组织能力的杨三角思维导图
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。
作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。
杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。
企业持续成功的关键企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略× 组织能力正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。
战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E （经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；②心态开放，积极拥抱；③从未来想现在。
企业战略企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：①洞察外在重要趋势；②寻找高获利、高成长空间；③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。
（德鲁克）组织能力介绍打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
· 组织能力具备以下特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
2
构建良好的沟通机制
5
推动流程再造
3
积极参与到组织变革的各项工作中
6
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录conte nt
组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
2
基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力打造组织能力中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
——杨国安HRM：组织能力具体指的是什么？杨国安：组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性。
HRM：企业在打造内部组织能力时是否需要在各个方面都追求最佳？杨国安：优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。
打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。
如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。
组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。
而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
HRM：如何把打造组织能力与企业战略相结合呢？杨国安：要解决这个问题，应该是由外而内陆思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。
HRM：做好与企业发展战略相结合之后，如何来系统地来打造支持战略实施的组织能力呢？杨国安：我认为，支持战略实施的组织能力必须有3个支柱的支撑（见图1）。
图1 组织能力的三角框架（又称为“杨三角”）第一．员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织能力杨三角第一章
组织能力杨三角
人
丰富的劳动力资源
和
中国有7.7亿的劳动力，未来持续供大 于求 全球第四大电脑生产商—联想，在收购 IBM的PC业务后，将北美生产基地转移 回中国 迈瑞、比亚迪都充分利用中国的劳动力 资源，大量培养自己的工程师队伍，使 企业销售额和利润大幅度的提升
组织能力杨三角
具备全球竞争力的中国企业
企业持续成功的秘诀组织能力杨三角现任中欧国际工商学院人力资源管理教授ceo学习联盟创始人以及人力资源与组织管理研究中心主任参与了哈佛大学密歇根大学等知名大学高级主管课程的教学中国将是21世纪世界经济的佼佼者30年后会和美国并列成为全球第一中国企业和企业家都将面临机遇和挑战组织能力杨三角此后经济衰败到20世纪50年代跌至谷底从20世纪70年代后期开始改革开放改变了中国的命运走上了经济复兴道路并快速的发展中国近代经济发展历程中国近代经济发展历程组织能力杨三角天时赋予中国的发展契机天时赋予中国的发展契机一批优秀的企业发展壮大的机遇有的成为本土行业的领袖有的取得全球行业的话语权全球最大份额的各国商品中有958种中国制造的产品名列第一位德国和美国居后中国制造的更多产品位于全球的领先地位组织能力杨三角中国特有的市场中国特有的市场中国市场的包容性成为中国企业改善产品品质孵化创新的基地通过中国市场练兵进军国际市场吸引外资加入组织能力杨三角丰富的劳动力资源丰富的劳动力资源全球第四大电脑生产商联想在收购ibm的pc业务后将北美生产基地转移回中国迈瑞比亚迪都充分利用中国的劳动力资源大量培养自己的工程师队伍使企业销售额和利润大幅度的提升组织能力杨三角利用天时地利人和优势成为优秀企业如
战略是通过高层领导团队，花费相对短的时间就可以制 定的 组织能力是通过全体员工投入、耗费较长的时间才能打 造的 任何变革措施，如果没有公司的最高领导层的支持和推 动，人力资源部门式很难取得实质性成就，因此，组织 能力常常成为遏制企业发展的主要瓶颈 组织能力的建设需要各级主管的积极投入，担负起培养 员工的责任
组织能力框架-杨国安
精选课件
14
附3：组织能力诊断工具
概念
满意度
1
2
3
4
5
6
战略
1.我清楚地知道公司的战略方向
2. ……
3. ……
组织能力
1.和主要竞争对手相比，我们公司的产品具有 更高的竞争力
2. ……
精选课件
18
如何选对人才
提高人才选择命中率的4S： 1. 标准（standards）：我们需要什么样的人才？专业能力
和核心员工能力；过去的成就和未来的潜力 2. 寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？ 3. 筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们
