组织能力的杨三角读书笔记
组织能力杨三角读后感
组织能力杨三角读后感《组织能力杨三角》读后感。
《组织能力杨三角》是一本备受关注的管理类图书，作者通过对杨三角的生活和工作进行深入的剖析，揭示了他在组织能力方面的独到见解和成功经验。
在书中，作者通过杨三角的经历和案例，向读者展示了如何提高组织能力，实现个人和团队的成功。
杨三角是一个充满智慧和魅力的人物，他在组织能力方面有着独特的见解和方法。
在他的领导下，团队的工作效率和执行力得到了极大的提升，取得了显著的成绩。
通过对他的经验和故事的深入剖析，读者可以从中学到许多宝贵的管理智慧和技巧。
首先，杨三角在组织能力方面的成功经验在于他善于激发团队成员的潜能和积极性。
他善于发现每个人的闪光点，激发他们的工作热情和创造力，使团队成员在工作中充满动力和活力。
他深知团队的力量，懂得如何激发团队成员的潜能，使他们在工作中充分发挥自己的特长和优势，从而实现团队的成功。
其次，杨三角在组织能力方面的成功经验在于他善于制定合理的工作计划和目标。
他深知只有通过明确的目标和计划，团队才能有序地进行工作，取得成功。
他善于制定合理的工作计划和目标，使团队成员明确自己的工作任务和责任，从而提高了团队的工作效率和执行力。
再次，杨三角在组织能力方面的成功经验在于他善于协调和管理团队成员的关系。
他深知团队中成员之间的关系对团队的成功至关重要，因此他善于协调和管理团队成员之间的关系，使团队成员之间相互信任、合作，形成良好的工作氛围，从而提高了团队的凝聚力和执行力。
通过对杨三角的经验和故事的深入剖析，读者可以从中学到许多宝贵的管理智慧和技巧。
他的成功经验不仅适用于团队管理，也适用于个人的职业发展。
通过学习他的成功经验，读者可以提高自己的组织能力，实现个人和团队的成功。
综上所述，《组织能力杨三角》是一本非常有价值的管理类图书，通过对杨三角的生活和工作进行深入的剖析，揭示了他在组织能力方面的独到见解和成功经验。
通过学习他的成功经验，读者可以提高自己的组织能力，实现个人和团队的成功。
《组织能力的杨三角》读书心得
《组织能力的杨三角》读书心得作者写此书的意图非常之明显，在世界整体经济仍旧低迷，中国企业逆势赶超的大环境下，组织能力问题渐渐成为制约中国企业崛起的最主要因素，杨教授本着分享自己的研究成果，帮助中国企业突破瓶颈、从根本上壮大的目的，从组织能力建设的迫切性出发，分析了组织能力的内涵与建设方法，对组织能力的三个支柱：员工能力、员工思维模式、员工治理方式作了深刻的阐述，并用可操作性很强的工具帮助中国企业家们来系统打造组织能力，所以，总的来说，这是一本启发性与实用性都很强的工具书。
在这里，我主要就此书给我的启发以及实际工作中的一些感悟来表达我的观点。
1、主要思想：成功=战略*组织能力企业成功，依赖于合适的战略目标和合适的组织能力，两者必须兼得。
事实上，战略可以通过高管团队在战略会议上在有限的时间内拟定，但是组织能力的建设是一个比较漫长的过程，很大程度上依赖于企业领导人及领导团队的能力、判断和坚持，在于整个企业各个条线的积极投入。
大多数中国企业一直以来重战略，轻组织能力，我觉得，尽管组织能力是比照实际战略来打造的，表面上是辅助性工程，但在企业战略大方向已定的情况下，组织能力因其“后劲”及短时间无法被复制的特性显得比战略更有价值。
一直以来对于人资的印象局限于职能范围，即考勤、发工资、招人等等，在本书中我接触到了战略人力资源管理的概念，于是特地上网做了了解：战略人力资源管理：为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。
与大多数长沙企业相比，我司的人资团队要更加成熟，不只是单一地作为组织战略被动反应者的职能人资，通过对公司战略管理线：高管团队—人力资源中心—直线主管—员工的有效梳理，成为了高度支持与匹配组织战略的执行者，达到了战略人力资源管理的高度。
在这样的情况下，公司战略对于人资部门在组织能力上的支撑是有很强烈的需求的，自然，以老板为主的高管团队对于人资工作的重视程度也是水涨船高。
读书笔记《组织能力杨三角》
《组织能力杨三角》读书笔记在看到杨国安教授的《组织能力杨三角》之前，只觉得HR就是六大模块；看完之后，才发现一直现在了圈圈里面出不来，之前都是为了专业而专业，埋头苦干，但是却从来没有关心过这个组织是否已经千疮百孔，这个组织的所有人是否拧成了一股绳，形成一股力。
现在，又找到了新的方向，要为了业务而专业。
简单的公式诠释真理杨国安教授提出的管理理念，组织能力杨三角简单而深刻。
企业的成功=战略x 组织能力。
这两者不是相加的关系，而是相乘的关系。
