S7-200 PLC PID控制
如何使用S7-200CPU的PID控制
第一部分、PID控制
S7-200能够进行PID控制。S7-200 CPU最多可以支持8个PID控制回路（8个PID指令功能块）。
PID是闭环控制系统的比例－积分－微分控制算法。
PID控制器根据设定值（给定）与被控对象的实际值（反馈）的差值，按照PID算法计算出控制器的输出量，控制执行机构去影响被控对象的变化。
PID控制是负反馈闭环控制，能够抑制系统闭环内的各种因素所引起的扰动，使反馈跟随给定变化。
根据具体项目的控制要求，在实际应用中有可能用到其中的一部分，比如常用的是PI （比例－积分）控制，这时没有微分控制部分。
PID算法在S7-200中的实现
PID控制最初在模拟量控制系统中实现，随着离散控制理论的发展，PID也在计算机化控制系统中实现。
为便于实现，S7-200中的PID控制采用了迭代算法。详细的计算方法请参考《S7-200系统手册》中PID指令部分的相关内容。
计算机化的PID控制算法有几个关键的参数K
c （Gain，增益），T
i
（积分时间常
数），T
d （微分时间常数），T
s
（采样时间）。
在S7-200中PID功能是通过PID指令功能块实现。通过定时（按照采样时间）执行PID功能块，按照PID运算规律，根据当时的给定、反馈、比例－积分－微分数据，计算出控制量。
PID功能块通过一个PID回路表交换数据，这个表是在V数据存储区中的开辟，长度为36字节。因此每个PID功能块在调用时需要指定两个要素：PID控制回路号，以及控制回路表的起始地址（以VB表示）。
由于PID可以控制温度、压力等等许多对象，它们各自都是由工程量表示，因此有一种通用的数据表示方法才能被PID功能块识别。S7-200中的PID功能使用占调节范围的百分比的方法抽象地表示被控对象的数值大小。在实际工程中，这个调节范围往往被认为与被控对象（反馈）的测量范围（量程）一致。
PID功能块只接受0.0 - 1.0之间的实数（实际上就是百分比）作为反馈、给定与控制输出的有效数值，如果是直接使用PID功能块编程，必须保证数据在这个范围之内，否则会出错。其他如增益、采样时间、积分时间、微分时间都是实数。
因此，必须把外围实际的物理量与PID功能块需要的（或者输出的）数据之间进行转换。这就是所谓输入/输出的转换与标准化处理。《S7-200系统手册》上有详细的介绍。
S7-200的编程软件Micro/WIN提供了PID指令向导，以方便地完成这些转换/标准化处理。除此之外，PID指令也同时会被自动调用。
调试PID控制器
PID控制的效果就是看反馈（也就是控制对象）是否跟随设定值（给定），是否响应快速、稳定，是否能够抑制闭环中的各种扰动而回复稳定。
要衡量PID参数是否合适，必须能够连续观察反馈对于给定变化的响应曲线；而实际上PID的参数也是通过观察反馈波形而调试的。因此，没有能够观察反馈的连续变化波形曲线的有效手段，就谈不上调试PID参数。
观察反馈量的连续波形，可以使用带慢扫描记忆功能的示波器（如数字示波器），波形记录仪，或者在PC机上做的趋势曲线监控画面等。
新版编程软件STEP 7 - Micro/WIN V4.0内置了一个PID调试控制面板工具，具有图形化的给定、反馈、调节器输出波形显示，可以用于手动调试PID参数。对于没有“自整定PID”功能的老版CPU，也能实现PID手动调节。
PID参数的取值，以及它们之间的配合，对PID控制是否稳定具有重要的意义。这些主要参数是：
?采样时间：
计算机必须按照一定的时间间隔对反馈进行采样，才能进行PID控制的计算。采样时间就是对反馈进行采样的间隔。短于采样时间间隔的信号变化是不能测量到的。过短的采样时间没有必要，过长的采样间隔显然不能满足扰动变化比较快、或者速度响应要求高的场合。
编程时指定的PID控制器采样时间必须与实际的采样时间一致。S7-200中PID的采样时间精度用定时中断来保证。
?增益（Gain，放大系数，比例常数）
增益与偏差（给定与反馈的差值）的乘积作为控制器输出中的比例部分。过大的增益会造成反馈的振荡。
?积分时间（Integral Time）
偏差值恒定时，积分时间决定了控制器输出的变化速率。积分时间越短，偏差得到的修正越快。过短的积分时间有可能造成不稳定。
积分时间的长度相当于在阶跃给定下，增益为“1”的时候，输出的变化量与偏差值相等所需要的时间，也就是输出变化到二倍于初始阶跃偏差的时间。
如果将积分时间设为最大值，则相当于没有积分作用。
?微分时间（Derivative Time）
偏差值发生改变时，微分作用将增加一个尖峰到输出中，随着时间流逝减小。微分时间越长，输出的变化越大。微分使控制对扰动的敏感度增加，也就是偏差的变化率越大，微分控制作用越强。微分相当于对反馈变化趋势的预测性调整。
如果将微分时间设置为0就不起作用，控制器将作为PI调节器工作。
常问问题
1、对于某个具体的PID控制项目，是否可能事先得知比较合适的参数？有没有相关的经验数据？
虽然有理论上计算PID参数的方法，但由于闭环调节的影响因素很多而不能全部在数学上精确地描述，计算出的数值往往没有什么实际意义。因此，除了实际调试获得参数外，没有什么可用的经验参数值存在。甚至对于两套看似一样的系统，都可能通过实际调试得到完全不同的参数值。
2、PID控制不稳定怎么办？如何调试PID？
闭环系统的调试，首先应当做开环测试。所谓开环，就是在PID调节器不投入工作的时候，观察：
?反馈通道的信号是否稳定
?输出通道是否动作正常
可以试着给出一些比较保守的PID参数，比如放大倍数（增益）不要太大，可以小于1，积分时间不要太短，以免引起振荡。在这个基础上，可以直接投入运行观察反馈的波形变化。给出一个阶跃给定，观察系统的响应是最好的方法。
