人力资源管理整理的中文版汇编

第一章：人力资源的管理

人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。

人力资源管理实践

1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、

员工关系8、支持组织战略公司绩效

人力资源和公司绩效：

人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。

人力资源管理的影响力

人力资本的类型

培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力

人力资源管理组织的绩效

质量、利润率、顾客满意度

人力资本的行为

激励、努力

人力资源具备的特质：

1、人力资源是有价值的

2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的

3、人力资源无法模仿

4、人力资源没有好的替代品

高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。

人力资源部门的职责：

工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。

工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。

招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。

甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能

够帮助组织实现其目标的求职者过程。

培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。

开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。

绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。

人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。

人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能

主管的人力资源管理责任：

主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面

1、帮助定义工作

2、通过工资、福利和其他报酬进行激励

3、沟通政策

4、对工资增长和晋升提出建议

5、绩效评估

6、面试（和甄选）应聘者

7、预测人力资源需求

人力资源管理中的道德问题：

道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则

员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利

道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正

第二章：人力资源管理的发展趋势

内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。

外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。

劳动大军的变化：

1.正在趋向老龄化的劳动力

2.多元化的劳动力

3.劳动者技能的欠缺

高绩效工作系统（high-performance work systems）：

组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。

雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。

团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。

以战略为核心：

企业战略：影响人力资源管理的问题

1、外包

2、全面质量管理

3、兼并和收购

4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的

质量。

5、国际扩张

6、裁员

全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。

人力资源管理中的技术变化：

人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、

找回和分配人力资源相关信息的计算机系统。

电子商务（electronic business，e-business）：通过电子方式处理商务的过程，尤其是与使用互联网有关的商务。（形式：BTOC;BTOB;CTOC）

劳动关系的变化：

心理契约（psychological contract）：对雇员应该为劳动关系贡献什么、雇主作为回报应当提供给雇员什么的描述。

灵活性：

机动的劳动队伍：是指组织能够迅速重新安排和调整人员和人数，以满足其不断变化的需求。非传统工作安排（alternative work arrangement）：是不同于传统的雇佣全日制职工的用工方式。1、独立合同工（independent contractors）2、随叫随到的工人（on-call workers）3、临时工（temporary workers）4、签约工人（contract company workers）

弹性工作制：组织采取更具弹性的工作时间，以保护员工的自由时间，而更高效的利用员工的工作时间，提高满意度和劳动效率。

第四章工作分析与工作设计

工作流设计（work flow design）：管理者分析生产一种产品或服务所必须完成的任务的流程。工作（job）：一套相互关联的责任。

职位（position）：由一个人执行的一套责任。

工作流分析：

工作分析（job analysis）：获得有关工作的详细信息。

工作说明书（job description）：一项工作所包括的任务、责任和职责的清单。

工作说明书包括工作名称，对任务、责任和职责的简单描述，主要责任列表（包括执行每项责任所涉及的具体、详细的任务）。

如何写工作说明书：

第一步是收集信息。方法：1.可以请雇员填写调查问卷2.工作分析师可以参观工作现场，观察和拍摄雇员如何工作。3. 工作分析师可以参观工作现场，请一位雇员展示工作包含哪些内容。4.经理或主管可以想象一项做好的工作应该是什么样子的。5.主管或工作分析师可以查看与做这个工作有关的公司记录。

通过上述渠道，工作说明书的撰写者就可以获得相关的重要元素：

1.工作的名称

2.管理方面的信息

3.工作的摘要，围绕目的和责任

4.工作的必要责任

5.其他职责

6.工作规范

工作规范（job specification）：关注从事这项工作的人所具备的素质，指从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力和其他特点。而工作说明书是以从事一项工作所要开展的活

动为核心的。

工作信息的来源：在对现有的一项工作进行分析时，信息常常来自在职人员，但他们可能会夸大他们所做事情的动机。政府可为工作分析提供一些背景资料，像美国劳工部编写的《职务名称词典》（DOT）。该书描述了12000多种工作，以及对成功就职者的一些要求。

