组织项目管理成熟度模型标准体系的剖析与应用
化工企业“项目管理成熟度”的应用分析
《化工企业“项目管理成熟度”的应用分析》现代项目管理作为20世纪90年代才发展起来的新理论，已经成为管理学的重要分支，且越来越得到重视。
项目管理的方法一直应用于建筑业、国防、军事及大型工程项目。
而今，其范围已经深入到日常生活的各个领域。
IT业可以应用项目管理的流程不断开发出新的硬件和软件产品；救助组织在非典疫情及地震灾难中通过项目管理的模式提供援助、发放物资；生产企业则使用项目管理的方法推销新产品等等。
项目管理应用领域的不断发展，引领着项目管理的能力由低级向高级不断地提高。
目前，国际上通用的作法是应用项目管理能力成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)对项目管理能力进行提高改进。
其优点在于能力成熟度模型提供了客观的准则，使项目管理在评估上有据可依，避免了评估的随意性。
其缺点是应用领域不够宽泛，偏重于信息产业的项目管理。
国内应用能力成熟度理论对项目管理进行改进的研究刚刚起步，其案例及成果较少，用于建设工程领域的模型基本上还没有出现。
用于化工这种高危行业的项目管理的模型更是少之又少，这种现状限制了PMMM在建设工程领域的推广和应用，不利于企业建设工程的项目管理水平的提高。
1 国内外研究现状国外研究现状：1991年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)率先在软件行业提出“软件过程能力成熟度模型”(SEI—CMM)。
在应用中获得巨大成功。
之后，能力成熟度模型(Capability MaturityModel，CMM)作为一种评价和改进管理能力的途径和方法，迅速成为管理界研究的热点，“项目管理成熟度模型”的概念也在这一背景下应运而生，成为国际项目管理界一个新的热点。
目前国际上有影响的项目管理成熟度模型有30多种，可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何企业。
其中摩托罗拉、北电网络、爱立信及康柏等公司实施了项目管理战略规划，成功的应用了项目管理成熟度模型，并取得了巨大成功。
项目管理成熟度模型初解析
项目管理成熟度模型初解析摘要：本文指出了项目管理成熟度的定义，并列举了三种常见的项目成熟度模型，在此基础上，分别叙述了三种模型的实施方法。
关键词：项目管理成熟度；模型；实施一、项目管理成熟度和项目管理成熟度模型项目管理成熟度：“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
项目管理成熟度的定义由此可以引申为在项目管理的过程中，项目管理的能力随着时间持续提高，在竞争中不断地获取成功。
简单的理解就是衡量项目管理完善的具体标准。
二、最常见的项目成熟度模型最常见的项目管理成熟度模型有三种，他们分别是：（一）PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别为：1.标准化的（Standardizing）2.可测量的（Measuring）3.可控制的（Controlling）4.持续改进的（Continuously Improving）（二）Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级:1.通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
2.通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。
3.单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。
用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
4.基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。
将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作5.持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
组织级项目管理成熟度模型
持续改进的 （Continuously Improving）
改进过程就绪。经验教训被定期审核；管理层采用效率和效果的 衡量标准指标；项目的变更和问题基于成本估计、基线等衡量指 标来评估；