如果反馈达到给定值之后，历经多次振荡才能稳定或者根本不稳定，应该考虑是否增益过大、积分时间过短；如果反馈迟迟不能跟随给定，上升速度很慢，应该考虑是否增益过小、积分时间过长……
总之，PID参数的调试是一个综合的、互相影响的过程，实际调试过程中的多次尝试是非常重要的步骤，也是必须的。
S7-200的新一代产品提供了自整定的PID细调功能。
3、没有采用积分控制时，为何反馈达不到给定？
这是必然的。因为积分控制的作用在于消除纯比例调节系统固有的“静差”。没有积分控制的比例控制系统中，没有偏差就没有输出量，没有输出就不能维持反馈值与给定值相等。所以永远不能做到没有偏差。
4、如何实现PID反作用调节？
参见PID向导中的常问问题。
5、S7-200控制变频器，在变频器也有PID控制功能时，应当使用谁的PID功能？
可以根据具体情况使用。一般来说，如果需要控制的变量直接与变频器直接有关，比如变频水泵控制水压等，可以优先考虑使用变频器的PID功能。
6、《S7-200系统手册》上的附录H.14“用S7-200实现PID控制”的例子，是否可以直接使用？
《S7-200系统手册》中的附录H在英文原版中并不存在。
H.14的PID例子是在第一代产品还不支持PID运算指令时的产物。现在用户可以使用PID指令块，或者PID Wizard（PID向导）编辑PID控制程序。
PID Wizard - PID向导
Micro/WIN提供了PID Wizard（PID指令向导），可以帮助用户方便地生成一个闭环控制过程的PID算法。此向导可以完成绝大多数PID运算的自动编程，用户只需在主程序中调用PID向导生成的子程序，就可以完成PID控制任务。
PID向导既可以生成模拟量输出PID控制算法，也支持开关量输出；既支持连续自动调节，也支持手动参与控制。建议用户使用此向导对PID编程，以避免不必要的错误。如果用户不能确定中文编程界面的语义，我们建议用户使用英文版本的
Micro/WIN，以免对向导中相关概念发生误解。
建议用户使用较新的编程软件版本。在新版本中的PID向导获得了改善。
PID向导编程步骤
在Micro/WIN中的命令菜单中选择Tools > Instruction Wizard，然后在指令向导窗口中选择PID指令：
图1. 选择PID向导
在使用向导时必须先对项目进行编译，在随后弹出的对话框中选择“Yes” ，确认编译。如果已有的程序中存在错误，或者有没有编完的指令，编译不能通过。
如果你的项目中已经配置了一个PID回路，则向导会指出已经存在的PID回路，并让你选择是配置修改已有的回路，还是配置一个新的回路：
图2. 选择需要配置的回路
第一步：定义需要配置的PID回路号
图3. 选择PID回路号 第二步：设定PID回路参数
图4. 设置PID参数
图4中:
a.定义回路设定值（SP，即给定）的范围：
在低限（Low Range）和高限（High Range）输入域中输入实数，缺省值为0.0和100.0，表示给定值的取值范围占过程反馈量程的百分比。
这个范围是给定值的取值范围。它也可以用实际的工程单位数值表示。参见：设置给定－反馈的量程范围。
以下定义PID回路参数，这些参数都应当是实数：
b.Gain（增益）： 即比例常数。
c.Integral Time（积分时间）：如果不想要积分作用，可以把积分时间设为无 穷大：9999.99
d.Derivative Time（微分时间）：如果不想要微分回路，可以把微分时间设为
0 。
e.Sample Time（采样时间）：是PID控制回路对反馈采样和重新计算输出值的时间间隔。在向导完成后，若想要修改此数，则必须返回向导中修改，不可在程序中或状态表中修改。
注意：关于具体的PID参数值，每一个项目都不一样，需要现场调试来定，没有所谓经验参数。
第三步：设定回路输入输出值
图5. 设定PID输入输出参数
在图5中，首先 设定过程变量的范围：
a.指定输入类型
o Unipolar： 单极性，即输入的信号为正，如0－10V或0－20mA等
o Bipolar：双极性，输入信号在从负到正的范围内变化。如输入信号为±10V、±5V等时选用
o20% Offset：选用20%偏移。如果输入为4－20mA则选单极性及此项，4mA是0－20mA信号的20%，所以选20% 偏移，即4mA对应6400，20mA对应32000
b.反馈输入取值范围
o在a.设置为Unipolar时，缺省值为0 - 32000，对应输入量程范围0 - 10V或0 - 20mA等，输入信号为正
o在a.设置为Bipolar时，缺省的取值为-32000 - +32000，对应的输入范围根据量程不同可以是±10V、±5V等
o在a.选中20% Offset时，取值范围为6400 - 32000，不可改变
此反馈输入也可以是工程单位数值，参见：设置给定－反馈的量程范围。
然后定义输出类型
c.Output Type（输出类型）
可以选择模拟量输出或数字量输出。模拟量输出用来控制一些需要模拟量给定的设备，如比例阀、变频器等；数字量输出实际上是控制输出点的通、断状态按照一定的占空比变化，可以控制固态继电器（加热棒等）
d.选择模拟量则需设定回路输出变量值的范围，可以选择：
o Unipolar：单极性输出，可为0－10V或0－20mA等
o Bipolar：双极性输出，可为正负10V或正负5V等
o20% Offset：如果选中20% 偏移，使输出为4 - 20mA
e.取值范围：
o d为Unipolar时，缺省值为 0 到 32000
o d为Bipolar时，取值-32000到32000
o d为20% Offset时，取值6400 - 32000，不可改变
如果选择了开关量输出，需要设定此占空比的周期。
第四步：设定回路报警选项
图6. 设定回路报警限幅值
向导提供了三个输出来反映过程值(PV)的低值报警、高值报警及过程值模拟量模块错误状态。当报警条件满足时，输出置位为1。这些功能在选中了相应的选择框之后起作用。
