企业集团财务控制存在的问题及对策
浅析企业集团合并会计报表存在的问题及对策
浅析企业集团合并会计报表存在的问题及对策随着全球市场经济的发展，企业集团合并成为一种常见的商业行为。
企业集团通过合并，实现资源整合、市场拓展、风险分散等战略目标，但同时也会面临诸多会计报表上的问题。
本文将从会计报表存在的问题和对策两个方面进行浅析。
1、信息披露不够透明企业集团中的子公司、联营企业、合营企业等多元化企业形式，其财务数据分散在各业务单位中，导致信息披露不够透明。
这就给出资者、债权人和其他利益相关者带来了不便，难以全面了解企业的真实业绩和财务状况。
2、重复记账问题企业集团中不同子公司之间的交易可能出现重复记账的情况。
当一个子公司向另一个子公司出售产品或服务时，可能会在两个子公司的会计报表中同时记录收入和支出，导致了收入和成本的重复计入，影响了实际财务状况的准确反映。
3、产生跨期损益调整企业集团中合并日期并非必然与财务报告日期一致，这就可能导致合并会计报表中出现跨期损益调整。
而这种跨期调整可能会使公司财务报表的比较分析变得困难，给投资者的决策带来影响。
4、合并后的资产负债数据整合问题企业集团合并会导致资产和负债的整合问题，尤其是对于原先相对独立的企业实体。
对于准确计算和整合资产负债表中的各项指标，造成了一定的困扰。
5、税务合规问题企业合并可能涉及到税务合规问题，对于成员企业所得税的合并报表处理，会计报表中的所得税费用计算及披露需要做到合规，否则将涉及税务风险。
二、企业集团合并会计报表的对策：1、提高信息披露透明度设立明确的信息披露制度，充分透明披露合并交易的相关情况，包括合并前后的财务数据、涉及的交易条件、合并对合并方及其债权人的影响等，使得利益相关者能够更清晰地了解企业的运营状况和财务状况。
2、加强内部控制在合并过程中，加强内部控制的力度，加强对于重复记账及会计政策一致性的把控，防止出现会计报表数据不准确的问题。
3、规范跨期损益调整规范合并会计报表中的跨期损益调整，加强对合并报表的财务分析能力，以减小跨期调整的影响。
浅析企业集团财务控制问题研究
浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。
关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。
财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。
由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。
1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。
二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。
四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。
易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。
员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。
尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。
国有企业集团财务控制问题及建议
关 、投 资 者 、 经 营 者 三 个 层 次 的 企 业 财 务 管 理 主 体 ．其 中 也 明 确 了作 为 投 资 者 的 国 家 政 府 应 当履 行 的 职 责 ，从 而 为 构 建 权 责 分 明 的 企 业 财 务 管 理 体 制 提 供 了 依 据 和 指 导 。针 对 国 有 资 本 出 资 人 监 督 不 到 位 问 题 。政 府 对 国 有 企 业 集 团
派 驻 监 事 会 主席 的 做 法 应 是 可 行 有 效 的 。监 事 会 主 席 向派
、
国 有 企业 集 团财 务 控 制 问 题 的成 因分 析
