全面预算管理的成功运作的几个因素
华润全面预算管理
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
实例分析全面预算管理在A企业中的实践
实例分析全面预算管理在A企业中的实践引言全面预算管理是一种有效的企业管理方法，它通过全面的预算规划和控制，帮助企业有效地管理资源，优化经营决策，实现盈利目标。
本文将以A企业为例，探讨全面预算管理在该企业中的实践，包括预算编制与执行、预算控制与调整，以及预算管理带来的效益。
一、预算编制与执行1.1 预算编制在A企业中，预算编制是从中长期规划出发，结合市场、竞争、发展战略等因素进行的。
首先，A企业会进行市场调研和分析，了解市场需求和竞争态势。
然后，根据企业的发展战略，确定预算目标和指标。
最后，将目标分解为各部门的具体任务，制定相应的预算计划。
1.2 预算执行A企业在预算执行过程中，注重信息的沟通和协调。
每个部门都有责任进行预算的执行，并根据实际情况及时反馈信息给财务部门。
财务部门会对预算执行情况进行监控和分析，及时采取措施确保预算的执行效果。
二、预算控制与调整2.1 预算控制A企业通过设定预算控制指标，进行预算控制。
这些指标主要包括成本控制、效益控制、风险控制等。
通过实时监测和比较实际数据与预算数据的差异，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，确保预算在可控范围内。
2.2 预算调整A企业认识到预算是一个动态的过程，会根据实际情况进行预算的调整。
当市场环境、经营策略或其他因素发生变化时，A企业会及时进行预算的修订。
这样可以确保预算的有效性和针对性，帮助企业更好地适应市场变化。
三、预算管理的效益3.1 经济效益通过全面预算管理，A企业能够更好地掌握企业的财务状况和经营情况。
预算管理帮助企业合理规划和分配资源，提高资源利用效率，降低成本，提升盈利能力。
此外，预算管理还能帮助企业预测和规避经营风险，保证企业的可持续发展。
3.2 管理效益全面预算管理也有助于提高A企业的管理水平和决策质量。
预算可以作为管理工具，帮助企业对各个环节进行细致的规划和控制，促进部门之间的协作与协调。
预算管理还能强化绩效考核，激励员工积极性，提高整体工作效率。
试析全面预算管理在企业管理中的应用
的紧密配合 。 其关键 因素包括以下方面： 一是前后 关联 ， 战略 、 划 、 即 计 预算和 考核 的紧 密关联 。 二是 权威组织 ，即高层领导和广泛参与。三是责任中 心 ， 明确 的利 润 、 即 收入成 本 中心划 分 。 四是 标准 模板 ， 即汇集和分析的标准化。五是关键指标 ， 即 有一个推导均衡的指标体系。 六是 目 标合理 ， 目 即 标合 理且 富有挑 战性 。七 是上 下沟 通 ，即充 分 沟
利 润最 大化 。
１４ 激励 员工 行为 ．
以预算 为基础 ，对部 门和员工 进行 考核 和 奖 励 ， 现 以人为本 的管理思想 ， 体 提高员 工 的积极 陛， 并 将考 核结果 应 用于 以后工作 中的创新 、 改进 。
特别 是 大 型集 团公 司 中越 来越 受 到 重视 和 推 广 。 从 实践 情况 看 ， 还存在 一些 问题 ， 需要 进一 步 加 以 完善。
２ 怎样 实施全面预算
开 展全 面预算 管理 包括 ５个 主要 方面 ：全 面 预算 的关键 成功 因素 、 全面 预算管 理 的环境 、 立 建 全 面预 算管 理模 式 、 计划 预算 编制 、 面预算 业实施全面预 算管理的意义
全 面预算管 理作 为整 合企业 资 源 、加 强 与完 善企业 内部 控制 制度 的重 要手 段 ，是现代 企 业走 向成熟 与 高速 发展 的强力 “ 推器 ” 助 。与 普通 预算
年度计划预算 、 质询 ／ 协商修正计划预算 、 批准下 达计划预算 、 计划预算调整及考核。具体来说 ： 董 事会 根据 制定 的战略 目标在 财务 部 门 的协 助下 分 解各 业务 板块 的经营 目标并 下 达 ；经 营部 门在 财 务部 门的协助下制定销售 目标 ，并要求各业务部 门制 定业 绩 目标计 划 ，财务 部 门组 织各 部 门编 制
管理会计案例--长江电工的全面预算“五步法”
重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。
近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。
在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。
一、长江电工全面预算管理的整体框架长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。
企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。
二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。
（一）第一步：从无到有，做实费用预算第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。
1.设立预算管理委员会。
设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。
预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。
燃气企业全面预算管理问题及对策探究
