三个合伙人制定制度

三个合伙人制定制度

合伙人制度

一、总则

为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。

二、合伙制

所谓合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推广平台、案例数据库和专家团队等资源的一种业务合作模式。海天广告公司与合伙人是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系；合伙人有权使用知识库，共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

三、合伙人分类

（一）高级合伙人：不领取工资收入，在公司组建之日便投入资金的股东，负责项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理。

（二）普通合伙人：领取工资收入，在公司组建之后根据条件加入的，有一部分资金入股，可参与分红。

（三）期权合伙人：领取工资收入，在公司组建之后，无资金投入但工作能力强，愿与公司同进退的员工，可视其工作态度和能力得到部分期权，参与年底分红。

注：合伙人之间可 __转换，但须提前一个月与公司商议

四、合伙人的产生

（一）本公司组建或重组时直接投入资本的员工；

（二）本公司组建后因需要，由合伙人会议决定新发展或吸收的员工；

（三）因工作需要而发展的非公司员工的相关人员。

（四）为公司提供技术、资源、人力、财力等方面的贡献的人。

五、合伙人的条件

（一）在公司工作一年、工作能力较强、想要参与公司经营的员工。

（二）愿意直接或通过购买股权的对公司进行投资的；

（三）有很好的融合性和信任度；

（四）有良好的职业道德和严格的职业纪律的；

（五）有良好的客户发展潜力并把握现实客户资源的。

（六）为公司发展提供资金、人力或客户资源的。

按本条规定，合伙人会议可组织对合伙人进行考核，并将考核结果提交合伙人会议研究以决定是否保留某人的合伙人资格。

六、发展合伙人的程序

（一）依本办法，全体员工或公司外人士均可申请加入合伙人；

（二）现有合伙人可直接向合伙人会议推荐；

（三）被合伙人会议确定的合伙人人选的，由执行合伙人与其谈话和考察，并将考察结果提交合伙人会议决定。

（四）在特殊情况下，必须发展接近合伙人条件的人选时，可发展其为准合伙人，待条件成熟时，予以正式确认。

（五）通过后签订书面协议方可正式成为合伙人。

七、合伙人的股权认购

（一）所有公司合伙人应当认购股本。但改制时，发起创建合伙人可将已投入的资本折化成股本予以认购；

（二）改制重组时加入的合伙人应当认购相应的股本；

（三）改制重组后吸收发展的合伙人，必须认购相应的股权。但可通过购买股权的方式予以认购。

八、合伙人构成和股额

合伙人分为高级、普通、期权合伙人。

（一）高级合伙人是本公司发起或改制重组时投入了股本而直接对公司进行管理的人。

1、投入或认购的股额为······元以上。

2、首期投入不低于······元。

（二）普通合伙人是本公司发起或改制重组后，按合伙人条件发展的，并认购了股权对公司享有管理权的人。

1、投入或认购的股额为······元以上。

2、首期投入或认购额不低于······元。

（三）期权合伙人是在一定期间内以业务收入或能力经公司高级合伙人同意而享有一定数额股权后进入合伙人管理层的员工。

1、认购普通合伙人首期投入额的时间不应超过······元；

2、每年认购额不得低于······元。

九、股权权利的起算

（一）合伙人的股权权利自其足额投入或认购了相应首期投入额时起算；

（二）投入或认购股权是分批进行的，则以最后一次投足或认购相应首期投入额时起算；

（三）合伙人的投入股权由公司出具股权证明书。

十、合伙人的转换

合伙人的构成可相互转换。但应遵守下列规则：

（一）由高级合伙人转为普通合伙人，必须足额认购了首期投入额······元；

（二）由普通合伙人转为高级合伙人，必须足额认购了首期投入额······元；

（三）经合伙人会议决定，普通合伙人可按本办法规定直接转升高级合伙人；

合伙人经考核或本人申请退出合伙人时，必须经合伙人会议决定后，方可对股权进行转让或处置。

十一、合伙人的权利和义务

（一）享有财产权、管理权、表决权和利益分配权；

（二）享有监督权和批评权；

（三）有义务认缴或认购股权；

（四）有义务以现金或实物支持公司运转或发展；

（五）有义务维护公司的声誉和权利；

（六）有义务团结融合所有员工共同完成各项工作；

（七）有义务使自己成为遵守执业道德和执业纪律的楷模。十二、合伙人的退出和清算

（一）合伙人可以书面申请并经合伙人会议决定退出合伙人

（二）按本办法规定达不到合伙人条件的，公司定期、不定期地对合伙人运营状况进行考察，确认不利于公司发展、损害公司利益时，公司有权提出终止合作协议。

（三）申请退出合伙人或者合伙人会议决定其退出合伙人的，该合伙人的股权可以进行转让；

（四）合伙人主动提出终止合作协议时，需提前三个月提出，并与公司办理各项目移交手续、处理善后事宜及财务清算等。

（五）合伙人解散退伙时应当进行清算和按股权比例享有权利和承担责任。

十三、合伙人的利益分配

（一）合伙人的利益分配实行创收与股权比例相结合的分配制。

（二）合伙人的利益分配为每年一次或两次（以一个自然年度计算），具体分配时，应当留足五项发展基金和优先考虑发展需要。

（三）合伙人进行分配时，应当坚持以股权分配为主的原则。十四、公司品牌运营

（一）公司负责主导品牌的运营。每年年初，公司应制定当年的经营计划，明确运营成本、方式和利润预测。

目录

合伙人制度......................................................... ........................................................... ................... 1 1定