出机 构 负 责 并 报 告 工 作 ．并 可 通 过 聘 请 政 府 审 计 部 门 及 中 介 机 构 对 企业 集 团进 行 审 计 检 查 来 履行 监 管 职 责 。
发 挥 ，甚 至 与 经 理 层 重 叠 ；产 权 代 表 不 具 代 表 性 ，监 事 会
地 位 的核 心 。是 其 他 关 系 建 立 的 基 础 ．也 是 目前 我 国 国 有 企 业 集 团需 加 速 改 革 的 重 点 。 不 同 的 企 业 集 团 可 采 取 母 子 公 司 制 或 总 分 公 司 制 来 构 建 最 适 合 的管 理 体 制 ，一 些 全 国
若 没 有 实 时 、透 明 、有 的 现 代 化 会 计 信 息 系 统 作 为 保 障 基 础 。很 难 做 到 财 会 工 作 高效 、有 数 、监 督 到 位 。 （ ）预 算 管理 及 风 险管 理 滞 后 四
（ ）理 顺 集 团 企 业 产 权关 系 ，健 全 企 业 法 人 治理 结 构 二 产 权 关 系 是 保 证 企 业 集 团 稳 定 性 和 母 （ ） 公 司 战 略 总
企业集团财务管理的现状与对策
１企 业集 团财 务管 理 现 状 分 析
在市场经 济激烈竞争环境下 ， 集团公 司能否立于不败之地很大 程度上取决于集 团的管理水平 ， 而财务管理又是集团公司管理的中 心环节。但是 ， 由于许多因素 ， 这一中心环节 的管理却不大乐 观， 目 前 主 要 存 在 如 下 问题 ： １管理体制不畅 。不少集 团公司在财务管理上过度分权， 成 ） 造 无法驾驭子公司（ 或分公 司）难 以从集团整体 发展 的战略高度来统 ， 安排投资和融资活动， 结果使下属企业各 自为政 、 各行其是 ， 追求
各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范 。它 同单一企业 的财务领导体制有着内在联系 ， 但不能把两者简单地等 同起来 ， 其 根 本原 因在 于企业集 团财务 管理 的对象 不是单一 企业 的财务活 动， 而是一个企业群体的财务活动。 财务领导体制一般有 三种类型 ： （） １财务总监负责制。即由董事会授权 ， 由董事 长直 接委派财 务总监 ， 在财务总监指导下设立财务会计部 门。其优点是 直接体现 董事会的授权， 代表着投资者或股东的利益 。缺憾是财务 总监直接 插手企业财务工作 ， 容易造成新 的所有者代表 和经营者权责不清 ， 同时权力过于集中财务 总监 ， 也容易影响经营者特别是财务经理 的 积极 性 和 主 动 性 。 （ ） 会 计 师 负 责 制 。 即在 总 经 理 下 设 置与 副 总 经 理 平 行 的 总 ２总 会计师分管企业财务工作 ， 在总会计师下设立财务会计部门。其优 点是体现 了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性 ， 国 是我 国 有 企 业 特有 的组 织 形 式 。不 足 之 处 在 于 虽 然 明 确 在 职 权 上 总 会 计师与副总经理平行 ， 但客观上给人以“ 家” 专 之衔而非职位之感 ， 因而其 实际享 有的职权 容易因总经理的意愿 而定 ，使企业 财务管 理工作 的地位受到影响。 （） ３ 财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副 总经理 ， 在财务经理下设立财务会计部 门。其特点是财务经理具有 和其他副总经理平行的 、 同等甚至更重要 的地位 ， 上直 接向总经 对 理负责 ， 直接参与公 司重大 问题的决策 ， 对下直接领 导财务会计 部 门， 从而组成 由总经理挂帅 的企业资产运营和 内部经 营管理 系统。 这种系统是经营者实现其法人财产权和 自主经营权的保证 ， 从机制 上 明确区分了与董事长领导的产权管理系统 的权责界限， 同时又便 于企业 内部实行分工负责 的经济责任制。不 足之处 ， 由于财务经理 对上 只对 总经理负责 ， 无法很好地代表股 东和投 资者利益 ， 日 在 常 财务工作 中， 很难很 好地起到监督经营者的作用 。