所谓“战略”，是基于对政治，经济，技术，行业等相关趋势的研究后得出的一个发展的远期目标。
而目标的属性就是具有不确定性。
所以战略就是要“大胆假设，小心求证”。
所以短期之内，快则数周，慢则数月，通过高管会议得出的战略规划，其实还是需要多方审视。
更加不能把战略的口号挂在嘴上，而忽略了内部的财务和组织能力的现状。
而不断的调整战略，把战略作为长期的一种磨合方式，也是对战略的错误理解。
“组织能力”不是个人的能力，而是整个团队的战斗力，在某一方面能够明显超越竞争对手的，为客户创造价值的能力。
他不是一蹴而就的；而是需要经年累月打造的，公司内部上下全体员工一起投入才会见效的。
不经全面思考的战略口号很容易喊，但是如果没有相匹配的组织能力的，也是枉然；因此在制定战略的时候，最好就是把相应的组织能力建设的范围也一起考量，而不是就直接甩给人力资源部门。
组织能力建设三个维度组织能力杨三角主要讲了组织能力的建设，需要从以下三个方面来展开（1）员工的能力员工能力是指企业全体员工必须具备能够实施企业战略，打造所需组织能力的知识，技能和素质。
这里的能力不仅仅是指专业能力，同时也指能够与企业文化相匹配的经营理念，做事方式等无法轻易复制撼动的核心本能。
专业能力能够通过学习获取，但是核心本能却需要选拔来获得。
比如对员工要求灵活性，行动迅速，团队合作等等。
（2）员工的思维员工的思维模式是指每天员工上班心中真正关心的，追求的，重视的事情，而不是放在网上，公众号上的宣传口号。
读《组织能力的杨三角》心得体会
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是杨元庆先生撰写的一本关于组织能力的经典书籍，通过他对联想集团的实际经验和管理理念的分享，探讨了组织能力的重要性以及如何提升组织能力。
在阅读这本书后，我深受启发，对于组织能力有了新的认识，并且从中获得了很多有益的启示。
接下来，我将结合自己的思考和实践经验，总结出我对于《组织能力的杨三角》的心得体会，希望能够与大家分享。
首先，杨元庆先生在书中强调了组织能力的重要性。
他指出，组织能力是企业成功的核心要素，一个优秀的组织能力可以使企业具备协同合作、高效执行和快速反应的能力。
在当今竞争激烈的商业环境中，一个组织的成功与否很大程度上取决于它的组织能力。
组织能力的提升可以帮助企业在快速变化的市场环境中保持竞争优势，并且更好地适应和引领行业的变革。
因此，任何一家企业都应该重视和加强组织能力的培养和提升。
其次，杨元庆先生提出了“杨三角”理论，即领导力、训练力和执行力。
他认为，这是组织能力的三个关键要素。
在书中，他系统地讲解了每个要素的重要性和影响因素，并通过自身的实践经验和案例向读者展示了如何通过培养这三种能力来提升组织能力。
这些案例涵盖了联想集团从成立到发展的多个阶段，涉及到组织改革、战略调整、领导力发展等方面的问题，对于读者来说具有很强的实际指导意义。
首先，领导力是组织能力的核心。
杨元庆先生强调了领导力的重要性，并提出了一系列的领导力要素和培养方法。
他认为，优秀的领导力可以激发组织的潜力，带领团队实现卓越业绩。
在书中，他分享了自己的领导理念和实践经验，强调了领导者的使命感、价值观、创新精神和沟通能力等方面的重要性。
同时，他也提出了一些培养领导力的方法和建议，如培养创新思维、激发团队活力、推行扁平化管理等。
通过培养和发展这些领导力要素，组织能力可以得以提升，进而推动企业的创新和发展。
其次，训练力是组织能力的重要支撑。
杨元庆先生认为，一个组织的核心竞争力在于其员工的能力和素质。
《组织能力的杨三角》读书笔记
第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。
21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。
1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。
人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
读《组织能力的杨三角》心得体会（三篇）
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理书籍，作者通过杨三角理论深入分析了组织能力的重要性以及如何提升组织能力。
在读完这本书之后，我对组织能力有了更深刻的理解，并且从中获得了一些有益的启示和体会。
首先，通过书中介绍的杨三角理论，我明白了组织能力是一个复杂而多维的概念。
