全面预算信息系统的分析(doc 23)

全面预算信息系统

目录

全面预算信息系统 (1)

目录1

第一部分全面预算 (2)

一、什么是全面预算 (2)

二、现代企业为什么要进行全面预算管理？ (2)

第二部分全面预算信息系统简介 (5)

一、什么是全面预算信息系统？ (5)

二、全面预算信息系统的成功实施的重点难点在哪里？ (5)

三、本系统概述 (5)

第三部分具体功能描述 (8)

一、主界面： (8)

二、特点说明 (8)

三、预算的一般性说明 (10)

四、费用预和增减及实际控制、报表 (10)

二、人工成本预算和增减及实际控制、报表 (13)

三、资本性支出预算和增减及实际控制、报表 (14)

四、生产预算和增减、报表 (15)

五、销售预算和增减、报表 (16)

六、采购预算和增减及实际控制、报表 (16)

七、BOM预算和增减、报表 (17)

八、动力耗用和动力成本预算及增减、报表 (18)

九、项目成本预算和增减及实际控制和报表 (19)

十、利润预算表、资产负债表、现金流量表 (20)

十一、合同、项目、费用科目、部门人员等资料管理 (20)

十二、系统设置 (21)

第四部分相关信息 (22)

一、本系统在线演示地址： (22)

二、公司介绍 (22)

三、公司产品 (22)

三、联系我们 (22)

第一部分全面预算

一、什么是全面预算

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，对集团企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作。

1、全面预算管理概述

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.

2、什么是全面预算管理？

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

二、现代企业为什么要进行全面预算管理？

1、为什么要实施全面预算管理？

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：

（1）提升战略管理能力

－战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

（2）有效的监控与考核

－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

（3）高效使用企业资源

－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

（4）有效管理经营风险

－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

－参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

（5）收入提升及成本节约

－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

2、集团企业全面预算管理的模式

(1) 集团企业全面预算管理的组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。显然，预算不单单是财务部门的职能，和其它非集团企业一样，预算管理应当设置独立的预算管理机构，并形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。在集团企业里，母公司应设立预算管理委员会，负责审查批准整个集团企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核；子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门，负责参与预算的管理。

(2) 集团公司全面预算系统

与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。集团企业全面预算系统可用图2表示。

(3) 集团企业全面预算的内容

就集团内企业独立的全面预算内容而言，由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

① 经营预算。

指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

② 投资预算。

投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

③财务预算。

是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。集团企业独立的全面预算内容的相互关系可用图3表示。

(4) 集团企业全面预算管理流程

预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。

①预算的编制

母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定

各子孙公司年度预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制其独立的全面预算；子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司；母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。

② 预算调整

理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。

③执行、分析与考核。

各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。

第二部分全面预算信息系统简介

一、什么是全面预算信息系统？

全面预算信息系统就是全面预算管理的信息化表现，它是现代会计制度和现代信息技术的结合。全面预算信息系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。

同时，结合计算机系统的特点，全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标。

二、全面预算信息系统的成功实施的重点难点在哪里？

1、领导重视

领导重视方可以在分析和设计以及实施的各个阶段能有效地推行，促使各级单位有效执行。

2、紧密结合本单位实际

因为各个单位的实际情况千差万别，因此其预算管理也是千差外别，反映到预算信息系统上也是千差外别的。

一般情况下，如果一个预算信息系统说可以适合各个单位的预算管理，那是不切实际的。就目前市场和技术而言，任何一个预算系统的实施都必须结合实施单位的实际情况进行二次开发，才能可以应用成功。一个不需修改或简单修改的预算系统往往很难符合实施单位的实际需要。

当前，各类通用性强的财务软件、ERP软件多如牛毛，但全面预算信息系统却少之又少，这是由于预算管理的本质确定的，因为各单位间的预算管理编制和实施相差很大。

三、本系统概述

1、系统结构

(1)系统说明

本系统采用B/S结构。

数据库为MySQL。

web 服务器为apache 。 开发语言：php 。

服务器环境：windows 系列或Linux 系列。 其他：运用了ajax 技术(web2.0技术)。

本系统采用类插件的方式，即可以灵活配置功能和添加新功能。比如，如果要新增一种工作的流程，只要把对应的xml 配置文件以及页面配置文件复制到相应的地方即可。对于流程的模式、页面表现形式都是可以通过配置完成的。 (2)网络结构