a.使能低值报警并设定过程值(PV)报警的低值，此值为过程值的百分数，缺省值为
0.10，即报警的低值为过程值的10％。此值最低可设为0.01，即满量程的1%
b.使能高值报警并设定过程值(PV)报警的高值，此值为过程值的百分数，缺省值为
0.90，即报警的高值为过程值的90％。此值最高可设为1.00，即满量程的100%
c.使能过程值(PV)模拟量模块错误报警并设定模块于CPU连接时所处的模块位置。“0”就是第一个扩展模块的位置
第五步：指定PID运算数据存储区
图7. 分配运算数据存储区
PID指令（功能块）使用了一个120个字节的V区参数表来进行控制回路的运算工作；除此之外，PID向导生成的输入/输出量的标准化程序也需要运算数据存储区。需要为它们定义一个起始地址，要保证该地址起始的若干字节在程序的其它地方没有被重复使用。如果点击“Suggest Address”，则向导将自动为你设定当前程序中没有用过的V区地址。
自动分配的地址只是在执行PID向导时编译检测到空闲地址。向导将自动为该参数表分配符号名，用户不要再自己为这些参数分配符号名，否则将导致PID控制不执行。
第六步：定义向导所生成的PID初使化子程序和中断程序名及手/自动模式
图8. 指定子程序、中断服务程序名和选择手动控制
向导已经为初使化子程序和中断子程序定义了缺省名，你也可以修改成自己起的名字。
a.指定PID初使化子程序的名字。
b.指定PID中断子程序的名字
注意：
1.如果你的项目中已经存在一个PID配置，则中断程序名为只读，不可更改。因 为一个项目中所有PID共用一个中断程序，它的名字不会被任何新的PID所更改。
2.PID向导中断用的是SMB34定时中断，在用户使用了PID向导后，注意在其它编程时不要再用此中断，也不要向SMB34中写入新的数值，否则PID将停止工作。
c.此处可以选择添加PID 手动控制模式。在PID手动控制模式下，回路输出由手动输出设定控制，此时需要写入手动控制输出参数一个0.0－1.0的实数，代表输出的0％－100％而不是直接去改变输出值。
此功能提供了PID控制的手动和自动之间的无扰切换能力。
第七步：生成PID子程序、中断程序及符号表等
一旦点击完成按钮，将在你的项目中生成上述PID子程序、中断程序及符号表等。
图9. 生成PID子程序、中断程序和符号表等
第八步：配置完PID向导，需要在程序中调用向导生成的PID子程序（如下图）
图10. PID子程序
图11. 调用PID子程序
在用户程序中调用PID子程序时，可在指令树的Program Block（程序块）中用鼠标双击由向导生成的PID子程序，在局部变量表中，可以看到有关形式参数的解释和取值范围。
a.必须用SM0.0来使能PID，以保证它的正常运行
b.此处输入过程值（反馈）的模拟量输入地址
c.此处输入设定值变量地址（VDxx），或者直接输入设定值常数，根据向导中的设定0.0－100.0，此处应输入一个0.0－100.0的实数，例：若输入20，即为过程值的20％，假设过程值AIW0是量程为0－200度的温度值，则此处的设定值20代表40度（即200度的20％）；如果在向导中设定给定范围为0.0 - 200.0，则此处的20相当于20度
d.此处用I0.0控制PID的手/自动方式，当I0.0为1时，为自动，经过PID运算从AQW0输出；当I0.0为0时，PID将停止计算，AQW0输出为ManualOutput
（VD4）中的设定值，此时不要另外编程或直接给AQW0赋值。若在向导中没有选择PID手动功能，则此项不会出现
e.定义PID手动状态下的输出，从AQW0输出一个满值范围内对应此值的输出量。此处可输入手动设定值的变量地址（VDxx），或直接输入数。数值范围为0.0-1.0之间的一个实数，代表输出范围的百分比。例：如输入0.5，则设定为输出的50％。若在向导中没有选择PID手动功能，则此项不会出现
f.此处键入控制量的输出地址
g.当高报警条件满足时，相应的输出置位为1，若在向导中没有使能高报警功能，则此项将不会出现
h.当低报警条件满足时，相应的输出置位为1，若在向导中没有使能低报警功能，则此项将不会出现
i.当模块出错时，相应的输出置位为1，若在向导中没有使能模块错误报警功能，则此项将不会出现
调用PID子程序时，不用考虑中断程序。子程序会自动初始化相关的定时中断处理事项，然后中断程序会自动执行。
第九步：实际运行并调试PID参数
没有一个PID项目的参数不需要修改而能直接运行，因此需要在实际运行时调试PID 参数。
查看Data Block（数据块），以及Symbol Table（符号表）相应的PID符号标签的内容，可以找到包括PID核心指令所用的控制回路表，包括比例系数、积分时间等等。将此表的地址复制到Status Chart（状态表）中，可以在监控模式下在线修改PID参数，而不必停机再次做组态。
参数调试合适后，用户可以在数据块中写入，也可以再做一次向导，或者编程向相应的数据区传送参数。
常问问题
1、做完PID向导后，如何知道向导中设定值，过程值及PID等参数所用的地址？?做完PID向导后可在Symbol Table（符号表）中，查看PID向导所生成的符号表(上例中为PID0_SYM)，可看到各参数所用的详细地址，及数值范围。
?在Data Block（数据块）中，查看PID指令回路表的相关参数。如图所示：
图12. PID数据块
2、做完PID向导后，如何在调试中修改PID参数？
可以在Status Chart（状态表）中，输入相应的参数地址，然后在线写入用户需要的PID参数数值，这样用户就可根据工艺需要随时对PID参数、设定值等进行调整。
3、PID已经调整合适，如何正式确定参数？
可以在Data Block（数据块）中直接写入参数。
4、做完PID向导后，能否查看PID生成的子程序，中断程序？