杨三角包括领导能力、协同能力和执行能力。
领导能力是组织内部的核心，它涉及到组织的愿景和战略规划，以及领导者的表达和执行能力。
协同能力是指组织内部各个成员之间的合作和协调能力，它需要建立良好的沟通和信任机制，以推动组织内部的协同工作。
执行能力是组织落地执行的能力，它需要明确的目标和计划，并且能够快速有效地执行。
在实际工作中，我深切感受到了这三种能力的重要性。
首先，一个好的领导能力是组织能力的基础。
在我所在的团队中，团队领导者拥有清晰的愿景和目标，并且能够用清晰明确的语言将其传达给团队成员。
这使得团队成员能够明确自己的工作目标，并且能够有针对性地推进工作。
同时，领导者还能够激发团队成员的工作积极性和创造力，使整个团队能够以更高效和更有凝聚力地方式工作。
其次，协同能力在团队合作中起到了至关重要的作用。
协同能力包括沟通能力和团队合作能力。
在我的工作中，我意识到沟通的重要性。
良好的沟通可以帮助团队成员理解工作目标和任务，并且能够更好地分工合作。
通过有效的沟通，团队成员之间可以提前预测到可能出现的问题，并及时解决。
另外，良好的团队合作能力也是协同能力的一部分。
团队成员之间互相信任，能够共同面对困难，并积极寻求解决方案。
我身边一位团队成员总是乐于帮助别人，无论是解决工作问题还是个人问题，他总是尽量为别人提供帮助。
这种团队合作的精神激励着整个团队，提升了工作效率和团队凝聚力。
最后，一个组织想要成功，需要具备出色的执行能力。
执行能力决定了组织方案或战略的落地效果，也是组织能力的最后一环。
在我的工作中，我发现一个常见的问题是很多工作虽然有明确的目标和计划，但是在执行过程中出现了困难和挑战。
组织能力的杨三角读书笔记
组织能力的杨三角读书笔记Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT组织能力的内涵与建设：组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。
不同的组织的战略与组织能力各不相同。
每个组织都应当明确他们的组织能力。
公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。
组织能力必须支持组织战略实施。
组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。
公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。
组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。
对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。
我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。
打造员工能力企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。
企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。
能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。
能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。
能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。
对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。
核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。
建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。
同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。
在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。
构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。
《组织能力的杨角》读后感范文
《组织能力的杨角》读后感范文《〈组织能力的杨角〉读后感范文》最近读了一本关于组织能力的书——《组织能力的杨角》，这可真是让我大开了眼界，心里也泛起了不少的波澜。