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling） 持续改进的 （Continuously Improving）
项目管理成熟度模型 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling）
风险管理
意识到风险管理的需要，但没有实践或标准；每个项目团队有自 己的做事方法；文档松散； 风险管理的过程已经文档化，并用来风险识别、风险分析和制定 应对计划；检查风险的纪录单对进展情况进行跟踪和监控。管理 层支持风险管理，单只用在大项目和高风险项目； 风险管理被视为组织的标准，并在所有项目中使用。提高团队风 险识别的效率（检查清单、审查等）；要求识别征兆；衡量指标 被收集和分析； 风险管理过程和程序与其他过程结合在一起，如PMO审计、成 本管理、时间管理、战略计划等等；
项目管理组织和过程的评价
确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1级的“危急 管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问 题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。 PMCMM的分级问题共40个，来自PMBOK的各个知识领域，某些提问的内容会有所重 复。以下是一些提问的例子：
OPM3 Concepts – Introduction
Maturity implies a state
项目管理成熟度模型的分析和比较
项目管理成熟度模型的分析和比较夏雷，张静中国矿业大学管理学院，江苏徐州 (221116)E-mail：xialei_128@摘要：项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提高了一个评估与改进的框架。
本文从模型的成熟度等级、内部结构和测评方法三个方面分析和比较了各种项目管理成熟度模型，得出不同的项目管理成熟度模型具有各自的优缺点，并有不同的适用范围，为其在国内企业应用与推广提供依据。
关键词：项目管理成熟度模型；关键过程域；目标；实践1 引言美国项目管理学会对项目管理成熟度模型的定义是“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
[1]”它是关于项目管理能力的一种度量指标，用以衡量组织按照预订目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力，而对项目管理能力进行度量的最终目的在于不断提升这种能力。
项目管理成熟度模型最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)以及项目型社会。
之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software，简称为CMM），以项目管理知识体系为中心，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型(PM3，Project Management Maturity Model)。
现有的成熟度模型已有30余种。
其中最为著名和常用的模型为Harold Kerzner[2]的项目管理成熟度模型（简称为K-PMMM）、美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型（Project Management Solution, Inc.’s Project Management Maturity Model，简称PMS-PM3）、Young Hoon·Kwak博士和C·William·Ibbs博士的项目管理模型（Berkeley Project Management Maturity Model，简称（PM）2）和美国项目管理协会（PMI）的项目管理成熟度模型（Organization Project Management Maturity Model，简称OPM3）[3]。
数据管理能力成熟度评估模型标准解读
数据管理能力成熟度评估模型标准解读数据管理能力成熟度评估模型是一种用于评估组织的数据管理能力以支持数据驱动决策的工具。
通过使用这个模型，组织可以了解其在数据管理方面的成熟度，并识别需要改进的领域。
下面是对数据管理能力成熟度评估模型标准的解读和相关参考内容的说明。