PID向导生成的子程序，中断程序用户是无法看到的，也不能对其进行修改。没有密码能够打开这些子程序，一般的应用也没有必要打开查看。
5、PID参数有经验值吗？
每一个项目的PID 参数都不一样，没有经验参数，只能现场调试获得。
6、我的PID向导生成的程序为何不执行？
?必须保证用SM0.0无条件调用PID0_INIT程序
?在程序的其它部分不要再使用SMB34定时中断，也不要对SMB34赋值
7、如何实现PID反作用调节？
在有些控制中需要PID反作用调节。例如：在夏天控制空调制冷时，若反馈温度（过程值）低于设定温度，需要关阀，减小输出控制（减少冷水流量等），这就是PID反作用调节（在PID正作用中若过程值小于设定值，则需要增大输出控制）。
若想实现PID反作用调节，需要把PID回路的增益设为负数。对于增益为0的积分或微分控制来说，如果指定积分时间、微分时间为负值，则是反作用回路。
8、如何根据工艺要求有选择地投入PID功能？
可使用“手动/自动”切换的功能。PID向导生成的PID功能块只能使用SM0.0的条件调用。
PID Wizard 中的给定－反馈设置
完成PID Wizard组态后，会为每个PID回路生成一个子程序PIDx_INIT
（x = 0 - 7）。在用户程序中，必须使用SM0.0始终调用这个子程序才能实现PID功能。
下图是一个最简单的PID子程序调用程序段：
图1. 调用PID子程序
其中：
?PV_I： 过程反馈参数值的入口
?Setpoint： 给定参数值的入口
?Output： PID调节器的输出值
在这里，给定、反馈的入口参数不是PID指令功能块所需要的0.0 - 1.0之间的实数，而可以是实际的反馈地址，或是其他变量。例如，PV_I可以是模拟量输入地址AIW0，也可以是存储器地址VW100等；Setpoint则往往来自V变量存储区，这样可以从人机操作界面（HMI）设备输入给定值。
注意：
对于PID控制系统来说，必须保证给定与过程反馈的一致性：
?给定与反馈的物理意义一致
这取决于被控制的对象，如果是压力，则给定也必须对应于压力值；如果是温度，则给定也必须对应于温度。
?给定与反馈的数值范围对应
如果给定直接是摄氏温度值，则反馈必须是对应的摄氏温度值；如果反馈直接使用模拟量输入的对应数值，则给定也必须向反馈的数值范围换算。
如果给定与反馈的换算有特定的比例关系也可以。如给定也可以表示为以反馈的数值范围的百分比数值。
给定与反馈的数值具体是什么数值，其取值范围究竟如何，完全取决于我们在使用“PID向导”编程时指定的给定与反馈的数值范围。其中，反馈量的数值范围不能随便自己定义，而要取决于具体应用的模拟量输入模块。
图2. 在图中a.处设置给定范围
图3. 在图中b.处设置反馈范围
实例
假定一个PID控制系统的控制对象是压力，反馈元件的测量范围为0 - 16MPa。反馈器件的信号经过变换，以0 - 20mA（或4 - 20mA）电流信号的形式输入到EM231模拟量输入模块中。据此，我们可以按下表设置给定、反馈的范围。
表1.
反馈（单极性） 给定
实际物理量 模拟量输
入数值
百分比形式（占0
- 16MPa的百分
比）
物理工程单
位形式
高限 16
MPa
32000 100.0 n×16.0
0 （0 -
20mA）
低限 0 MPa
6400 （4
- 20mA）
0.0 0.0
n 为比例系数，为了精度高些可以设置n=10等等
又如一个温度控制的PID系统，温度值直接由热电偶测量，输入到EM231 TC（热电偶）模块转换为温度值。热电偶为J型，其测量范围为 -150.0°C - 1200.0 °C。则可按如下设置给定的范围。
表2.
反馈（双极性） 给定
实际物理量 模拟量
输入数
值
百分比形式（占-
150°C -
1200.0°C的百分
比）
物理工
程单位
形式
高限 1200.0
°C
12000 100.0 1200
低限 -150.0
°C
-1500 0.0 -150
在上面的例子中，反馈和给定可以按照如下方法设置
图4. 反馈范围设置
图5. 给定范围设置
第二部分、PID自整定
PID自整定
新的S7-200 CPU支持PID自整定功能，在STEP 7-Micro/WIN V4.0中也添加了PID调节控制面板。
用户可以使用用户程序或PID调节控制面板来启动自整定功能。在同一时间最多可以有8个PID回路同时进行自整定。PID调节控制面板也可以用来手动调试老版本的（不支持PID自整定）CPU的PID控制回路。
用户可以根据工艺要求为调节回路选择快速响应、中速响应、慢速响应或极慢速响应。PID自整定会根据响应类型而计算出最优化的比例、积分、微分值，并可应用到控制中。
PID调节控制面板
STEP 7-Micro/WIN V4.0中提供了一个PID调节控制面板，可以用图形方式监视PID 回路的运行，另外从面板中还可以启动、停止自整定功能。
图1. PID调节控制面板
项目工期目标控制方法和保证措施
高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，
项目管理知识要点
项目管理知识要点项目管理的两种观点 ? 技能组 ? 管理过程 作为一组技能的项目管理体系 技能 ? 项目综合管理 ? 项目范围管理 ? 项目时间管理 ? 项目成本管理 ? 项目质量管理 ? 项目人力资源管理 ? 项目沟通管理 ? 项目风险管理 ? 项目采购管理 管理三项限制条件 项目经理对于衡量工作表现的观点: ? 按时完成 ? 按预算完成 ? 按规格完成（质量） 作为一组过程的项目管理体系 项目的定义 ? 一次性任务 ? 有明确的开始和结束时间 ? 有明确的目标、范围和预算 ? 具有唯一性