职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ）：一份标准的工作分析问卷，包括194个项目，代表了可应用于各种工作的工作行为、工作条件和工作特点。

工作任务分析清单法（task analysis inventory）：以一个特定工作所执行的任务为中心。Fleishman工作分析系统（Fleishman job analysis system）

工作分析的重要性：几乎每个人力资源管理计划都需要某些从工作分析中收集而来的信息，包括工作再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评估、职业生涯规划和工作评价。

工作分析的趋势：组织越来越重视以组织的结构和战略为背景来进行工作分析。另外，组织也逐渐认识到今天的工作环境必须具有可调节性，而且要不断的适应变化。

工作设计（job design）：是确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。工作设计的方法：1.为效率而设计2.为激励而设计3.为脑力能力而设计4.为安全和健康而设计

1.设计高效的工作

工业工程学（industrial engineering）：寻找构造工作的最简单方式以使效率最大化。

2.设计能够激励员工的工作

工作特征模型（job characteristics model）从五方面来描述工作：1.技能的多样性2.任务的完整性3.任务的重要性4.自主性5.反馈

这类设计工作的方法包括

工作扩大化（job enlargement）指增加所执行任务的类型，包括工作延伸和工作轮换

工作延伸（job extension）是把几种相对简单的工作组合起来，形成一个具有更宽责任范围的工作。

工作轮换（job rotation）是让雇员在几个不同工作之间移动；

工作丰富化（job enrichment）是通过在员工的工作中加入更多的决策权来授权给员工；建立自我管理的工作小组；弹性工作制，弹性工作时间是一种安排工作日程的政策，雇员可以根据组织所规定的指导方针来选择开始和结束工作时间；远程工作

3.设计符合人类的工程学的工作

4.设计符合脑力能力和局限的工作

第五章：人力资源规划与招募

人力资源规划过程：

主要目标是预测组织在哪些领域讲遭遇劳动力短缺或冗余。

趋势分析（trend analysis）方法：以以前年度相对客观的统计数据为基础，构造和应用统计模型来预测未来几年的劳动力需求。

先导性指标（leading indicators）：准确预测未来劳动力需求的客观指标。

判断劳动力供给：

转移矩阵（transitional matrix）：列出组织在一段时期内所保有的工作类型，并且显示未来时期每个工作类型中员工的比例。

目标设定和战略规划：

裁员为了实现的四个目标：1.降低成本2.用技术取代劳动力3.兼并和收购4.搬迁到更经济的地区

外包业务（outsourcing）：与另外一个组织签订合同以提供一系列服务。

劳动力利用率审查（workforce utilization review）：把每个群体雇员在组织中所占的比例与每个群体在劳动力市场中所占的比例进行比较。（利用这个程序来判断一个子群体在相关劳动力市场中的比例是否与其在某个工作类别中的比例存在巨大差异。）