1. 数据战略和愿景数据战略和愿景是指组织对数据的长远规划和目标设定。
成熟度评估模型会评估组织是否有明确的数据战略和愿景，并且这些战略和愿景是否与业务目标相一致。
参考内容：组织应该制定数据战略和愿景文件，明确数据管理的目标和方向。
这些文件应该包括数据的收集、存储、分析和应用等方面的战略，以及与其他关键业务战略的关联。
2. 数据管理组织和团队数据管理组织和团队负责实施数据管理策略，并确保数据质量和治理。
成熟度评估模型会评估组织是否有专门的数据管理组织和团队，并且这些团队是否有适当的人员配置和培训。
参考内容：组织应该建立数据管理部门或团队，并任命专门的数据管理负责人。
团队成员应该包括数据管理专家、数据科学家、数据工程师等，以确保数据管理工作得到专业化的支持。
3. 数据治理和合规性数据治理是指组织管理和保护数据的过程。
成熟度评估模型会评估组织是否有健全的数据治理框架，并且框架是否与适用的法规和合规性要求相一致。
参考内容：组织应该建立数据治理框架，并明确数据所有权、数据访问控制、数据安全性和隐私保护等方面的政策和规程。
此外，组织还应确保数据管理的合规性，符合适用的法规和行业标准。
4. 数据质量管理数据质量管理是指组织保证数据准确性、完整性和可靠性的过程。
成熟度评估模型会评估组织是否有监测和改进数据质量的机制，并且这些机制是否能够满足业务需求。
参考内容：组织应该建立数据质量管理框架，包括数据质量评估、数据清洗、数据纠错和数据标准化等方面的措施。
此外，组织还应定期监测数据质量，并采取必要的措施来改善数据质量。
5. 数据分析和挖掘数据分析和挖掘是指组织利用数据进行业务洞察和决策支持的过程。
项目管理信息化成熟度评价I-see模型构建与实证分析研究
文｜殷鹏 钱蕾 张艳 李新与实证分析研究当前，随着企业数字化转型工作加速推进，如何构建科学合理的信息化成熟度评估模型反映企业项目管理信息化总体水平，找准数字化转型工作发力点至关重要。
本文首先分析了项目管理信息化成熟度评价关键要素和发展阶段；其次基于项目全生命周期思想，利用AHP 分析法构建相应评估模型；最后进行实例分析。
研究表明，本模型的运用能动态反映企业项目信息化建设总体水平及各专项模块表现，且对后续改进措施制定有一定指导作用。
一、项目管理信息化发展背景及有关文献综述（一）项目管理信息化发展背景项目管理由于其体系化、复杂性等特征，实践和理论研究表明，充分运用计算机等信息管理工具对提升企业项目管理水平，促进降本增效至关重要。
以工程建设项目为例，其建设周期长、跨部门、跨专业协调难度大，在高频度的沟通协调过程中必将沉淀大量过程资产。
因此，其信息化建设应以沉淀过程资产为核心、I T 支撑为手段、管理制度为依据，从而促进经营分析、绩效考核方式变革，提升项目管理整体水平。
（二）项目管理信息化建设文献综述学术研究方面，有关项目管理信息化成熟度评价模型研究较少，如包锐（2012）在借鉴Nolan 模型和Mische 模型基础上，从项目信息化管理成熟度分级的角度，构建相关指标体系。
其他学者则从工程类别角度出发研究各类工程项目评价指标体系，如丰景春等（2016）研究了水利工程项目管理的成熟度和指标评价体系；王慧龙等（2018）研究了绿色公路工程项目管理绩效评价指标体系；李苗等（2019）研究了BIM 工程项目管理绩效评价指标体系。
文献研究表明，当前模型针对跨行业适用性和全流程管理思想相对不足是后续改进的重要方向。
二、项目管理信息化成熟度评价指标体系为全面、科学评估企业项目管理信息化发展水平，本文基于管理主体和实践出发，围绕项目管理五大过图1 项目信息化成熟度关键评价要素信息化研究程组，全面梳理工程项目的各类评价指标，构建项目管理信息化成熟度评价（Information system evolution evaluate）模型（以下简称I-see模型），以期为衡量、诊断企业工程项目信息化发展状况提供指导依据。
项目管理成熟度评价体系构建及其应用研究
华北电力大学硕士学位论文使用授权书
《项目管理成熟度评价体系构建及其应用研究》系本人在华北电力大学攻读硕 士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。本论文的研究成果归华北电力大 学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。本人完全了解华北电力 大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论文的复 印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅。本人授权华北电力大学，可以采用影 印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。 本学位论文属于（请在以上相应方框内打“√”）： 保密□，在 不保密□ 作者签名： 导师签名： 日期： 日期： 年 年 月 月 日 日 年解密后适用本授权书