项目管理定义 传统观点: ? 使项目按时、按预算以及按规格完成（更快、更好、更便宜）? 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期 范围管理 项目启始: 战略计划和项目筛选 ? 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划? 战略计划包括确定长期商业目标 ? 项目应支持战略和财政商业目标 筛选项目的方法 ? 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多 ? 遵循一个合理的过程是非常重要的 ? 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注主要组织需求 项目的三个重要标准： ? 对该项目有需求 ? 有可利用的资金
? 有很强的使该项目成功的决心 需求–需要的生命周期 ? 需求出现 ? 需求识别 ? 需求明确 ? 功能要求的建立 ? 技术要求的明确 定义需求中的缺陷 ? 处理固有的模糊需求 - 动态需求 - 顾客对他们需求的无知 - 过早地确定解决方案 ? 需求没有针对相应的顾客 - 多个客户的需求必须分开 - 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报 - 镀金需求 - 对顾客需求的筛选过滤 - 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真正了解客户需求
项目管理9个要点
工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位
注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既
建设项目成本控制要点最新版
建设项目成本控制要点 房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是期望获得最大回报，成本控制是达到总体回报非常重要的一个方面，有效的成本控制，已经成为提升企业竞争的核心来源，成本控制是项目管理的重中之重。现在项目管理的投资控制方面，最明显的一个缺点就是：成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，只是在工程竣工结算完成时才知道一个工程项目投入了多少，是否投资超限？不知谁知道；比如：某个开发项目，计划总投资是多少？其中的基础、主体、钢构、屋面、门窗、装饰、上下水、电器、暖通、市政配套、环境绿化等各个分项的计划投资、已完成投资、未完成投资各是多少？项目延期造成的成本增加额是多少？投资偏差是多少？如何进行纠偏？等等各个主要数据和控制环节，我们全公司又有谁能说个明白？全公司的开发项目又有哪几个项目做了投资估算、设计概算和施工图预算，以及项目实施过程中的纠偏行为，没有这些相关数据和相应的措施在项目实施过程中又何谈成本控制、预算管理？。我以项目开发的各个阶段来粗略说明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不到位的缺陷。 一、项目投资决策阶段 1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。 2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
工程项目管理要点
工程项目管理要点 工程项目管理可简单概括为“四控、二管、一协调”七部分。 “四控”指“进度控制”、“质量控制”、“成本控制”、“安全文明施工管理控制”“二管”指“合同管理”、“信息管理”“一协调”指对“项目的协调管理”。 一、进度控制——进度控制目标、主要控制计划、进度控制措施1、进度控制目标根据项目发展计划及扩初设计图纸确定项目总控制目标、阶段控制目标。2、主要控制计划根据进度控制目标制定主要控制计划包括总进度控制计划、工程招标计划、物料采购计划、物料样板审定计划、承包商进场计划、施工图纸交付计划、甲供材料进场计划、资金使用计划、工程验收计划、工程报批报建计划的编制工作。3、进度控制措施根据总进度计划工程的实际进展要求承包商编制每周每月计划监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况进度款是否专款专用对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比分析进度滞后的原因针对影响进度的因素前瞻性地采取措施及时报批报建、合理安排工序穿插解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。 二、质量控制——质量控制目标、质量控制措施1、质量控制目标在评审招标文件和合同条款中注意有关质量和现场配
合的条文的审核确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。2、质量控制措施采取事前控制、过程监控、事后控制的管理措施a、事前控制根据工程特点、质量控制目标编制《工程管理指导书》对容易出现投诉的质量问题要编制有效预防措施。严格审查监理、承包商报审的《监理规划》、《监理细则》、《施工组织设计》以及重点分项工程的施工方案和技术措施。开工前督促监理单位组织施工图纸会审和技术交底组织向监理、施工单位作设计变更的技术交底和实施b、过程监控测量及定位放线的监控项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点并要求监理单位对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。重要材料、设备的质量监控对于甲供材料、设备必须严格审核招标文件和合同条款对于乙供材料必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告监理对于部分材料必须进行有见证送检未经检验合格的材料不得使用。发现不合格品时予以退货并考虑向供应商索赔。隐蔽工程及重要和关键工序的监控项目部应坚持经常性的质量检查制度对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查。对不合格工程要求监理工程师填写《整改通知单》限期整改。施工中间验收监控在需进行中间验收的分部工程完工后项目部按