人力资源的招聘：

招募（recruiting）：组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有实务或活动。

人事政策：

内部还是外部招聘、领先市场的工资政策、雇佣自主政策

雇佣自主（employment at wil l）：它规定如果在劳动合同中没有特别说明，不论何种原因，

雇主或雇员可以在任何时候结束劳动关系。（雇佣自主的一个替代方法是制定详尽的正当申述政策。）

正当申述政策（due-process policies）：他/她正式列出了当雇主决定解聘雇员时，雇员可以采取的上述步骤。

招聘渠道：

内部渠道：职位公布、数据库、管理层推荐

职位公布（job posting）：在公司布告栏、出版物、内网上，或通过组织与雇员沟通的其他方式通告职位空缺的信息。

外部渠道：直接应聘者和被推荐者、工作广告、公共就业机构、私立就业机构、学院和大学、电子招募（公司网站和工作网站）

直接求职者（direct applicants）：未经组织促请而申请一个职位的人。

被推荐者（referral）：组织内部的某人促使其申请职位的人。

裙带关系（nepotism）：任用自己的亲戚。

评价一个渠道的质量：

产出率（yield rations）：描述的是应聘者从招聘和甄选的一个阶段进到下一个阶段的比例。另外一种衡量招聘是否成功的指标是每雇一人的成本。

招募者的特点和行为：

现实性工作预览（realistic job review）：关于工作正面和负面情况的背景信息。

增强招聘者的影响力：

1、招聘者应当提供及时的反馈。

2、招聘者应当避免侵犯性的行为。

3.组织可以通过小组而不是个人进行招聘。

第六章雇员甄选与配置

甄选的过程：

人员甄选（personnel selection）：组织做出允许谁或不允许谁加入组织的决定。

甄选过程步骤：1.筛选申请表和简历2.测试和考察实际操作3.面试应聘者4.检查推荐材料和背景5.做出选择

评估选择方法的五个标准：合法、信度、效度、普遍适用、高效性、合法

信度（reliability）：指示一个指标避免随机误差的程度。

效度（validity）：描述的是在多大程度上这个指标的成绩（比如测试的分数）与指标所要评估的内容（比如工作绩效）有关。

联邦政府的《雇员甄选程序规范化指南》接受三种衡量效度的方式：效标关联效度、内容效度和构件效度

效标关联效度（criterion-related validity）：是显示测试分数和工作绩效分数之间高度相关的效度指标。（为了计算效标关联效度，可以采用两种类型的研究方法：预测效度predictive validation和同步效度concurrent validation）

内容效度（content validity）：测试中的项目或问题与实际发生在工作中的情况或问题具有一致性。

普遍适用性（generalizability）：不仅适用于最初设计这种方式时的环境——工作、组织、人、时间段等，还适用于其他的组织、工作、应聘者等。

工作申请表和简历：

申请表包括：联系信息、工作经历、教育背景、应聘者的签名

就业测试和工作样本测试：

1、能力倾向测试（aptitude tests）：评价一个人在学习或获得技能、能力方面的能力如何。

2、成就测试（achievement tests）：衡量一个人现有的知识和能力。

认知能力测试（cognitive ability tests）：有时被称为“智力测试”——是用来衡量诸如语言能力、数学能力和推理能力等智力能力。

用于甄选管理者的测试可以采用——评价中心：一系列专门的甄选方案，运用多种甄选方法对应聘者进行评分，或者请在职人员对应聘者的管理潜力进行评价。评价中心通常包括公文筐测试、综合能力测试，以及个性测试。

面试：

面试技巧：

非定向面试（nondirective interview）：面试者在选择什么问题问每个应聘者方面有很大的自主权。

结构化面试（structured interview）：它规定了一套面试人员要问的问题。

情景面试（situational interviews）：面试人员描述一种可能在工作中发生的情况，然后提问应聘者在这种情况下会怎么做。

行为描述面试（behavior description interview）：面试人员让应聘者描述他或她在过去如何处理某种情况的。

小组面试（panel interview）：组织中的几个成员一起会见每个应聘者。

甄选决策：

组织如何甄选雇员：

多障碍模式（multiple-hurdle model）：做出甄选决策的过程是逐步缩小每个工作的应聘者的范围。

互补模式（compensatory model）：应聘者在一类测试中的高分可以弥补在另一类测试中的低分。

第七章：员工培训

培训（training）：组织计划好的、为帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为而做的努力，目的是使员工把他们所学到的东西应用到工作中。

与组织需要相联系的培训：

指导性设计（instructional design）：系统地开展培训以满足特定要求的过程。

指导性设计的步骤：1、评估培训的需要2、确保员工做好培训准备3、规划培训项目（目标、教师、方法）4、实施培训项目5、评估培训结果。第5步反馈第1、2、3步。

培训需要评价（needs assessment）：对组织、各个雇员、雇员的任务等进行评估以决定是否需要培训以及需要哪些必要的培训的过程。即回答以下三个方面：1.组织——培训将在什么样的环境中发生？2.人——谁需要培训？3.任务——培训应该涵盖什么主题？