所需要的能力？ 4. 巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受任聘？
• 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工思维模式
让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
• 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
• 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
员工治理方式
公司需要提供有效地管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
职能部门 产品事业部 地区事业部 客户事业部
新产品开发 产品组合管理 品牌管理
采购 供应商关系 零部件生产 最终装配 物流
精选课件
渠道/销售管理 品牌建设 定价 库存 质量保证/服务
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如何消除组织架构固有的缺陷-无边界组织
企业在选定了某种组织架构之后，还要针对这些盲点和缺陷，通过 管理体系和流程来消除不同边界之间的障碍，达到有效写作的目的。 组织边界：任何使组织内外部人员在工作方法、资源、想法和信息 上无法顺畅整合的隔阂和障碍。 组织边界可以分为3种：垂直边界；水平边界；外部边界 建立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更 有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
组织能力的杨三角(97页)
保护 • 第三 不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇 • 第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个
别人才
3、留才的关键因素
• （1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论） • （2）未来的发展空间 • （3）离开公司的代价 • （4）竞争对手提供的待遇 • 在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
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• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
员工治理方式
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第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
组织能力的杨三角模型
核心员工 能力
真正适合公司的人才必须具 备专业能力和核心员工能力
专 业 能 力
与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
能力厘定（能力模型）
高否
管
接
受 度
是
有效性
否
是
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如何建构能力模型
1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典
员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈
请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1内部导向 绩效导向5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1关系导向
选拔标准包括业绩和潜力
以实际行动推动人才培养
评估工具多样，标准以数据说话
跨部门、跨事业部地比较人才
定期审议人才库的人才
清楚地沟通选拔的流程和标准
有的放矢：针对性的培训系统
干中学：实践锻炼
针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望
✓ 制度、流程和沟通
与和推动
✓ 提供培训
✓ 提案奖励
由外而内：依靠外部客户和竞争对手
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
反馈阶段 执行阶段
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工思维模式（愿不愿意）
思维模式+价值观
二问
什么是主管/员工需要具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
常用工具：绩效管理和激励体系；高层以身作则、平衡计分卡、KPI设定和下达、客 户满意度调查、激励计划、末位淘汰等
公司提供有效的管理支持和资源容许人才发挥，并执行公司战略
附录
Q12问卷 员工个人职业发展规划
第六章 建立培养人才机制
可量化的评估体系：人才梯队建设
针对主管的衡量指标 针对事业部的业绩指标
主管人员的管理能力（直接下属反馈） 领导力的有效性（员工问卷调查，部门为单位反馈） 培养本地人才接替外派人员 向其他部门或职能输送人才数量
接班人计划继任的人才数量 关键员工的留存率 内聘员工的留存率 内聘员工和外招员工比例 人才本地化比率 关键岗位接班人比例 已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间
战略转型
兼并收购
企业老化 体制改革
IBM 联想（5P）文化
plan-想清楚再承诺 perform—承诺就要兑现 prioritize —公司利益至上 practice—每一年、每一天都在进步 pioneer—敢为天下先
重塑员工思维模式的步骤和工具
确定理想员工的思维模式 审核现存员工的思维模式
制定思维模式变革战略
战略容易相仿，组织能力短期难以模仿
优势S
劣势W
1、产品技术自主研发 2、注重人才培养