(3)预算应用结构

2、功能列表 预算编制： 销售预算 生产预算 采购预算 BOM 预算

人工成本预算 费用预算 动力耗用预算 动力成本预算

支撑系统 预算分析 预算目标制定

预算编制 预算部署 执行控制 分析报表 预算调整 工作流 权限设置 页面视图设置与表现 基本设置 预算审批 数据字典

资本性支出预算

工程项目预算

利润预算表

预算调整：

销售预算

生产预算

采购预算

BOM预算

人工成本预算

费用预算

动力耗用预算

动力成本预算

资本性支出预算

工程项目预算

利润预算表

实际成本控制：

采购实际

费用控制

人工成本

资本性支出

工程项目

各类报表：

各类预算的分类报表

利润预算报表

3、特点

(1)高度可配置化。无论是人员权限、工作流程、页面表现形式，都可以

通过xml进行配置。其包括：

I：本公司自行开发的独一无二的工作流系统。

II：页面用户界面自动生成系统。

III：完善的权限控制模块。

(2)B/S结构，支持联网使用，无论是局域网还是互联网，随时随地都

可以工作。

(3)良好的扩展性，并可定制开发，让预算系统更适合您的实际需要。

(4)可与现有ERP、OA配合使用，需满足一定条件（知道这些系统的功

能调用接口或数据库详细规格）

第三部分具体功能描述

一、主界面：

说明：

(1) 整个界面可分为快捷菜单区、功能菜单区、内容展示区；内容展示区内又分为申报内容、报表预览、利润预览、流程历史。

(2) 快捷菜单区：

A：待处理任务：当登录系统时，在右边内容显示区，会自动把待处理任务列出来。当然，您也可以在任何时候，点击“待处理任务”显示需要您处理的任务。

B：我发起的任务：由我发起的任务，只显示每个任务的工作流，不列出各个工作流里面的各个节点。

C：我已处理的任务：无论是自己发起的任务，还是处理别人发起的任务，凡是我处理的各个节点都会列出来。

二、特点说明

1 、工作流模式：即对于任一个财务预算，根据实际的申报流程，分解成不同的申报节点。工作流的节点个数、模式、操作人等是可以自由配置的。比如：费用申报的工作流如

图一

说明：

(1) 图中每一个圆形的图，称之为一个节点，表示用户可在此进行一个处理操作。每个箭头表示一个流转，表示用户在节点处理完后，下一步会进入哪里。

(2) 绿色节点，表示已经完成的操作。

(3) 红色节点：表示当前等待操作的节点。

(4) 蓝色节点：成功节点

(5) 淡灰色节点：还未操作的节点。

(6) 深灰色节点：终止节点。当在审批过程中被终止时，会流向此节点，表示此申报未通过。

(7) 提交：一般指表示通过，提交给下一个流程节点进行处理。

(8) 返回：表示没有通过，但也没有立即终止，而是返回给了前面一个节点的操作者，需要重新修改并重新提交。

(9) 终止：表示没有通过并且终止。这个申报流程完全未通过，并且不需要再在这个流程上重新填写或修改或重新申报。如果实在需要对申报的内容进行申报，可重新发起一个流程。

(10) 每个节点上方或下方有“部门费用管理员申报”、“财务部审批”等字样，是这些节点的名称，同时也表达了什么样的人可以操作此节点。

(11) 各个流程图并非始终固定不变的，会根据实际工作流程的调整而调整。节点个数，流转方向和个数，操作者，以及设计到的名称等都可以进行灵活配置。

2、角色控制模式：不同的用户属于不同的角色，不同的角色拥有不同的权限。这样一来，不需要某个具体工作人员和某个功能点挂钩，即使人员有变动，对于系统权限也无大碍。

3 、多级权限控制模式：根据部门、人员、职务不同，拥有不同的权限，比如有些项目，每个人只能查看自己的，有些是可以查看本部门的，有些是可查看子部门的等等，可自由配置。