义: ....................................................... ........................................................... .......................... 1 2合伙人区分（重

点）： .................................................... (1)

相关案

例 ........................................................ ........................................................... ............................. 2 1咨询公

........................................................... ................. 2 1.2国内案例......................................................... ........................................................... ..... 2 1.1.1和君创业模

式 ........................................................ ............................................ 2 1.1.2北大纵横特色的合伙人制

度 ........................................................ ................... 3 1.国外案

例 ........................................................ ........................................................... (5)

麦肯锡模

式 ........................................................ ...........................................................

5 非咨询公

司 ........................................................ ........................................................... ......... 6 阿里巴

........................................................... .. 6

原文出处：....................................................... ........................................................... (7)

合伙人制度

定义: 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

合伙制企业与公司的区别是：1、合伙人对企业债务承担连带责任，而公司股东承担有限责任。2、出资方式也不相同，合伙中可以以劳务出资，而公司不可以。3、公司成立必须符合法定的最低注册资金，而合伙没有要求。

合伙人区分（重点）：

? 普通企业：

适用于普通合伙人（对合伙企业债务承担无限连带责任）和有限合伙人（以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任）。

? 以自身专业提供特定咨询等方面服务的企业：（如：会计师事务所、律师事务所）应该也包括咨询机构

适用于特殊普通合伙（一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，而其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任。合伙人在执业活动中非因故意或者重大过失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责

任。为了保护债权人利益，合伙企业法规定，特殊的普通合伙企业应当建立执业风险基金、办理职业保险。）

相关案例_三个合伙人怎么制定制度。

咨询公司

国内案例

和君创业模式 1999年，首创国内券商成立行业研究机构的君安证券研究所所长王明夫带领一般兄弟离开君安，不满于中国股市寻找“黑马”的老套炒股手法，立志通过产业整合和资本运作为中国股市制造“黑马”。

王明夫邀请李肃、包政、彭剑峰三人加盟，成立和君创业研究咨询有限公司，第一个在业内提出“投行+管理咨询”双重业务能力发展模式，致力于帮助国内领袖级企业引入跨国大资本，实现国内产业重组和产业升级的使命。

不过，让王明夫省心的日子并不长久。分掉xx年红利，进入xx 年的时候担任了4年总裁的彭剑峰离开了和君。之前他成立了独立核算、专做人力资源管理咨询项目的华夏基石，得到王明夫的支持，但在实际运作中如何与和君分清楚权益，恐怕不容易。

接任总裁的包政没让王明夫失望，xx年和君仍然是盈利的。进入xx年，和君再次出现分裂的苗头。当王明夫意识到问题的严重性时，包政已经决定退出和君。

有趣的是，剩下王明夫和李肃的和君两人显得特别和谐。王明夫继续当他的甩手董事长，李肃则吸取前两任总裁的教训，对公司的架构进行大刀阔斧的调整，大搞“包田到户”，充分放权，以期达到各项目组或事业部自负盈亏，个人“多劳多得、好劳多得”，管理者无为而治的目的。