项目实施及管理要点
目录 项目实施要点 (1) 1. 勘察设计实施要点 (1) 2. 采购实施要点 (2) 3. 施工实施要点 (3) 4. 试运行实施要点 (6) 项目管理要点 (8) 1. 合同管理要点 (8) 2. 资源管理要点 (9) 3. 质量控制要点 (11) 4. 进度控制要点 (12) 5. 费用估算控制要点 (14) 6. 安全管理要点 (15) 7. 职业健康管理要点 (16) 8. 环境管理要点 (17) 9. 沟通和协调管理要点 (18) 10. 财务管理要点 (19) 11. 风险管理要点 (19) 12. 文件及信息管理要点 (19) 13. 报告制度 (20)
项目实施要点 1.勘察设计实施要点 1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限 公司承担。 2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性 能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。 3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设 计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。 5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评 审后，由专业总工程师批准实施。 6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满 足公司的三标一体化管理体系的要求。 7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建 立项目设计执行效果测量基准。 8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采 购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认 后，由项目经理批准发表。 11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调 和控制各专业之间的关系。 12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须 讨论各专业设计优化工作。 13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。 设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
项目实施及管理要点
目录 项目实施要点....................................................... 1.勘察设计实施要点............................................ 2.采购实施要点................................................ 3.施工实施要点................................................ 4.试运行实施要点.............................................. 项目管理要点....................................................... 1.合同管理要点................................................ 2.资源管理要点................................................ 3.质量控制要点................................................ 4.进度控制要点.............................. 错误！未定义书签。 5.费用估算控制要点............................................ 6.安全管理要点................................................ 7.职业健康管理要点............................................ 8.环境管理要点................................................ 9.沟通和协调管理要点.......................................... 10.财务管理要点................................................ 11.风险管理要点................................................ 12.文件及信息管理要点.......................................... 13.报告制度....................................................