燃气企业全面预算管理问题及对策探究目录一、内容概览．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.1 研究背景与意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 研究目的与内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.3 研究方法与路径．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4二、燃气企业全面预算管理概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．52.1 全面预算管理的定义与特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.2 燃气企业全面预算管理的现状分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．72.3 燃气企业全面预算管理存在的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8三、燃气企业全面预算管理中的问题探究．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103.1 预算编制环节的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1.1 预算编制方法不合理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 3.1.2 预算编制数据不准确．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 3.2 预算执行环节的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 3.2.1 预算执行缺乏有效监控．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 3.2.2 预算调整随意性较大．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 3.3 预算评价环节的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 3.3.1 预算评价指标体系不完善．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 3.3.2 预算评价缺乏及时性与准确性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20四、燃气企业全面预算管理的对策建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．224.1 优化预算编制方法与流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．234.2 加强预算执行过程中的监控与调整．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．244.3 完善预算评价指标体系与评价机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25五、结论与展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．275.1 研究结论总结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．275.2 对未来研究的展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29一、内容概览本文档关于“燃气企业全面预算管理问题及对策探究”，旨在探讨当前燃气企业在全面预算管理方面所面临的问题及其对策。
全面预算管理的五大责任中心
全面预算管理的五大责任中心全面预算管理的五大责任中心，他们分别承担着不同的作用，那么是哪五大责任中心呢？他们的功能又是什么呢？利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
论全面预算的刚性与柔性
论全面预算的刚性与柔性【摘要】全面预算是一种管理会计方法，旨在为整个组织的各个部门制定预算并监控其执行情况，以实现全面的预算控制。
全面预算的刚性特点主要体现在对具体数字和时间安排的要求严格，对于固定成本和固定收入的部门适用较为合适。
而柔性预算更注重灵活性和适应性，能更好地应对市场变化和经营环境的不确定性。
结合刚性和柔性预算的优点，能够发挥二者的长处，弥补彼此的缺点，提高预算的灵活性和有效性。
全面预算在未来的应用前景广阔，越来越多的组织意识到全面预算的重要性，预计在未来会有更多的新技术和工具应用于全面预算的实施中，推动全面预算不断发展和完善。
【关键词】全面预算、刚性、柔性、灵活性、优缺点、结合、应用前景、发展趋势1. 引言1.1 全面预算的定义全面预算是企业制定出来的一种全面性、全方位的预算体系，它对企业的各项经营活动进行全面的、统筹一致的财务计划。
全面预算不仅包括了企业的财务预算，还包括了生产、销售、人力资源等各个方面的预算，是企业全面规划和控制的一种手段。
全面预算的制定需要充分考虑企业内外部环境，根据企业的目标和战略来确定各项预算指标，以保证企业长期发展的稳定性和持续性。
通过全面预算，企业能够对各方面的资源和支出进行有效的分配和控制，达到最佳的经营效果。
全面预算的制定需要参与企业各个部门和层级，形成一个全员参与、全员负责的预算管理体系，实现企业内部各项活动的协调和一体化。
全面预算的目的是为了推动企业的发展和增强其竞争力，是企业管理中不可或缺的重要工具。
1.2 全面预算的重要性全面预算在企业管理中的重要性不言而喻。
它不仅可以帮助企业有效地分配资源，控制成本，还可以提高企业的绩效和竞争力。
全面预算能够帮助企业制定合理的目标和计划，提高管理的科学性和有效性。
全面预算还可以帮助企业实现预算和实际绩效的对比，及时调整计划和策略，从而提升企业的适应能力和灵活性。
全面预算还可以帮助企业实现资源的最佳配置，减少浪费，提高效率，降低成本，增加利润。
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt摘要：我国现阶段大多数企业并未采用全面预算管理方法，企业由于面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，所以推广全面预算管理则更有其必要性。
本文分析了部分企业在实行全面预算管理中存在的一些问题，并对如何完善企业的全面预算管理提出了建议。
关键词：企业全面预算管理对策所谓全面预算，则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。
其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全都生产经营活动，完成企业的既定目标。
一、企业全面预算管理存在的问题(一)观念认识上存在问题1、全面预算纯属财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