华北电力大学硕士学位论文原创性声明
本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文《项目管理成熟度评价体系构建及 其应用研究》，是本人在导师指导下，在华北电力大学攻读硕士学位期间独立进行 研究工作所取得的成果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人已发表 或撰写过的研究成果。对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文 中以明确方式注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日
摘
要
摘
要
20 世纪 90 年代初，联合国提出了“知识经济”的概念，而当今的社会正处于 知识经济时代。随着新的技术、新的生产方式的诞生，全球性的竞争日益加剧，此 时，项目的作用便凸显了出来，因为它能将组织的战略有效地转化为成果。一个好 项目的有效实施，可以使组织更好更快地满足市场需求，提高自身实力，在激烈的 竞争环境中屹立不倒。项目管理能力，就是组织成功地达成一系列项目相关活动的 能力，而评价项目管理能力大小的工具，就是项目管理成熟度评价模型。通过对项 目管理成熟度评价模型的研究，可以使组织的项目管理能力得到有效的提高，在日 益激烈的国际竞争中站稳脚跟，其实际意义是巨大的。 本文首先阐明了文章的研究背景及意义，分析了国内外关于项目管理成熟度模 型的研究现状，并确定了研究内容、思路和研究方法；其次，阐述了有关项目管理 成熟度的对象、领域、意义、原理以及基本方法等，然后在此基础上，介绍了项目 综合评价的理论与方法，为后文构建项目管理成熟度模型的评价指标体系提供了理 论基础；然后，通过改进的层次分析法与多级模糊综合评价法的结合，构建出了项 目管理成熟度的评价指标体系，对项目评价指标体系构建的原则和思路、指标体系 的确定、评价方法的选择等各个相关环节进行了研究和探讨；最后，选取了某软件 领域的一家公司作为被评价的对象，根据所建立的评价指标体系以及评价方法，进 行了实证研究。本文的研究表明，项目管理成熟度模型的价值在于可以有效地提高 组织的项目管理水平和核心竞争力，使组织在激烈项目管理成熟度模型的方法，是将该模型与我国的实际情况结合 起来，对其不断地进行修改和完善，建立一套适合我国国情的评价模型。 关键词： 项目管理；成熟度模型；评价体系；模糊综合评价
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(PMMM)是一种经过专业研究、实践和改进的重要项目管理理论，旨在帮助企业项目管理者更有效地实施项目，为企业带来更高的成功率。
项目管理成熟度模型的核心思想是把企业项目管理的环境抽象出来，称为“项目管理成熟度模型”，采用分层次的观点来描述和理解企业项目管理环境，帮助企业达到更高水平的项目管理能力和绩效。
首先，项目管理成熟度模型将企业的项目管理活动分为五个阶段：基础阶段、过程管理阶段、组织设计阶段、系统制定和实施阶段以及持续改进阶段。
其次，项目管理成熟度模型还强调了与项目管理相关的关键因素，这些因素通常分为四类：组织能力、管理细节、可操作性能力以及系统性能力。
它们可以帮助企业更好地实施项目，并提高其绩效。
此外，项目管理成熟度模型为企业提供了一系列有效的方法和原则，从而更好地帮助企业进行项目管理，其核心是“以持续改进为导向”。
这些方法和原则包括：设置项目目标，制定项目管理计划，实施项目活动，控制项目进展，管理项目风险，实施并持续改进项目管理过程。
最后，由于项目管理成熟度模型可以有效辅助企业实施项目，同时还可以改进企业的项目管理方式，从而获得更高的项目绩效和成功率。
事实上，已有许多企业采用项目管理成熟度模型实施项目，取得了良好的成果。
例如，美国杰瑞石化公司在实施一项改善点焊机性能的项目时采用了项目管理成熟度模型，成功的改善了点焊机的性能。