因而最好采用 财 务经理与 财务总监一身兼的财务管理体制 ， 财务经理既要对总经理 负责 ， 又要受命于董事会 。这种财务管理领导体 制是适应建立现代 企业制度需要的一种较 好选择 。 ２３ 企 业 集 团财 务 管 理 制 度 的 制定 ． （） １授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的 保证和基础。企业集团一般是由若 干公司 系统组成的， 常这些公 通 司系统分别采取母公司 、 子公司 、 分公司 （ 事业部 ） 和关联 公司等组 织形式。要建立高效运行的企业集 团的财务运行机制， 不但要使每 个成员企业形成一个权责明确 、财务关 系清楚 的财务会计运行 系 统， 更重要的是 ， 要使整个集团形成一个权责 明确 、 财务关系清楚 的 财务会计运行系统。在企业集 团的财务管理活动 中， 集团公司及其 财务总部处 于支配地 位 ， 子公 司的财务领导体制采取何种形式 ， 子 公 司的财务领导采取何种方式任免 ， 哪些财务管理权限集中于集 团 公司财务总部 ， 财务管理 权限下放 子公司 ， 哪些 都应通过受权任 免 制度做 出明确规定 。 （ 激励约束制度。企业集 团的最大优势在于它的整体性。要 ２） 使企业集 团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题 ： 一是 集 团 核 心企 业 对 一 般 成 员 企 业 的 吸 引力 问 题 ； 是 核 心 企业 对 一 般 二 成员企业的控制力 问题。这两方面的问题是统一的 ， 需要通过建立 激 励 约 束 机 制 解决 。 企业集团 的激励约束机制可 以通过 上述各项财务管理工作制 度体现出来 ， 因为制度本身就是一种约柬、 一种监督、 一种压力 。 但在 具体制定财务管理工作制度时往往强调制度 的约束功能而忽视制度 的激励功能 ， 为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果 ， 在制定 财务管理工作制度时就应突 出激励内容， 如把经营 目标、 预算约束与 成员企业利益结合起来 ， 形成奖罚分 明的业绩考评制度等。 责任编辑
谈我国企业集团财务管理存在的问题及对策
动各项管理的综合与组织作用 ． 形成 以实现企业管理主要 目标为 是企业 集团实现整合 ．加强集权 管理 ．实现母 公司对子公 司内
方向的合力 ．并使 之最大化。总之 ．只有企业集 团高层管理者在 部 控 制 的 重 要 手 段 ． 被 越 来 越 多 的 企 业 作 为 开 展 集 团化 管 理 并
级财务管理 网络体 系 ，采取 集中资金管理模 式 ，按 照资金业务 集团企业应设立审计委员会 、内部审计 等各级监督机构 ．对各项 从不同角度对所属企事 业单位执行财 标准化 ．业务管理规范化 、业务 处理效率化 ，资金成 本可控化 经济行为进行监督和控制 ．
和资金收益最 大化的标准构 建财 务集 中管理 流程 ．使资金集 中 经纪律 、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督 ，及时发现 管理的集权 与经 营管理 的分权 有效统一起来 ．实现 “ 钱权 ”分 问题 和 解 决 问 题 ，保 证企 业集 团按 照 既 定 目标 平 稳运 行 与 发 展 。 （ ） 团 企 业 还 要 从 制 度 上 保 证 监 督 控 制 的 日常 工 作 。 主 ３集 离 ．使集 团管理 工作达到 既 “ 抓紧 ”又 ” 放权”的双重 目标。 要是 集团企业财 务部 门以及审计部 门要定 期稽查 、 价下级 企 评 ３ 运用财务管理信息化的技术 ． 是 知识经济 时代的到来 ．信息技术 的发展 ．使企业财 务管理的 业 的 内 部 控 制 制 度 是 否 完 善 ． 否 制 定 了 完 善 的 风 险 内控 制 度 同时还要监 督和完善 下级 环境发生了重大变化 ，财务管理在空间上 、时间上和效率上都发 以及 这些制 度是否得 到有效 的运行； 联 生了极大的变化 ．