可以说，经过裂变的和君现在采取的管理模式明显有别于新华信、北大纵横等同行。虽然和君模式利弊互见，但其背后的管理逻辑却有可能对发展中的众多咨询业同行及其他智力密集型产业具有鲜活的

参考价值，简单介绍如下：

（1）股权结构：王明夫是公司实物资产实际出资人，也是公司流动资金的实际提供者，因此公司实际所有人是王明夫，其他合伙人拥有的只是虚股，即年终分红比例。开始的时候这一安排没有问题，因为公司的品牌、声誉价值还没建立，大家的想法是在王明夫搭的平台上一起做事，赚了钱公平分配。但当公司有了影响，其他合伙人如果因为某种原因离开和君，虚股的价值是带不走，也不可能要求兑现的，难免产生“为人作嫁衣裳”

的失落感。王明夫当然欢迎其他合伙人用实际出资取得实股，但因为头两年经营状况不理想，没人愿意这么做。等公司开始赚钱，合伙人之间的不和谐音开始出现，更没人愿意讨论股份这个敏感话题。

彭剑锋、包政离开后，新吸收的合伙人在依靠和君这个平台赚到足够多的钱之前，恐怕也不会对从王明夫手中购买股份有更多兴趣。

（2）合伙人制：如果不考虑公司实际产权，和君的合伙人制度没什么特别之处。根据能力、资历，和君的咨询师分4个级别，最高级别的咨询师如果业务能力和业绩贡献得到王明夫认可，自然会提升为合伙人，主管某事业部或者某些领域，参与公司重大决策和年底分红。

（3）事业部制：和君业务分四大板块，咨询、投行、培训、出版，咨询下面又分战略、企业文化、营销、人力资源四个相对独立的事业部，各部下面是独立核算的项目组。

（4）项目核算：和君在项目管理上比较独特的地方有三点，一是分给公司的比例越来越小，以前是项目组和公司5：5分帐，后来变成了6：4，7：3甚至更低，所谓重赏之下必有勇夫，和君希望这一安排能充分调动项目负责人的积极性；二是项目负责人享有充分的自主权，比如组员的挑选、招聘、奖金的多少，全由其决定，每月工资则根据咨询师级别执行统一标准，交够公司的，发够组员的，剩下全是项目负责人的；三是在内部协作上实行“市场”机制，如果项目负责人觉得有必要请公司高层或其他资深人物临时支持本项目，以帮助项目渡过难关，则要按该人物的内部身价或协议价，根据贡献的时间支付其报酬，从项目收入中支付。

北大纵横特色的合伙人制度进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合伙人制度接轨程度最高，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。

然而，合伙人制度进入中国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而 __的合伙人制度，而且，每个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合伙人。北大纵横在xx年参考麦肯锡的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。

本来所有的公司都有股权分红的，这是公司法的核心精神之一

------谁投资谁收益嘛，天经地义的事事情。但在管理咨询机构这个知识型企业中，创建公司时的投资并不是公司价值中最核心的要素，相比公司注册投资的资金，专家团队的知识与经验更为重要，因此，国际上惯常的做法是将专家团队中的核心成员以合伙人的方式吸收

到经营队伍中来。

北大纵横在制订合伙人制度时，股东大会作出一项开创性的决定：“所有持股股东全体同意放弃股权分红”。在股东没有分红的情况下，

新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上。目前，北大纵横的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分别为1%--20%不等。_三个合伙人怎么制定制度。

北大纵横的战略目标是：在xx年成为国际一流的管理咨询机构。在xx年元旦时，北大纵横的合伙人首次超过100人。与公司战略目标配套的合伙人发展目标为：xx年至少800名合伙人，其中xx年要发展到200名合伙人，即一年发展的新合伙人相当于此前10年的总量。

北大纵横的合伙人曾有多种叫法，什么高级合伙人、资深合伙人、金牌合伙人之类，现在只有两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高的30位合伙人中民主选举20人为高级合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高级合伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和权利方面则和合伙人完全一样。