同样，比利时的乳制品公司也采用了项目管理成熟度模型，从而大大提高了其项目管理的效率和成功率。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种重要的项目管理理论，可以有效改善企业的项目管理能力，提高项目管理绩效，提高项目成功率。
它的实施取决于企业的管理水平和专业能力，但因为它的易用性和有效性，已经得到了许多企业的采用和认可。
大型房地产集团公司项目管理成熟度评价模型构建与应用初探
165科技资讯 S CI EN CE & T EC HNO LO GY I NF OR MA TI ON 企 业 管 理1 项目管理成熟度模型目前,随着我国市场经济体制的建立和完善,房地产企业的体制改革正不断深入,房地产企业的结构调整已在进行之中,并初步实现了生产型向生产经营型的转变。
与发达国家房地产企业相比,我国房地产企业具有自身的优势,但同时也存在着一定的劣势。
主要表现在:管理体制不完善、经营方式粗放、组织结构不合理、管理水平不高、从业人员素质低,专业人才流失严重。
正因为如此,如何在国内外激烈的市场竞争中脱颖而出,快速提高项目管理水平,是摆在每个房地产企业面前一个亟待解决的现实问题。
如何评估检测其自身项目管理的水平则是解决这些问题的必要前提条件。
只有认清自身的现有能力,才能不断的改进与发展项目管理水平,才能提高实施项目的成功率,才能增强企业的市场竞争力。
而项目管理成熟度便是一种有效解决以上问题的评价理论和方法,因此,建立项目管理成熟度评价模型对房地产企业是十分必要的。
成熟度模型是一种测评组织项目管理能力的工具,通过测定组织目前的状态,来制定改进计划,使组织能力不断得到提升。
目前,国内外最具代表性的三种成熟度模型分别是C M M 、K -P M M M 和O P M 3。
而房地产企业在项目管理上常用OPM3模型作为定量模型构建的基础。
2 房地产企业项目管理成熟度定量评价模型构建2.1房地产企业项目管理成熟度定量评价模型设计一般过程(1)根据项目情况设计定量评价模型指标体系(详见2.2)。
(2)根据评价精度要求确定项目管理成熟度模型的等级体系(详见2.3)。
(3)确定成熟度定量评价模型。
(4)采集基本数据进行定量模型计算。
(5)分析数据获得结论。
2.2建立项目管理成熟度定量评价模型指标体系针对房地产项目开发的特点,在对房地产企业建立项目管理成熟度评价模型指标体系时,主要是从项目管理整个过程的角度来考虑,并结合施工项目管理的具体内容。
项目管理成熟度模型 认证
项目管理成熟度模型认证1.引言1.1 概述项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的框架。
随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的组织意识到项目管理成熟度对于项目成功和组织竞争力的影响。
项目管理成熟度模型的基本思想是通过评估组织在项目管理方面的成熟度，并依据评估结果提供相应的改进建议，从而使组织能够更好地管理和控制项目，提高项目交付的质量和效率。
该模型通过定义一系列标准和最佳实践，帮助组织建立起有效的项目管理流程和体系。
通过对项目管理成熟度的评估，组织可以发现项目管理中存在的问题和不足，并在不同层次上制定相应的改进措施，从而逐步提升项目管理的能力水平。
项目管理成熟度模型的认证是为了验证组织在项目管理方面达到了一定的成熟度水平，通常由独立的第三方机构进行认证。
通过认证，组织可以得到外部权威机构的认可和肯定，提升组织的信誉度和竞争力。
本文主要将介绍项目管理成熟度模型的定义、背景以及其重要性和价值。
在总结项目管理成熟度模型的认证过程的同时，也将展望其未来的发展方向。
通过深入理解项目管理成熟度模型，我们可以更好地应用于实践中，提升组织的项目管理能力，推动项目的成功交付，实现组织目标的持续发展。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的章节分布和各个章节的主题内容进行介绍。
可以参考以下内容进行撰写：文章结构本篇文章主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要介绍项目管理成熟度模型认证的背景和目的。
首先，概述项目管理成熟度模型认证的重要性和现实意义，以及该模型在项目管理领域的应用前景。
其次，简要介绍文章的结构安排和各个部分的主要内容，为读者提供整篇文章的框架。
正文部分主要分为两个主题：项目管理成熟度模型的定义和背景，以及项目管理成熟度模型的重要性和价值。
在第一个主题中，将详细解释项目管理成熟度模型的概念和原理，介绍成熟度模型的发展历程和不同层次的成熟度模型。