极大地拓展 了财务管理 的职能 ．使企业集团财 企 业对 工程 项 目 经济 合 同、对外 合作项 目、 营合 同重 大经 务集 中化管理模式成为可能。企业集 团财务管理信息技术就是要 济活 动 的操 作流 程和制度 监控措 施 。通过 制度 的完善 和执行 ． 增 发 搭建企业的财务管理信息平台 ．充分利用网络技术 ．使得集 团能 集 团企业就 可 以及时 发现和纠正 问题 ． 强内部控 制意识 ． 挥 内部 管理 强有 力的 控制机制 作用 。 以财务为核心梳理企业管理流程 ．解决财务管理资金 物流 、供 集 团企业在面 临复杂的财务管理问题时 ．只有确保正确的财 应商、客户 客户与市场的信息孤岛及时间、地域和人 员差异的 利 采用科学的财务管理方法 ， 实 困扰 ． 以财务管理为核心 ， 将物流 、 资金流纳 入系统统一管理 ． 财 务管理观念 ． 用先进的信息技术 ． 务与业务 以及生产数据高度共享 ．网络技术和数据共享可 以保证 行有效的监督控制措施 ．才能适应企业集团管理 的新形势
企业集团财务控制对策研究
的 不断 发 展 ，资本 经 营 和 资本 扩 张 不 断深 化 ，企 业 集 团成 为现 代 中控 制 。
企 业 运行体 制 中的 重要 组织 形式 之一 。
关 系较 混 乱 ，内部 管 理 失 控 ，尤 其是 企 业 的 财 务 控制 时 空 问题 尤 决 。企 业 集 团应 根 据 企 业 战 略规 划 制 定 相应 的财 务 战 略规 划 ，同
为 突 出 ，这 严 重 制 约 了 企 业 集 团 的 发 展 ，并 阻 碍 了企 业 集 团 目
企业集团作为一种新型的经济组织形式，是 以产权连接为主
要 纽 带 ，并 以产 品 、技术 、经 济 和成 套 契 约 为 多种 纽 带 ，把 多个
企 业、事业单位连 接在一起 ，具有 多层次结构 的以母公 司为主 明确 的 产 业 发展 线 ，资源 一 体 化 整 合效 应 差 。 由于 成 员 企业 是 独
孵 会 探 祈
业 集团财务控制 对策研究
＿ 李岗生 徐州工程机械集团有限公 司
［ 要 ］由于 多重产权和 复 杂层级 的组 织结 构等 原 因，企 业集 团财务控 制 问题 是企 业集 团管理 中的一 个薄 弱环 节。本 文在 当前 企业 摘
管理 的背 景下探 讨 了企 业 集团财 务控 制的 内涵及 现状 ，并提 出 了相应 的对策 以实现有 效 的集 团财 务管控 ， 而增 强 企业 集 团的竞争 力， 从 实现
前 控 制 、事 后 监 督 的必 要 举 措 。预 算 管 理 领 导机 构 是 集 团公 司董
我国企业集团财务管理存在的问题及其对策
司， 自由发展。现实中， 任其 许多企业领导把国家“ 扩大企
业 自主权”的宏观改革思路不适 当地引入企业集团内部
管理中， 结果导致子公 司各 自为政 、 各行其是 ， 追求局部 利益“ 最大化”致使整个集团的投资规模失控 ， ， 投资结构 失衡， 投资收益下降 ， 对外举债规模失控 ， 财务风险扩大。
以明确 ， 使各级机构及人员明确本身应承担的责、 利， 权、
以及违反 内部规定 所应承 担 的后 果 。一 是财务基础 工作
时也是财务管理最求得目标。但利润最大化目标在长期 的实践中已暴露出其不足。如由于没有考虑利润与风险 的配比， 往往使企业财务管理者因盲 目追求短期利润的
．
制上， 当一部分企业集团母公司不能有效控制子公司 相 的资本结构， 轻则导致融资成本过高， 重则导致企业资不
低债而面临破产的结局； 在利益分配上缺乏长远的规划，
２ ． 财务控制权配置不合理 在财务控制权的集散程度上， 我国的企业集团两极
不能很好的利用企业可分配利润； 在资金控制上， 虽然部 分集团公司建立 了各式各样的资金控制模式， 但大多没 有将资金流与业务流结合起来， 从而不能积聚企业集团 的有效资金， 导致集团企业 内部有的下属企业大量资金
【 关键词】 企业集团； 财务管理； 问题； Ｂ
计划乏力 ，事中缺乏控制 ，事后审计监督也只是流于形 式， 给财务管理和监督带来极大的困难和风险。