2、预算只是一种控制方法全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。
全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。
(二)编制预算方法上存在问题1、预算方法选择的单一化我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。
原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性。
致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
全面预算管理及基本流程和方法
预算的常见误区
“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
构建一个表格，将企业的优势、劣势 与机会、威胁配对，形成不同的战略 组合，并分别放在不同的格子里
SWOT分析表
外 机会 部 环 境
威胁
内部条件
优势
劣势
SO 依靠内部优势 利用外部机会
WO 克服内部劣势 利用外部机会
ST 依靠内部优势 回避外部威胁
WT 克服内部劣势 回避外部威胁
五、战略选择/制定中长期目标
100% 12% 5% 1.5%
国内上市公司
>5年 4-5年 3-4年 2-3年 1-2年 < 1年
100% 70% 50% 20% 8% 3%
如何计算应收帐款周转天数？
应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额
应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额
)/2 应收帐款周转天数=
事”
预算的常见误区
缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
全面预算管理与内部控制的研究--以A公司为例-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要全面预算管理成为企业可持续发展，企业价值最大化的重要工具,这要求企业管理者能基于市场运作进行科学的预测，并规划各公司的运营管理，以防范经营风险，提高经营效率和效益，实现企业经营目标。
但是就我国目前的全面预算管理发展情况来看，我国许多公司的整体预算管理体系还不够成熟，为此，很多公司都致力建立一套更完善的，更科学的管理体系。
本文通过对全面预算管理的概念，作用，特征等进行概述，对比国内外全面预算管理的现状，分别探究全面预算管理在编制、执行及监督考核环节存在的普遍问题，并在此基础上进一步阐述如何解决各环节存在的问题，加强全面预算管理体系的构建。
在此理论基础上，采用案例分析法，以时代中国物业板块子公司--时代邻里为例，介绍了时代邻里物业公司全面预算管理的编制体系、执行体系、监督、考核和内部控制体系，探讨了公司在全面预算管理的各个环节的成功和不足，并对存在的问题进行深入分析，并提出了建议。
本文根据时代邻里的实际情况，对整个预算管理实施的全过程中存在的实施问题进行了深入分析，并提出了相应的建议，以寻求一个更适合时代邻里集团经营模式的全面预算管理机制，期望能为促进该公司的资源优化，促进集团战略目标实现，保证集团长远健康发展提供一定的借鉴意义。
关键词：全面预算管理、时代邻里、现状、制约因素、优化措施A study of the Overall Budget Management and Internal Control: acase study of Times ChinaAbstractOverall budget management has become an important tool for the sustainable development of enterprises and the maximization of firm value. Achieving target profit，it requires enterprise administrators to scientifically predict based on market operations, planning the operation management of subsidiary corporations to impede from a series of risks for enhancing operational efficiency and economic benefits. However, the overall budget management system of many corporations is under developing in China, thereby many companies struggle to establish a comprehensive and scientific mechanisms for better management.This article summarizes the concepts, functions, characteristics of overall budget management, and then explores the general problems and finds corresponding solutions of it before the comparison of the related researches at home and abroad. Furthermore, taking an example of Times Neighborhood Holdings Limited, it introduces that system of budget-making, implementation, supervision, evaluation, bonus-penalty and internal control by utilizing case analysis method. Moreover, the existing merits and demerits are further exposed in the whole course of the