4、自动比较模式：当进行预算和实际申报时，会自动获取就出对应的已预算和实际发生信息，进行比较控制。

5、多维模式：所谓多维模式，就是对于所预算的内容，除了常规的部门、科目、产品类别等作为申报类外，还可以自定义其他维作为申报类。

6、用户界面配置模式：在此模式下，用户界面，主要是预算界面的各个字段是可以自由配置的，比如，对于人工成本预算，各个单位的人工成本需要显示的字段不一样，可通过配置文件让其显示自己需要的字段。(有些需要代码修改支持)

三、预算的一般性说明

每一个预算或预算增减，都支持向下分解和向上合并的方式。预算增减或实际控制一般支持由下向上申报。

每一个预算或预算增减或实际控制，都有对应的工作流支撑其在不同权限的部门或人员之间一级级流转。在流转过程中，根据自由配置的各节点人员及权限，可对内容进行灵活处理。

每一个预算或预算增减或实际控制，都支持预算和实际之间的比较分析和控制。

每一个预算或预算增减或实际控制，根据需要，可划分为不同部门、不同项目、不同产品、不同科目类别，分别进行或同时进行。

每一个预算或实际控制，都有最终的报表以及明细。

(以下为各类预算范例)

四、费用预和增减及实际控制、报表

1、说明

费用预算的作用是，对各年、季度、月，支持由预算部门统一制定预算后把预算分解到各个部门，或者让各个部门向上申报本部门的费用预算，最后形成总的费用预算。

费用增减的作用是，对已经预算通过的费用进行增减修改，同样遵循一定的流程。

费用实际控制的作用是，对于各部门实际发生的费用，由各部门或各人依照预算情况进行申报，上级及财务部门根据预算情况进行审批和控制；此功能在实效费用报销的功能上，同时实现了与预算的比较和控制。

费用报表是费用预算数据和实际控制数据形成的报表。

费用预算可按年度、季度、月度以及部门进行不同的预算。在年度预算时，可以按大部门进行预算，在进行月度时，可以按具体小部门进行预算，可以相互比较。

2、流程图范例

解释：

(1)、首先由各部门的费用预算管理员进行费用预算申报，由各部门主管审批后，根据申报的费用内容不同，有些会流转到经理办，有些会流转到生产运行部，有些直接流转到财务部，等财物部都审批后，并由财务主管确定，则表示此费用预算成功！

(2)、流程的过程是可自定义的。

3、内容展示范例

说明：

(1) 在最顶层为功能大区按钮，分为“申报内容”、“报表预览”、“利润预览”、“流程历史”。

申报内容：展示当前申报的内容。

报表预览：填写了申报内容后，可点击此处获得模拟通过后的报表预览，在报表总可以看到各类相关的费用数据。

利润预览：填写了申报内容后，可点击此处获得模拟通过后的利润预览，前提是系统提供利润预算表的情况下。

流程历史：此处展示此预算在申报过程中的经手各人的处理情况。

(2) 第二部分为流程操作功能按钮和流程信息区，分为“流程图”、“提交”、“终止”等，因为这是流程的起始节点，所以没有“返回”，在后面的节点会有“返回”；同时，每个流程可以自定义自己的功能按钮。在此区域，还有流程相关的信息，如申报部门，申报人等。

流程图：查看次流程的当前状态和流转情况。

提交：表示通过。

返回：表示退回上一次，一般是要求重新修改后申报。

终止：表示完全终止掉，不需要返回修改重新申报。

(3) 第三部分为申报内容区。此处可填写需要的内容。此处的表格是一个类Excel功能的表格。

新增一行(末尾)

新增一行(选中行之下)