书里讲的那些关于组织能力的种种，就好像是一道道光照进了我那有点混沌的思维世界。
它不是那种高高在上、让人摸不着头脑的理论堆砌，而是实实在在能让人在日常工作和生活中用得上的干货。
让我印象特别深刻的是其中对于团队协作和资源整合的阐述。
作者通过一个个生动的例子，把原本抽象的概念讲得活灵活现。
就拿我自己的经历来说吧，之前我参与过一个社区活动的组织。
那时候，大家都是凭着一腔热情，一股脑地往前冲，结果却弄得一团糟。
我们这个小团队，成员来自各行各业，年龄也参差不齐。
一开始，大家都觉得这不过是个小小的社区活动，能有多难搞？不就是把人召集起来，安排点节目，弄点小吃，大家乐呵乐呵就完事儿了嘛。
可真干起来，才发现完全不是那么回事儿。
先说场地的问题吧。
我们原本预定的那个小广场，因为临时有施工，不能用了。
这可把我们急得像热锅上的蚂蚁，到处去找新的场地。
好不容易找到了一个稍微合适点的地方，又得去跟人家谈租用的价格和时间。
这中间，各种扯皮拉筋的事儿，真是让人头疼。
然后是节目安排。
有人说要唱歌，有人说要跳舞，还有人说要表演小品。
每个人都有自己的想法，谁也说服不了谁。
最后没办法，只能投票决定。
结果呢，选出来的节目，排练的时候又出了问题。
唱歌的那位，老是跑调；跳舞的，动作不整齐；演小品的，台词记不住。
这可把负责节目的我给愁坏了。
再说说物资准备。
我们原本预算就不多，买东西的时候还得精打细算。
去市场买水果，为了便宜几毛钱，跟老板磨破了嘴皮子；买装饰品，跑了好几家店，比来比去，就怕买贵了或者质量不好。
那段时间，我每天忙得晕头转向，心里也特别烦躁。
感觉这事儿怎么就这么难呢？就在我快要崩溃的时候，我想起了这本书里提到的组织能力的重要性。
我开始冷静下来，重新梳理我们的问题。
我发现，我们最大的问题就是没有明确的分工和有效的沟通。
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能力厘定
能力审核
能力提升
解雇（Bounce）： 淘汰不胜任的人才 留才（bind）：保留关键人才 外借（Borrow）：借用不属于自己公司的
外部人才
第三章：如何打造组织能力-能力模型
如何构建能力模型-流程
由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典， 协助大家达成共识。
A 技术创新 B 全球经营管理能力的提升 1) 打输的起的仗 2) 现在国内练兵 3) 全球化不等于“欧美化”。
A 战略创新思维 B 从强人领导到体系保障 C 正大光明地赚钱
第五章：杨三角的思考
一、员工能力
01
公司目前是否有储备这样的 人才，差距在哪？ 数量不足，质量不足
02
03
我们的员工需要具备什么能力 素质？ 诚信、职业道德、有愿景并付 诸实践、自发的责任心与积极 性、良好的沟通与反馈
第三章：如何打造组织能力-塑造员工思维模式
思维模式变革的关键要点
危机感的建 立
高级主管以 身作则
全面系统的考 虑
耐心和恒心
第三章：如何打造组织能力-员工治理
如何设定组织架构
制定绩效考核标准
4
3
分配部门/层级的职责和 汇报关系
确定价值链各环节不 同单元的角色：主导、 支持或执行
2
1
理清公司制胜的组织能力
A
公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标 准和流程必须是透明的。
淘汰 低绩效
C
B
淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论 什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。
给员工提供改善的机会，如果3-6个月之后还没有 改善，就应该果断处理，或换到更适合的岗位。
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
建立培养人才机制
重塑员工思维模式的步骤及工具
第一步：确定理想员工的思维模式 第二步：审核现存员工思维模式 第三步：制定思维模式变革战略 这个阶段所需时间最长、一般需要2-3年。三大类工具： A 由上而下：这类工具的变革力量来源是依靠高管通过个人言行、决策、制 度等多方面方法，改变员工思维模式。（领导层以身作则、建立危机意识、绩效管 理、降职或开除、制度流程和沟通、提供培训） B 由外而内：这类工具的变革力量 来源是依靠外部客户和竞争对手，改变员 工思维模式。（倾听顾客的声音、与竞争对手或标杆企业对比） C 由下而上：这类工具的变革力量来源是依靠基层员工的参与和推动，改变 员工思维模式。（提案奖励、群策群力）