3、专利知识实力强 4、成本优势
1、品牌口碑/市场认可度 2、管理人才不足 3、人才缺口 4、技术先进性
机遇O
1、产品需求 2、时间机会 3、国家政策
威胁T
1、国内行业竞争
对策：
SO： 1、开发研制新产品（据S1、O1、O2） 2、产品多元化发展（据S1、S3、S4、O1、O3） 3、继续人才培养（据S2、O2） WO： 1、制定品牌策略，提高认可度（据W1、O3） 2、提升管理（人、工具）（据W2、W3、O2） 3、加大研发力度（据W4、O1、O3） ST： 1、通过研发新技术 、新产品提升竞争力（据 S1、S3、T1） 2、通过成本控制，提升价格优势（据S4、T1） 3、通过人才培养，发挥人才优势（据S2、T1） WT： 1、推广自主技术品牌，提升品牌竞争力（据 W1、W4、T1） 2、打造人才体系，提升企业软实力。（据W2、 W3、T1）
正面与负面的行为例子
做360度评分参考 除了行为例子，其他提供分层次（1-5分）的不同行为描述
工具应用
招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划
落实能力模型的关键成功因素
可观察、可衡量的行为指标
坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想
案例：通用电气
鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权 信任他人；鼓励冒险和无边界行为
第二章 组织能力的内涵和建设
何为组织能力
定义 特点
一个团队所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA，为客户创造价值，超越 竞争对手的能力 由商业模式、战略决定 不同内外环境的独特性 为客户创造价值 超越竞争对手 必须配合战略执行，并由客户作出判断
如何系统的打造组织能力
会不会做？专业能力
员工能力（会不会）
定义：一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、 层级和职位能完成的任务和职责
以职能分工
如何分工
以产品分工 以地区分工
以客户群分工
规模
如何设计的影响因素
复杂度
不确定性
怎么选择合适的组织架构
必须考虑：企业发展阶段、战略、期望的组织能力
要整体认同
要针对企业未来战略转型需要
员工不了解模型
打分的人不了解对方
员工对能力定义不清楚
吃惊（surprise）
愤怒（anger）
SARAH
拒绝（rejection）
接受现实（acceptance）
重新积聚希望（hope）
持续投入大量的精力和时间才能看到成效
能力审核和规划
找出需求和差距并设法弥补 案例
公开数据
必须出重点
区分独特价值和基本价值
建立独特价值的主张
建立独特价值主张必须与竞争对手对比
设计关键的人力资源做法并评估进展
选择和设计HR工具来落实独特价值主张 内部和外部的沟通战略 领导层行为和决策
第五章 保留与淘汰双管齐下
人才匮乏带来的恶性循环和裙带流失
如何应对竞争对手乱挖墙脚
首先要控制事态恶化，降低负面影响
全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要的知识、技能和素质
三问
要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？它们必须具备什么能力和资质 ？
公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
1、建立能力模型（胜任力或素质模型） 2、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力 3、利用人才盘点建立接班人培养体系 4、通过导师制、培训、网络学习、行动和观察学习等方式提升人才能力
附录：人才培养体系的自我评估表
干中学：实践锻炼
经验是最好的老师
案例：IBM、可口可乐、格兰仕、联想、迈瑞、帝斯曼
提供高影响力的发展机会
跨业务部、地区、职能的工作机会
特别项目或任务小组之类的短期项目
设计准则
利用多种实践锻炼机会
职业见习 跨价值观、区域的人才互换
海外派遣培养全球视野
给予人才充分的支持和指导
附录P42
组织能力的规划模板 常用组织能力字典 组织能力的诊断工具
第三章 打造员工能力
找对人：制胜团队的必要条件
强化和组织能力匹配的员工能力 能力厘定 能力审核
能力规划模型
能力提升
我们需要什么样的人才？数量？必备能力？
我们拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量？
内建
外购
5个方式（5B）
解雇
留才
外借
由外而内
倾听顾客的声音 与竞争对手或标杆企业对比
由下而上
提案奖励 群力群策变革源自键点危机感的建立 高级主管以身作则 全面系统考虑 耐心和恒心
附录
阿里巴巴的核心价值观：六脉神剑 员工思维模式的塑造工具
第八章 如何选择合适的组织架构
主讲 第三支柱：员工治理
权责
关键点：关键的管理资源和制度支持
信息
流程
组织架构
案例
宏碁电脑 趋势科技 星巴克
战略-组织能力-思维模式
3-7项
1-2个月
1、员工问卷调查
1-5分 开放性问题
方式：
2、与高级主管的一对一访谈
3、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈
4、与客户进行焦点小组访谈
领导层以身作则
建立危机意识
由上而下
绩效管理 降职或开除
思维模式转型工具
制度、流程和沟通 提供培训
和素质。
帮助公司进行战略转型
能力模型的益处
系统协调人力工作重点
针对个人发展需求
如何构建能力模型
根据能力模型的有效性和高管的接受度
构建核心员工能力流程：周期一个月
构建专业能力流程类似
未来导向
注意点
聚焦 高管接受度
注重落实
人力资源团队进行头脑风暴 外部咨询顾问操作 高管之间头脑风暴
有效性和接受度最高
由外部咨询顾问主持，高管参与，并配以被验证的能力模型字典，协助大家达成共识
学习能力 承压能力
责任心
被动渠道
守株待兔
竞争对手/合作伙伴
寻找（sourcing）
被动渠道还是主动渠道
主动渠道
员工推荐 内部猎头
实习生
内部挑选还是外部挑选
稳定期：内部：外部=8:2 战略转型和变革：内部：外部=6:4
个性和心理测试
结构化和非结构化面谈
S-情景
筛选（screening）
行为事件面谈