组织分析（organization analysis）：通过对组织的特点进行评估来判断培训的适当性。

人员分析（person analysis）：判断个人有何需要以及是否做好了接受培训准备的过程。

它应回答一下问题：1.绩效上的差异是不是由于缺乏知识、技术或能力而导致的？（如果是的话，培训就是适宜的。）2.谁需要培训。3.这些员工做好培训的准备好了吗？

任务分析（task analysis）：明确培训应该强化哪些任务、知识、技能和行为的过程。

培训准备：

培训准备（readiness for training）：由员工的特点和积极推动培训的工作环境组成。

为支持培训管理者应该做什么：

1.理解培训内容

2.知道培训与你需要员工所做的事情有什么关系

3.在绩效考核中，要对员工在工作中应用培训所学的情况进行评估

4.当员工返回工作岗位的时候要支持他们应用培训所学

5.确保员工具备应用培训所学的必要设备和技术

6.在培训之前，在员工讨论他们计划如何应用培训所学

7.认可那些刚接受过培训就应用培训内容的员工

8.给与员工脱离工作接受培训的时间

9.向员工解释他们为什么被要求参加培训

10.就员工想要发展的技能或行为给予反馈

培训项目的规划：

有效的项目目标有三个部分组成：1.关于雇员要做什么的陈述（绩效和成果）2.关于可接受的质量或绩效水平的陈述3.关于受训人员应用其所学的条件的陈述（例如，身体条件、精神压力或设备故障）

培训方法的选择：

演示法（presentation methods）：受训者接受由教室提供的、或者通过电脑或其他媒体传递的信息。

专家传授法（hands-on methods）：让受训者尝试要传授的技能，从而使受训者积极参与到学习中来。

团队建设法（group-building methods）：帮助受训者分享观点和经验、建立团队或小组认同感、理解人际关系如何发挥作用、逐渐理解自己的优点和缺点以及同事的优点和缺点。

培训方法：

电子化学习（e-learning）：通过互联网或者组织的内容接受培训的方式。

在岗培训（on-the-job training，OJT）：指有工作经验和技能的人在工作场所指导受训者学习工作技能的培训方式。

学徒计划（apprenticeship）：一种工作加学习的培训方法。，它综合使用在岗培训和课堂培训的来方法来传授工作技能。

实习（internship）：由一个教育机构主办的、将其作为学业计划的一个组成部分的在岗学习。在岗培训的特点：

1.组织应该公布一个政策，说明在岗培训的目的，并强调组织对它的支持。

2.组织应该明确由谁来负责开展在岗培训。这个责任应该包括在相关的工作说明书中。

3.组织应当研究相同行业中其他公司的在岗培训的做法。

4.应该对管理者和同级员工进行在岗培训原则的培训

5.开展在岗培训的员工应该有权获得课程计划、检查表、程序手册、培训手册、教学合同和进展报告表等。

6.在对一个员工进行在岗培训之前，组织应该评估该员工的基本技能水平。

情景模拟（simulation）：一种模仿现实生活环境的培训方法，受训者做出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。

虚拟现实（virtual reality）：以计算机为基础的技术，它提供了一个互动的、三维的学习经历。拓展训练（experiential programs）：采取富有挑战性的、事先设计好的户外活动，其中可能包括难度较大的体育活动，如登山。另外的一些活动可能是设计好的任务，像攀墙、过索桥等。