、
企业集 团财务管理存在 的问题
１ ． 会计政策不统一 ， 财务管理基础环节薄弱 现代企业集团经营业务多元化 ， 财务主体多元化。 财 务核算复杂化 ， 往往存在集团下属各会计单位会计期间 不统一 ， 会计选择政策不一致 ， 财务基础数据不统一 ， 造 成集团内个体企业财务管理和整个集团财务管理的不协
企业集团的财务控制现状分析及对策研究
这些都是 审计结果不 真实 的表现 。 （ 五） 缺 乏相应 的激励机制 健 全 的激励 机制 是完 善财务 控制 的必 要手段 ， 但 目前我国企业 集团多数是 国有控 股公 司 ， 子公 司多数是被绝对控股 。由于受 传统管 理体 制的影 响 ， 多企业集 团尚未形成 股权激励 和约束机 制 ， 经营者的利益没有与 公 司效 益、员工利益相关联 ， 从 而导致子公 司缺乏活力 ， 经 营者积极性不高 ，影响 了 其 才能的充分 发挥。 二 、完善 企业 集 团财务 控制 的对策
（ 六） 企业集团的激励 机制 对经营者进行有效的激励 ， 防止经营者
公司这种组织形式 出现开始 ， 财务与会计机 构分设在企业就开始 出现 。 集团公 司要对子
公司实施有效 的财务控制 。 在执行 国家统一 的会计制度基础上 ．制定统一的财务制度。 规 范子公 司 重要财 务决 策的审批 程序 和财
集 团 内部 审计 则主 要应 由集 团公 司的 审计部 门负责进行 。 集团公司对子公司进行 内审的主要方法 ： 一是 以强化集团资产控制 为主线 ，建立 审计网络 。二是设立集团公司 审计委员会 ， 在 总经理 的领导下 由相关人员
和职能部 门组成 。 三是对子公司的一些工程 项 目、经济合同 、 对外合作项 目、联营合 同 等进行单项审计 ； 实行离任审计制度 ．审查
配 。提高了资金使用效率 ， 并能够有效监控 资金运作 ，保障 了资金使用 的安全性 。 （ 五） 加强 内部审计
质性控制 的重要方 面，它渗透在产经营活动 的各个环节 。集团公 司只有成功地实施有力 的财务控制 ，才能真正实现对其子公司的控
制 。因此 。企业集团财务控制的研究 ，是当 前集 团公 司面临的一个 十分重要 的课题 。
对企业集团财务控制问题的分析研究
事 中控 制 。
资源配置的较佳状态 。（ ） １根据企业集 团的财务状况， 高效 、 合 理配置资源 ， 改善集团的资产状况和资本结构。２企业集团财 （）
状。
２３ 企业集 团财务控制体系不健全 － 企业集 团内部多 级法人 主体增 加了组织控制 的成本 ， 更
为严重 的是形成 日益被扭曲的利益主体 。而有效的财务监控
应形成一 种健全 的运行 机制 ， 由于企业集 团规模 大 、 管理层 次多 、 利益关 系复杂 ， 因此 ， 的财务控 制尤其需要完善 的控 它 制机制和政策。而在我国 ， 目前多数企业 集团本身并没有健 全 的控制机制 。没有建立起贯通母 子公司 的财务监控机制 ， 缺乏全过程 的财务监控 ， 财务政策 缺乏一体性 。由此导致企 业集 团总部丧失 了集 中配置资源的权威和能力 ， 使企业集 团 的整体利益受 到极大地损害。 ２ 缺乏严格的财务监督机制 ． ４ 目前 。 国企 业集 团中财 务监督 十分薄弱 ， 我 缺乏严格 的
一
成员严格地划分势力范围 ， 较难实现 资金 的集 中管理与统一
调配 ， 于发挥企业集 团的资金规模效用 ； 是企业集 团存 难 二
量资金盘活效果较差 ； 三是企业集 团内部 聚积大量的沉淀资
金。
１ 企业集团财务控制方面存在的问题 ． ２ 目前 ， 部分企 业集团未能建 立 、 完善连贯 母子公 司财务 工作全过程 的控制机制 ，财务控制缺乏全过程性和一体性 。 具体表现在： 一是财务控制各 自为政 ， 母公 司难 以从集 团战略 的高 度统一安排投 融资 ； 二是集 团公 司无法全 面、 客观地考 核各成员公司的经营业绩 。 １ 资源配置方面存在 的问题 － ３ 资 源配 置效 率 不 高 ， 能 实现 规模 效 益 ， 未 企业 集 团 的
完善企业集团财务控制的对策
财务人员 的管理 ，定期 向总部报告子公司的资产