删除选中行

保存内容：对于保存内容，在进行报表预览时会自动保存，在进行提交或返回或终止时也会自动保存。

在表格中，点击“部门”对应列，会弹出部门选择页；点击“科目”对应列，会弹出费用科目选择页。

在填写部门或科目或费用数目示，会自动得到对应的年预算和占年预算百分比。

最下一行为合计。

(4) 报表预览

截图范例：

说明：

对于月预算的报表，分为年预算—月预算—本月实际三部分。年预算没有申报，所以为空，实际的也还没有申报，也为空。需要说明的是，对于年预算，是针对大部门大的费用科目进行的，而月预算可以针对小部门小费用科目进行，所以一个年预算记录可以对应几个月预算，一个月预算又可以对应几个实际。

五、人工成本预算和增减及实际控制、报表

1、说明

人工成本的作用是，对各年、季度、月，支持由人力资源部统一制定预算后把预算分解到各个部门，或者让各个部门向上申报本部门的人工成本预算，最后形成总的人工成本预算。人工成本预算在完成后，同时会在费用预算中写入对应的科目和数据。

2、流程图

3、内容展示范例

说明：

图中显示的内容只是部分，后面还有其他各人工成本项目。

六、资本性支出预算和增减及实际控制、报表

1、说明

资本性支出指的是费用之外和项目成本支出之外的支出，一般用于固定资产或无形资产投资。常和具体合同关联。

2、流程图

3、内容展示

说明：

图中的资本性支出申报，与具体的合同相关联，列出了各次已支出情况和预计支出情况。

七、生产预算和增减、报表

1、说明：

对于生产型企业或者拥有生产业务的企业而言，生产预算是很重要的，它可以设定企业的生产计划，可以根据以销定产或以产定销的不同方式进行。同时，对于生产预算，如年预算，可以设定产品大类的计划；而对于月预算，可以根据年计划和实际情况，设定各小类的计划。

2、流程图

3、内容展示

八、销售预算和增减、报表

1、说明：

对于大部分企业而言，企业利润需要通过销售来实现。那么制定科学的销售预算是非常重要的。对于销售预算，如年预算，可以设定产品大类的计划；而对于月预算，可以根据年计划和实际情况，设定各小类的计划。

2、流程图

3、内容展示

九、采购预算和增减及实际控制、报表

1、说明：

一般情况下，采购是根据销售及生产情况确定的。但如果等销售和生产将要发生时，再确定采购什么，往往已经过了最好时机。所以，预先制定完善的采购计划，可以让工作进展更顺利。

2、流程图

3、内容展示

十、BOM预算和增减、报表

1、说明：

对于生产型企业而言，生产一个产品的原料成本、能物耗成本，可以通过技术手段，预先确定。企业的技术部门可以通过不断的技术创新，降低单位产品的

原料成本和能物耗成本。制定BOM的预算体系，可以预算知道生产预算的各类成本，这样，方可以得到准确的利润预算表。

2、流程图

3、内容展示

十一、动力耗用和动力成本预算及增减、报表

1、说明：

对于一些水、电、汽使用大户而言，动力耗用往往是独立核算的。因此，独立的动力耗用预算也是他们的需要。

2、流程图

3、内容展示

十二、项目成本预算和增减及实际控制和报表

对于以项目为导向的企业而言，除了对于整个企业，会有收入、人工成本、费用的统一预算和报表以外，在每一个项目中，也会涉及到了收入、项目成本、人力成本、费用等。因此，为每个项目制定独立的预算，可以有效控制项目的进程和成本支出，预估项目的最终利润。

项目成本预算将作为新增功能出现在预算系统中。其作用是对于各个项目的实施进行成本预算和成本控制。具体的格式要求参见“分公司财务预算表格”。其具体包括：

工程收入预算表

收入回款预算表

工程成本预算表

车辆租赁费明细表

车辆使用费明细表

人力成本预算表

十三、利润预算表、资产负债表、现金流量表

可形成需要的三大表预算，可以与最终实际的进行比较。

利润预算表范例：

十四、合同、项目、费用科目、部门人员等资料管理

1、合同管理：

对于项目、资本性支出等大宗项目，是需要签订合同的，合同管理就是为了管理这些合同，并与项目、资本性支出的预算和实际相结合。

2、项目管理：