高级主管的承诺：
即各位参与人员的承诺
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
赢得人才抢夺战
- 何时外购
A：战略转型期
B：高速增长期
- 提高人才命中率(4S)
A：标准（standards）：我们需要什么样的人才？ B：寻找（Sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？ C：筛选（Screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？
企业成功的方程式：
企业成功 = 战略 × 组织能力
第二章：组织能力的内涵与建设
三个支柱
愿不 愿意
两个原则
员工 思维模式
会不 会
平衡
组织 能力
员工能力 员工 治理模式
容不 容许
匹配
组织能力的杨三角-企业持续成功的关键
第三章：如何打造组织能力-能力模型
能力规划模型的3个步骤
能力提升的5个方式
内建（Build）： 内部培养现有人才
如何引进? A 设定招聘标准 B 增加渠道 C 优化筛选方法
保留与淘汰 A 事业留人、情感留人、Q12 问卷调查 B 设立公平的淘汰机制，对事 不对人
04
第五章：杨三角的思考
二、思维方式
员工的思维模式？
设计员工问卷调查、与 各级员工做小组访谈 -
思维变革的几点建议
领导要以身作则，从上而下 灌输 与竞争对手对比差距 价值观及企业文化落地
组织能力的杨三角 读书笔记
1
企业成败的关键：组织能力（第1章） 组织能力的内涵和建设（第2章）
C
2 ONTENTS
目录
3 4
5
如果打造组织能力的三个支柱（3-9章） 如何成为世界级企业（第10章）
杨三角的思考
第一章：企业成败的关键-组织能力
中国的机遇与挑战：
改革开放30年 - 天时 中国独特的市场及资源优势 - 地利 中国经营环境的重重挑战：国际竞争、企业同质化、成本上升、 政策变化、客户期望上升、技术更迭加速。
第三章：如何打造组织能力-员工治理
改善组织边界
组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂 和障碍就是组织边界 三种组织边界： 1、垂直边界：不同层级和等级间的边界 2、水平边界：横向部门间的边界 3、外部边界：公司与外部利益相关者的边界
A 整体来说，判断员工在
A 针对公司重要跨部门流程
以身 作则
公平 游戏 规则 干 中学 持之 以恒
有的 放矢
高层领导的哲学和参与 1、可传授观点 2、时间和精力的投入
规范识别人才的 标准和流程
建立具有针对性 的培训系统
实践锻炼：
1、提供高影响力的发 展机会 2、充分利用多种实践 锻炼的方法
建立可量化的人 才发展评估体系
第三章：如何打造组织能力-塑造员工思维模式
贵公司的竞争优势中目前
发挥什么作用？ B 原因为何？如何改善？
垂直边界 改善 水平边界
的协作或关键资源 /商机的共 享，贵公司相关部门或单位 的水平协作程度如何？ B 原因为何？何如改善？
第四章：如何打造世界级企业
突破和跨越
1
经营战略的跨越
2
组织能力的跨越
3
领导能力的跨越
A 从做大到做强 B 从低成本到高价值 C 中国领先到全球领先 D 机会驱动到战略驱动
D：巩固（Securing）： 如何确保我们看中的人才接受聘任？
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
保留与淘汰双管齐下
A：对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？
保留的 关键因素
B：未来的发展空间：未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年 ？ C：离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D：竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
1 行为事
件面谈
能力的 确定
5 工具应
用
3
2
公司能 力字典
正面与 负面的 4 例子
第三章：如何打造组织能力-能力模型
落实能力模型的关键成功因素
A B C
具体的行为指标： 建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标和各个HR体系紧密相连：
所有招聘、培训、奖励、接班人计划、绩效都要围绕能力模型来进行