项目管理要点
（四）项目管理要点 1.合同管理要点 1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。 2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》 及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。 3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职 责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。 4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、 全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。 5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任 何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。 6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。 7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理 合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。 8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。 9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部 分。 10)项目部合同文件管理应符合下列要求： a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规 定进行合同文件管理。 b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报 告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。 c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失 密，并方便使用。 d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，
项目管理目标和管理措施
项目管理目标及管理措施 1.1质量保证体系及保证措施 1.1.1质量保证体系 在工程施工中成立以技术负责人为主，各个部门的主要负责人参加的 质量管 理小组。组织起各部门、各环节的质量管理职能形成一个有明确任 务、具体职责、相应权限、互相协调、互相促进的有机整体，使现场质量 管理健全化、制度化。 见项目经理部质保体系示意图。 项目经理部质量保证体系 质量管理体系 项目经理：XX 项目负责人：XX 质量负责人：XX 1.1.2施工技术基本管理程序 施工过程中严格执行施工技术基本管理程序，见施工技术基本管理程 序图 施工技术管理体系 项目经理：XX 电气一组 XXXX 电气二组 XXXX 自动化组 XXXX
项目负责人：XXXX 项目技术负责人：XXXX 电气一组电气二组自动化组 XXXXX XXXX XXXX 1.1.3施工准备阶段的质量控制 1.131搞好与设计结合工作 A. 项目总工程师和工程技术主管人员，经常保持与设计处的联络，领会设计意图，更好地将设计意图体现在工程实体中。 B. 开展合理化建议工作，利用公司的技术优势和工程实际经验，提出合理化建议，为业主服务。 1.132设计交底 A. 积极参加由业主组织的设计交底。 B. 在业主组织的设计交底之前，组织公司内部工程技术人员，熟悉图纸，提高设计交底工作的质量。 C. 认真贯彻落实设计交底中提出的问题，把各种问题解决在工程施工、,、八 之刖。 D. 设计交底内容一般包括：工程规模、工艺流程、特殊材料、新技术、新工艺，以及在施工中需特别注意的事项。 1.133图纸会审 A. 施工前一律要进行图纸会审。 B. 项目部工程技术主管人员和专业施工单位的工程技术人员，必须参加图纸会审，同时还应有设计单位的人员参加。 C. 图纸会审的内容主要是：全面核对施工图内容，图面尺寸，交接点、接口、中心、标咼和细部尺寸等，会审中若发现有分工问题和工序配合问题，由项目部协调解决。所有参加会审的单位，对会审提出的问题，都应逐一落实解决。 D. 图纸会审应根据工程进度，由项目部制定会审计划，并组织实施。
EPC项目管理要点
EPC项目管理要点目录 一、合同管理要点 二、质量控制要点 三、进度控制要点 四、费用估算及控制要点 五、安全管理要点 六、职业健康管理要点 七、环境管理要点 八、沟通和协调管理要点 九、财务管理要点 十、风险管理要点 十一、文件及信息管理要点 十二、报告制度
一、合同管理要点 在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。 对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。 1、监控合同执行 因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时