运 行 和财 务情 况 。母 公 司应 对子 公 司 财务 人员 实
— —
＝是互 联 网络 的普 及 和 通 信技 术 的发 展 ， ＝ 使
得 母 公 司的管 理 人员 能够 通 过 网络及 时 了解 子 公 司的 财务 状况 ，对子 公 司 的控制 能 得到 一定 程 度
集权与 分权 要适 当结合 。
１投 资 管理 。对 外 投 资权应 高 度集 中于母 公 ． 司 ， 内投 资决 策 可采 用 集权 基础 上 的适 当分权 ， 对 应给 予子公 司 限额 投 资决策 权 。
财 务 与 会 计
Ｌ 企 业集 团 财 务 控 制 的对 策 差
陈建 明
在 现代 企业 集 团财 务 管理体 制 中 ，集 团公 司 对子 公 司 的财务 控 制体 系 是其 核心 。就我 同 目前 的大部 分企 业集 团而 言 ，笔者 认 为应 采用 相对 集 中的财务 控制模 式 。
２ 利 润分 配 。子 公 司所增 利 润 要按 一定 的 比 ．
的提高 。 完 善我 国企业 集 团财务控 制的对 策 ：
— —
强化 董事 会对财 务 的约束 和控制 。
从 董事 会 的 职权来 看 ，董 事会 对 外代 表 公 司 进行 各 种 主要 活 动 ， 内管理 公 司 的财 务和经 营 。 对 只有 董 事会 才能 全 方 位 负 责 财 务决 策 与控 制 ， 决
是 我 国企 业集 团 尚处 于发 展 阶段 。集 团 制
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企业集团财务控制存在的问题及对策
企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。
企业集团母子公司的财务控制属于一项企业集团管理的关键内容，加强企业集团财务控制是解决集团企业管理的有效手段。
我国企业集团财务控制方面存在的问题
目前，我国企业集团财务控制方面存在的问题主要有：
(一)企业治理结构欠规范，所有权人缺位
现在很多企业集团公司和控股子公司在财务方面名分实合。
根本分不清资产和债权的归属，更不用说它们的资金是如分配的了。
在企业集团的财务控制中，母公司把子公司当成没有成本的提款机。
当出现财务危机和经营危机时，又违规为公司作巨额的担保，骗取银行的信用。
由于我国国有企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权人实际缺位，监管不力，导致内部人财务控制的现象严重。
(二)财务控制集中于事后，缺乏事前预算
目前，有的集团尚未真正建立健全财务预算管理制度，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。
预算常常只是停留在表面上，较为薄弱，企业更为关注年底利润。
虽然很多集团编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，更为严重的是，一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。
此外，从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。
即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团的管理基础较差，其编制的预算缺乏可行性，造成了财务目标完成情况与财务预算严重脱节。
(三)集团内部资金运作分散，使用效率低
许多企业集团资金分散，没有发挥应有的效应。
一方面存在大量资金闲置、沉淀的问题，另一方面却又拿不出钱来调剂子公司资金短缺的问题。
一些企业集团内部各成员公司之间贷款拖欠严重，集团总部却没有对此进行很好的管理。
(四)产权结构和资本结构不明晰
我国大多数企业集团不是市场机制的产物，因此在财务控制上存在资本控制不到位、结构单一的问题。
多数企业集团是国有企业集团，资本结构单一，国有股权比例占绝大多数，不能充分引入市场机制。
再加上中国企业集团的组建很是特殊，很多集团是在行政拨划的基
