磨光滑、色泽优美、机型生动、清洗方便等，但它在存在着不少的弱点，如:过于光滑极易跌倒伤人、过于豪华有失居
zara案例
ZARA-快速响应时尚 ——ZARA快速补货流程及其IT支撑分析 众所周知，西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。 ZARA成立于1985年，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 ZARA公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。 在2003年的时候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。 ZARA在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12,000种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天…，其背后致胜关键因素秘诀何在? 新时代创新思维的管理营运模式，如何创造ZARA霸业的崛起? 服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化? 首先，ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。 其次，我们来分析ZARA的快速补货流程。 一.快速补货是ZARA的核心竞争力 形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 二.“产销研”协同是快速补货流程的核心 整个业务流程包括：产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。在产品开发和生产制造的过程中，时间成本是10～15天。而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。这样，从产品开发到专卖店直销这整个过程的时间成本不小于3周。 分别来看这个四个部分的关键点： （一）“三位一体”的产品设计： ?准：收集市场需求信息确保产品的时尚； ?省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；
ZARA 案例分析
The case of ZARA The Inditex is the number one on the list of retail group in Spanish, and is ranking third globally, as well. It includes 9 brands ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Straparius、Oysho and so on. Among all brands, ZARA is the flagship of the Spanish retail group. It was found in the year of 1975 which owns over 900 branches in 62 countries at present. In the year 2004, its income in the world was €46 billion, and its profit was €4.4 billion. What’s more, its profitability was 9.7% which was higher than that of the largest clothing chain in the US. It was considered to be of the most study value in Europe. What make ZARA so tasty? Well, for a start, it seemed to show higher profit margins than comparable retailers, and secondly, the trend seemed sustainable. Good bet for more investors. In the year 2003, ZARA was the only fashion company which was able to distribute ready clothes to 507 chain stores in 33 countries all over the world within 15 days. The main reason why it was able to do so was that the company took extraordinary management method and had a special system of production design, order management, production, distribution and sales. The whole supply chain management mode ZARA succeeded in the strategy of providing clients with Affordable Fast Fashion. Researching the operation model of ZARA, we found that it benefited from its excellent mode of the whole supply chain management and the quick reaction of supply chain, which was supported by the application of IT system. ZARA adopted the band management mode of Speediness, Small Amount and Multi-style. It introduced new products by developing new styles in group while ensuring to keep pace of fashion in the world, and launched only several products of every design in franchise houses. ZARA achieved the goal of quick design, rapid manufacture, fleet selling and frequent update via contrived stockout. Its franchise houses updated twice a week. Trinitarian design and order management