然后，探讨项目管理成熟度模型的背景，包括它如何应对项目管理中的挑战和提高组织绩效的作用。
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OPM3标准体系的剖析与应用
OPM3即组织项目管理成熟度模型，是美国项目管理协会（PMI）最新发布并全面推广的一项全
球性项目管理标准。
OPM3的理念
OPM3对于组织的作用
区别于重点关注单个项目管理的PMBOK，OPM3关注的是组织层面的项目管理（下面简称“
组织
项目管理
”），即关注以下两者间的相关性：
◆ 组织对于单个项目、项目群和项目组合的管理能力
◆ 组织的战略实施效果
组织项目管理的实践水平被称作组织项目管理成熟度。
通过发展和改善所需的能力，OPM3可以有效地帮助组织跨越项目成功与组织战略实施成功间
的鸿沟。也就是说，在OPM3的指导下，组织能够根据其战略选择正确的项目，并且有目标、
有计划、有预测地实施项目，从而切实提高组织的战略执行力，改善战略执行效果。
OPM3对于组织的主要作用在于：
◆ 通过遵循项目管理原则和应用项目管理实践，OPM3能有效地推进组织战略目标的实现，从
而将单个项目与组织战略目标联系起来。
◆ OPM3识别并全面阐述了组织层面项目管理的最佳实践。
◆ 通过测评，OPM3能够帮助企业识别其已经具备的最佳实践和相关能力，以及其尚缺少的最
佳实践，从而评价企业当前的组织项目管理成熟度；如果企业希望提高其成熟度，OPM3则能
指导企业定位关键瓶颈，并为改进路径做出规划。
OPM3如何影响组织的战略方向并帮助组织达到战略目标
在当今这个变革迅猛的环境中，如何保持并控制组织的战略目标不受外界环境的冲击，如何有
效地实现组织的战略目标，已经成为组织所要面临的巨大挑战。
OPM3为组织推进其战略目标的实现建立了一条路径，即：把组织的项目管理分为“
单个项目
的管理”、“项目群管理”和“项目组合管理
”三个层次，通过在三个层次中层层遵循相关原
则并应用相关实践，将组织方方面面的日常运作与全局性的商业战略目标相统一。
组织若想成功地达到其战略目标，必须实现各方面运作管理的协调统一。例如，客户管理、产
品管理、流程管理和人事管理等，都将作为考察组织战略协调性的重要因素；此外，组织必须
合理配置其财务资源和人力资源，确保各项资源对战略目标的有效支撑。OPM3能全面评估与
这些因素相关的最佳实践，并就其改进提出建议。
OPM3可以识别组织中需要改进的领域和问题，并向组织提供了一系列的措施和流程，来提高
组织的项目管理成熟度，从而有效地支撑组织的战略。同时，OPM3还通过反复的成熟度评
价，为组织的持续改进提供依据。
OPM3体系剖析
什么是OPM3
OPM3是组织项目管理成熟度模型的首字母缩写，是美国项目管理协会（PMI）最新发布并全面
推广的一项全球性项目管理标准，由三个互相嵌套的基础模块组成：
知识模块、评估模块和改
进模块
。
知识模块阐明了组织项目管理和组织项目管理成熟度的相关概念，并强调了这些概念的重要意
义。OPM3的研究者通过大规模的实证研究，识别了在具有高成熟度的组织中应该具备的586
项组织项目管理最佳实践。
为了更好地实施评估和改进，OPM3将每一项最佳实践进一步分解成若干项必须具备的能力，
每一项能力又对应若干项可度量的输出；通过考察组织中是否存在相应的输出，来判断组织是
否具备相应的能力，进而判断组织是否具备相应的最佳实践。
最佳实践是目前各行业普遍认同的能够达到某一既定目标的最佳路径。组织项目管理中的最佳
实践阐述了如何成功地实施项目，并将其与组织战略目标的实现协调统一起来。
为了实施项目管理过程并交付项目成果，组织还需要一系列具体且具有针对性的能力来做支
撑。组织正是通过这种能力的积累，来实现一项又一项的最佳实践。
所谓输出，是指上述能力所产生的种种显性或隐性的结果。在OPM3框架中，一种能力可能对
应若干项输出。在实际评价过程中，可以进一步采用可度量的关键绩效指标（KPI）来测量各
项输出。
在评估模块中，组织按照一定的流程，并根据知识模块中所设计的指标框架，来评估组织的项
目管理成熟度。OPM3提供了OPM3自评工具来帮助组织识别其已经实现的最佳实践和尚待改进
的部分。
如果组织希望提高其项目管理成熟度，OPM3中的改进模块能够帮助组织定位其应该首要关注
的最佳实践和相关能力，并规划出一条通向目标成熟度的改革路径。
OPM3与其它成熟度模型（如CMMI等）的比较
作为制定项目管理标准的全球权威机构，PMI为组织层面的项目管理专门制定了OPM3这套标