北大纵横对合伙人的要求是：

北大纵横合伙人需要了解公司咨询业务的全部领域，熟悉2-3个领域，精通1-2个领域，了解项目管理理论和方法，熟悉咨询项目的

管理要点和基本方法，能够在技术上给予项目组较好的指导。全面了解咨询需求提出的背景，全面掌握项目方案的设计结构、时间计划、重点难点。

北大纵横合伙人应具有聚焦某个领域的韧劲，深度挖掘出相关的客户资源,在企业界有大量的朋友，有稳定的客户;

北大纵横合伙人能够在与客户的交流中深入把握客户需求的深层原因、决策人、决策程序、预算、启动时间等关键因素。

北大纵横合伙人应该社会交往广泛，在某些行业领域拥有较多朋友或者一定的政府关系,与外部机构或合作伙伴有稳定的、长期的合作关系,外部交流多，积极参与外部相关管理论坛、沙龙等活动;北大纵横合伙人能够在所参与的管理、研究或专项工作中克尽职守。经常思考公司发展和管理问题，对公司管理上的问题不断提出意见、进行判断的问题提出充分的理由，并进行明确的表态，能够积极向公司举荐人才。

从北大纵横的合伙人要求及资格要求可以看出，其期望的合伙人包括：经验丰富的咨询顾问;大中型企业中经验丰富的中高层管理人员; __广泛特别是在企业界资源广泛的对管理咨询有兴趣的人士，包括培训专家、有社团工作背景的管理专家和学术专家等。也就是说，

合伙人可以是管理咨询专家也可以不是咨询专家，不论是从公司经营管理角度、市场营销角度还是管理研究角度，只要能够帮助北大纵横快速发展，认同北大纵横发展理念，就可以成为北大纵横的合伙人。

北大纵横的合伙人侧重于能力要求，学位和工作年份相比来说都不是硬性要求，需要注意的是，北大纵横对合伙人的电脑操作和外语能力有一定要求或有期望，显示出北大纵横在未来将可能走向全球化和IT咨询甚至管理外包的方向。

笔者在访问北大纵横的领袖王璞时，他谈到中国管理咨询业经过十多年的市场洗礼，市场总额已有百亿之多，仅有一家咨询机构占有1%的市场份额，能占有市场0.1%以上的管理咨询机构数量也非常少，百亿市场由上万家机构来分配，这是不正常的，北大纵横的合伙人制度、企业文化和品牌建设均已规范化，此前能够团结一百名合伙人共事，那么在将来就一定能够团队几百名甚至几千名合伙人一起合作共事。

据说，不当董事长、不当总裁、不要任何签字权的北大纵横创始人王璞曾说过一段话，中国现有以万计的管理咨询机构，企业找一个自己需要的管理咨询公司多难啊，但等到北大纵横发展到几千名合伙人时，企业只要找到北大纵横就可以了，几千名合伙人中总有几个是企业所需要(匹配)的吧?

北大纵横仍有董事会，但董事会的职权也转移到了合伙人大会和六个管理委员会，常规企业的“董事会领导下的总裁负责制”在北大纵横完全废除掉了。重大决策事务全部由合伙人大会决定，无论是创始人还是高级合伙人还是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。

王璞是北大纵横的领袖，为了将北大纵横做大做强，他说服股东们放弃股权分红(包括他自己20%的股权)，不当董事长，而推选张峰女士担任董事长，xx年，他宣布辞去总裁职务，并取消这一岗位，原总裁职权由六个管理委员会承担，从此以后，他在经营管理上有什么想法，他就要说服相关管理委员会采纳，采用这么一个民主决策而不是总裁独裁的治理模式，这样做，效率没有独裁高，但实现了公司的平等和民主治理。王璞目前实际上是以北大纵横的精神领袖角色在影响合伙人大会和各管理委员会的决策。

北大纵横采用的就是财散人聚的方法，股东放弃股权分红，公司在项目管理中仅提取10%的营收用于行政运作，各管理委员会的主任委员、委员和各咨询中心的总经理均没有职务工资，除去税率，咨询项目组可以运用分配高达80%--85%的项目收入。合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员的收入就可以高于国内众多的咨询机构同等职位。笔者在北大纵横北京和上海办公室访问了二十多名合伙人、项目