mechanisms. Eventually, it presents feasible suggestions according to problems.This paper makes an in-depth analysis of the existing problems of implementation in the whole course of overall budget management based on the reality of the object, and then gives corresponding proposals for figuring out the most suitable mechanisms of budget management with the expectation of prompting the optimization of resources, the realization of strategic goals and the long-term prosperity and development of that enterprise.Keywords: overall budget management, Times Neighborhood Holdings Limited, pros and cons, constraints, suggestions目录一、绪论 (1)（一）研究背景及意义 (1)（二）研究现状 (1)二、概念阐述 (2)（一）全面预算管理的概念 (2)（二）全面预算管理的特征 (3)（三）全面预算管理的作用 (3)（四）全面预算管理的体系 (3)三、房地产全面预算管理中存在的问题及其解决方案 (4)（一）房地产全面预算管理中存在的问题 (4)（二）房地产全面预算管理中问题的解决措施 (7)四、案例分析 (10)（一）时代中国基本情况 (10)（二）时代中国物业板块独立上市—时代邻里基本情况 (10)（三）公司全面预算管理实施概况 (11)（四）时代邻里全面预算管理的编制 (11)（五）时代邻里全面预算管理的执行 (17)（六）时代邻里全面预算管理的审计监督 (20)（七）时代邻里全面预算管理的考核和奖惩 (22)（八）时代邻里全面预算管理的内部控制 (27)五、总结 (30)参考文献 (31)谢辞 (32)一、绪论（一）研究背景及意义对于企业的实际生产运营和企业的战略规划来说，准确可靠的会计信息充当着一个重要的角色，而阻碍企业可持续发展的原因就是会计造假等事件的存在。
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全面预算管理的成功运作的几个因素
作者：net 文章来源： 点击数：130 更新时间：2005-03-25 智点：6 星级：★★★
全面预算管理的成功运作的几个因素
（1）加强领导，内部协调一致。
全面预算的编制、执行、考核都涉及大量的市场信息和企业内部生产经营过程的信息，涉及到企业生产经营的各
个方面，其顺利进行需要企业最高管理者重视和参与、上下统一思想和认识，密切配合，需要由各部门积极配合
的畅通的内部信息网络。
（2）健全预算管理控制系统。
从预算编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程。在编制时综合考虑企业全面的资源与经
济活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经
过制度规定的程序、由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算
执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。
（3）规范法人治理结构。
现代预算管理制度强调协调，在母子公司权限划分、公司内部机构的设置方面，按照集权与分权相结合的原则，
通过预算明确不同职权范围，并使责、权、利三结合原则能真正落实到实处。预算管理要明确各自的权限空间，
从而科学地管理和可*地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。
（4）预算目标的选择：决策管理与决策控制。
预算管理要为不同的目的服务，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策控
制的功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则无可避免地要放
弃决策控制功能。这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。比如在营业收入预算的制定过程中，销售
人员掌握着企业的情况这一专门信息，如果预算仅仅是为了管理决策服务，销售人员就会把他的所掌握的信息毫
无保留地拿出来，与各部门进行分享；但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，营业收人数值要在年末时用
来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性，销售人员就会对其掌握的信息进行一定的
“裁剪”，以不被人识破的前提下实现自身利益的最大化。销售部门有可能会有意低估未来的销售收入金额，从
而有利于其业绩评价。然而如果销售部门低估营业收入，就会相应地造成生产计划数量的减少，企业的生产就不
能达到效率最高的状态。
（5）加强基础工作，建立健全有关制度。
把企业管理的方法策略全部融会贯通于预算执行过程中。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、统计
信息的及时和准确、内部核算体系的完善、构造适宜的业绩评价体系等。全面提高预算人员的素质，对各级相关
的管理者进行预算管理的培训。
（6）建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。
预算管理的成功要求有力的信息支持，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求企业整体信息，而且
要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等。要及时地满足预算管理广泛的信息要求，如果没有一套规范的、
制度化的合预算管理要求的信息保障体系显然是不行的。