准。在OPM3的设计过程中，研究人员认真分析了当下通用的其它27个成熟度模型，既借鉴了
它们的宝贵经验，也识别了其中的不足。
通过分析比对，OPM3的研究人员完全有信心肯定，没有其它哪一个成熟度模型可以在组织项
目管理最佳实践的深度和广度上与OPM3媲美；更没有其它哪一个成熟度模型能像OPM3这样清
晰地列举出各项能力及它们与最佳实践之间的关系。
OPM3的开发过程
PMI是美国国家标准协会（ANSI）认可的一家标准制定机构，其制定的所有标准都遵循目前被
普遍接受的标准制定准则。
PMI于1998年发布了OPM3这套“组织项目管理成熟度模型”。制定OPM3的目的是为了帮助
组织通过项目的成功实施来支持其战略目标的执行。同时，OPM3也成为了
《项目管理知识体
系指南》（PMBOK）和《项目经理能力发展框架》（PMCDM）
的重要补充。
一支由来自35个国家的800多名项目管理专家组成的核心研究团队，用了6年的时间，制定
出了OPM3。在研究过程中，研究人员分析了当下通用的其它27个成熟度模型，从而为OPM3
体系的建立提供了宝贵经验。
与此同时，全球逾30000名的项目管理从业者组成了五个研究分队，收集它们各自领域内的项
目管理实践。通过这种方式，OPM3的核心研究团队最终建立起了OPM3中的最佳实践、能力、
输出和KPI主体知识体系。
OPM3还经过了严格的回归测试，通过在一些组织中进行反复实践和运用，进一步提高了OPM3
标准的质量。
OPM3的应用
如何在自己的组织中应用OPM3
OPM3是一套具有权威性的成熟度模型，它通过开发组织的单个项目管理能力、项目群管理能
力和项目组合管理能力，来帮助组织实现其战略目标。OPM3将对上述三个层面的成熟度分别
作出评价，并为改进的实施规划提供指导。
由于OPM3的研究团队来自世界各地，因此OPM3可以有效地跨越组织规模和类型进行使用，也
可以广泛地运用于全世界的各个行业。
完成OPM3自评所需的时间和资源
OPM3自评工具中包含151个是非选择问题。完成这项自评所需的时间和资源根据组织的不同
而不同。部分组织选择由某个个人回答所有的问题，部分组织为之组成专门的评价小组，还有
一些组织则为自己设计了独特的完成OPM3自评的方式。组织完成自评的方式决定了所需的时
间和资源。
只有回答了所有的151个问题之后，才能对组织的成熟度进行分析。当然，不必一次性回答完
所有的问题，整个自评过程可以有一个较长的时间跨度。
无论选择哪一种方式来完成该评估，评估者都必须对OPM3和被评估组织有一个全面的认识和
深入的理解。
组织完成OPM3自评后还应该做什么
在自评之后，组织可能发现较大数量尚未达到的最佳实践，以至于不能一次性全部实现改进。
因此，组织需要在进入下一个评估阶段前，选择部分先行改进的最佳实践。
OPM3中的每一项最佳实践都可以被映射到两个维度中，即：
◆ 三个领域：（单个）项目管理、项目群管理和项目组合管理
◆ 四个阶段：标准化、测量、控制和持续改进
组织的项目管理成熟度在这两个维度中逐步获得提升：
组织可以将候选的最佳实践映射到上图所示的两大维度中，进而定位目前需要首先改进的最佳
实践项。
在资源有限的条件下，组织还可以通过考察和分析以下各因素，对需要实现的最佳实践和能力
作出优先级排序，从而实现资源利用的最优化。
可及性
：组织通常希望从最容易获得的能力入手，快速地获得成功能够鼓励并引导组织实施进
一步的评估和改进。
战略优先性
：为了实现某些特定的战略目标，组织可能会选择优先发展某些特定的能力和最佳
实践。
收益
：某些能力和最佳实践可能会给组织带来更大的收益，因此在一些短期的改进规划中，它
们更容易受到组织的青睐。
成本
：由于所耗费的成本较低，某些能力和最佳实践可能会被组织优先纳入改进计划中。但
是，如若估计不当，“低成本”在某种程度上可能具有迷惑性。因此必须将成本因素与其它决
策因素统筹考虑。
组织是否需要聘请外部咨询机构进行OPM3自评
OPM3自评中的151道是非题涵盖了OPM3中586项最佳实践，意在评估组织的项目管理成熟
度，并分析其优势和不足。基于OPM3自评结果，组织可以决定是否要对其项目管理实践作出
改进。
自评过程中，涉及了大量《OPM3知识基础》和《PMBOK》中的专业术语。对这些专业术语的理
解深度，以及对组织项目管理知识的理解深度，在很大程度上决定了评估的质量。
组织必须聘请对OPM3和PMBOK有深入理解，并且对本组织项目管理实践有全面认识的人来进
行专业评估。如果本组织内不具备这样的人选和团队，则必须聘请专业的外部咨询机构对组织
进行评估。