础上组建而成的，在国有资产向集团公司拨划的时候，并没有实施科学、合理的资产清核，造成集团决策层无法全部、正确地得知所有企业集团的负债、所有者权益和资产情况。
很长时间以来，因为产权关系模糊，导致资产流失严重，不能得到有效控制。
(五)企业集团追求多重目标，财务控制弱化
国有企业的目标不仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序等。
不少企业集团是在政府的作用下形成的，这种以好带差“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。
企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非做强。
因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。
这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。
各自为己谋利，无视集团的整体发展，损害了财务控制的有效实行。
(六)财务人员控制效率低下
母公司对子公司财务人员缺乏监控，有可能导致子公司财务人员不能按照母公司负责人的意向办事。
一味迎合子公司的经营者，徇私舞弊的现象严重。
在财务监督控制以及日常会计工作过程中，母公司会计主管经常会丧失其独立性以及原则性，甚至部分主管和子公司的经营者共同实施财务欺诈行为，与子公司经营者合伙谋取私利，严重损害了母公司的利益。
突出表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权利转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益。
加强企业集团财务控制的对策
加强企业集团财务控制的对策主要包括以下几方面：
(一)建立健全集团企业财务制度
母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。
具体包括：资金监管、资产监管、成本费用监管。
这样做的目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总缩短财务信息的上报周期。
(二)借助计算机网络构建集团资金结算中心
作为财务控制体系构建的关键，资金集中管理，运用现代网络技术和理财手段成立集团资金结算中心是一种极为有效的途径和措施。
企业除了保留一些日常所需用的资金外，其它全部存入各企业的开户银行，以充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，营造新型的银企关系。
(三)加强责任人员管理
加强责任人员管理主要应从以下两方面进行：一是加强对子、分公司关键人员的监督和
重大事项的审批制度，杜绝独断专行;二是加强对职能部门的控制监督，建立各部门之间相互牵制的内控制度，以杜绝一些部门权限过大或集体徇私舞弊的情况。
(四)搞好财务预算控制
从整体出发，成立企业集团预算管理委员会，提前建立一系列有效的预算管理方法与措施，其中含有计划年度的筹资、投资、利润分配、收入以及费用等;在运行过程中主要预算控制企业集团的财务部门，保证所有部门都积极参与以后，再通过编制的财务预算监控集团的经济活动。
所有执行预算指标的状况即为监控的关键对象，为了避免出现财务风险，要及时选用有效的方法控制偏离财务预算的状况。
(五)完善内审部制度，强化定期或不定期审计
集团必须建立健全内部审计制度以保证财务控制体系的有效实行。
它不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。
(六)企业集团的组建和运作应遵守市场经济规律
企业集团的组建和运作应按市场经济发展规律进行。
如在经济高速发展、社会存在诸多有利条件的情况下，集团应制定较高的增长目标，充分发挥整体优势取得高额的收益。
而在经济疲软或优势不足之时，集团应审时度势，提出合理的增长水平，以保持集团的凝聚力和后劲，蓄势待发。
文许超来源财会信报。