团队培训（team training）：

交叉培训（cross-training）：小组成员了解和实践他人的技能。

协调培训（coordination training）：训练团队如何分享信息和共同决策，以获得最佳的团队绩效。

行动学习（action learning）：小组或工作群体得到一个实际的问题，想办法解决这个问题，负责制定并实施行动计划。

培训计划实施：学习原则

易读性：书面材料的难度

方法1.用简单、清楚的词代替陌生或抽象的词。

2.把长句子分成两个或多个短句子

3.把长段落分成两个或多个段落

4.加上清单和腿表使内容更明确

培训结果的衡量：

培训成功与否的衡量指标：1.学员的满意度2.培训成果转化3.新的技能和知识4.绩效提高5.投资回报

评估方法：

培训成果转化（transfer of training）：在工作中使用培训中所学的知识、技能和行为。

多样性培训（diversity training）：改变员工对待多样性的态度和发展员工的必需技能，使他们能够与不同的劳动者共同工作。

这种培训可能包括一下全部或部分目标：

1.员工应该明白他们的价值观和思维定势如何影响他们待人接物的行为，尤其是对到那些具有不同性别、民族、种族和宗教背景的人。

2.员工应当尊重他们之间存在的文化差异

3.员工应当避免和改正对少数人群构成孤立和胁迫的行为。

第八章员工绩效管理

绩效管理（performance management）：管理人员通过该过程确保员工的活动和产出有利于实现组织的目标。

绩效管理的过程：

绩效考核（performance appraisal）：也称“绩效评价”，是对一个员工绩效的特定方面进行的衡量。

绩效管理过程的各个阶段：

1.明确绩效的相关方面

2.评估绩效

3.提供绩效反馈（问题的解决、奖励） 绩效管理的目标：战略目的、管理目的和开发目的 有效绩效管理的标准：

判断绩效指标是否有效的指标：1.与战略相符2.效度3.信度4.可接受性5.明确的反馈

工作绩效指标

实际或“真实的”工作绩效

杂质 缺失 衡量绩效的方法： 衡量绩效的基本方法：

比较法：

排序法（simple ranking）：要求管理者对一个群体中的员工从最好到最差进行排序。

强制分布法（forced-distribution method）：先规定一套档次，然后在每个档次中分配一定比例的员工。

配对比较法（paired-comparison method）：把每个员工与其他员工一一对比来建立排名。

给员工评级：

特质法：

尺度评价法（graphic rating scale）：列出了有关的特性，然后为每个特性提供一个等级量表。混合标准评分法（mixed-standard scales）：用几句话来描述每个特性，以便为该特性打出一个最终的分值。

行为法：

关键事件法（critical-incident method）：要求管理者记录员工的一些具体事例，说明其行动是高效率的还是低效率的。

行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale，BARS）：建立在关键事件法的基础上，BARS尝试详细界定行为的范围，利用对行为的陈述来描述不同水平的绩效。（这些陈述就是绩效水平的“锚”）

行为观察评价法（behavioral observation scales，BOS）：行为锚定等级评价法的一种变化形式。BARS是把许多事例分散开而形成一个等级量表，而BOS则是把许多事例集中起来定义高绩效所必须的所有行为。

组织行为修正（organizational behavior modification，OBM）：通过正式的反馈和强化系统来管理员工行为的方法。

结果法：

目标管理（management by objectives ,MBO）：是这样一个系统，从上至下为组织中各个层次的人制定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献。

三个组成部分：1.目标要具体、有难度、客观。2.管理者与员工要一起工作来制定目标。3.管理者在评分期间要给予客观的反馈以监控目标实现的进展。

绩效信息的来源：

绩效信息的来源：1.顾客2.管理者3.同事（peers）4.下级（subordinates）5.自己

360度绩效评估（360-degree performance appraisal）：为了尽可能使评估完整，一些组织把来自多数或所有可能渠道的信息都组合在一起。

绩效评估的误差：

评分误差类型：

1.类我误差（similar-to-me error）：对于那些我们认为与我们自己相似的人给予更高的评价。

2.分布误差：

宽松误差（leniency error）：当评分者不正确的给所有员工都打高分时。

严格误差（strictness error）：当评分者以不合理的高标准来要求员工，不正确的给所有员工都打低分时。

居中趋势（central tendency）：用类似“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段。

3.晕轮和牛角效应

晕轮效应（halo error）：评分者对绩效的一个积极方面做出反应，而在绩效的所有方面都给予该员工积极评价。

牛角效应（horns error）：当评分者对绩效的一个消极方面做出反应，而在绩效的所有方面都给予该员工低分。