项目管理关键控制点
项目管理关键控制点 项目管理关键控制点 一、技术管理 1、施工组织总设计的编制 作为一个大型工程，一般图纸是在开工后陆续到的，所以，施工组织总设计主要是靠以往的同类施工经验、投标时的技术标结合设计院的初步设计、已到的部分图纸和现场勘察的施工条件来编制。 首先，内容要全面，对砼框架结构工程，主要包括：测量工程、土方工程、降水工程、基础施工、砼框架结构施工（包括模板工程、钢筋工程、砼工程）、砌筑工程、装饰工程（包括抹灰、涂料、门窗安装、贴面砖、幕墙、卫生间防水）、电气工程、给排水管道安装、通风空调安装、…… 对钢结构工程，主要包括：详图转换、钢结构加工（放样、下料、拼装、焊接、喷砂除锈、油漆）、钢结构安装、大型吊车方案、高强螺栓安装、现场油漆、墙面瓦及屋面瓦的安装、门窗安装、…… 在施工组织设计中，要对质量和安全保证措施做全面的安排和部署。同时还应编写工程的质量计划。 2、图纸会审 施工前要进行图纸会审，由于现在的设计任务繁重，设计质量越来越差，所以这是必需的一步，以避免在施工过程中发现大的设计问题而耽误工期影响施工进度。图纸会审主要是看各专业图纸之间的关键部位是否相符，比如和设备安装相关的尺寸，电气与土建图的相关尺寸，以及是否存在更有利于施工方的改动。图纸会审发现的问题应及时和设计沟通，是问题的要及时处理，并将处理结果发相关部门（主要是工程部门和预算部门）。
3、单位工程及专项施工方案的编制 单位工程施工方案编制时，主要图纸已经到位，现场条件已经明了，所以可以有针对性的编制施工方案。方案的编制应详细恰当适用。对于特殊的，要编制专项施工方案，比如大体积砼的施工、降水工程、边坡支护等。 4、方案交底、技术交底 方案编制完成后，要根据方案主要内容组织进行方案交底，方案交底要全面，主要是针对方案中出现的难点、重点和新技术进行交底，交底人员主要是项目部的工程部门、施工队的管理人员。在这个过程中，可以同时进行安全交底。 在每个分部工程进行之前要进行技术交底，技术交底的内容要相对详细，对经常出现的问题及施工工艺、方法做充分的交底。技术交底要尽量深入施工班组一级，以免在传达过程中出现遗漏和疏忽。 方案交底和技术交底要以书面形式进行，交底人员签字确认后，文件一式三份，分别存技术部、资料员、项目部档案室，原件至少两份。 5、现场施工技术指导及质量控制 在施工过程中的技术指导主要在于一些经常出现问题的地方和出现的新技术、新材料的地方。对经常出现的问题要做到未雨绸缪，对现场已经出现的小问题要及时纠正，做到防微杜渐。对施工队伍出现的质量问题经指出后不改正的，要及时的通报、处罚，以防止扩大影响。 6、设计变更及设计联系单、洽商函 设计过程中出现的设计变更要及时的发放到施工人员、预算人员手中。对施工中有部分可以和设计沟通向有利于施工方改变的地方，要及时和设计沟通，比如出现的难度较大的施工问题，可否稍做修改。当然是在不影响使用功能和主要设计原则上做适当的修改。设计变
项目管理目标措施要点
机电工程项目目标管理的主要措施 薛增玉 某华中工程建设有限公司具有机电总承包一级资质、市政总承包一级资质。通过招投标竞争承接一大型机电工程项目，合同金额1.54亿元，合同工期300天。机电安装内容有设备、锅炉、压力管道、通风、消防、行车、配电、钢结构厂房。给排水槽深部分达到6.5米。有锅炉专业分包，有劳务分包。 作为机电专业一级注册建造师的该项目经理，要正确履行其职责，全面履约合同，应熟悉和掌握有关要求和规定，并要对工程项目的进度、质量、成本、安全等主要目标进行认真的研究和分析，制定项目管理的计划和措施，以保证本项目的圆满完成。 （一）项目进度控制措施 1.建立项目进度管理制度，制订进度管理目标及进度计划。分包方根据自己承担的工程内容编制分包工程计划，可包括下列几种： ○1整个项目的总进度计划。 ○2子项目进度计划和单体进度计划。 ○3分阶段进度计划。 ○4月度（半月）、周计划。 2.要求各专业承包、分包单位认真落实周进度计划，并按时间进度情况进行核实、考核，确保进度计划的严肃性。 3.加强计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。实施进度计划的跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整。 4.抓好施工前期准备工作，确保按期开工以及开工后形成连续施工。 5.项目部以搞好质量和安全管理来保证工期，认识到安全是基础，质量是关键，只有这样才能保证合同工期的实现。 6.项目部每天组织召开一次现场调度会议，协调解决工程进度和有关问题。
7.要采取经济承包激励机制来确保工期，将责、权、利落实到各专业队及施工班组。 （二）项目施工成本控制措施 1.建立以项目负责人为中心的成本控制体系，并成立预算部门专门负责成本控制及索赔管理工作，做好成本的预测、控制和核算。 2.使用科学的方法，结合项目特点，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，有针对性地编制措施计划，并落实到岗到人。 3.制定科学有序的成本控制程序，加强安装过程的“程序”、“环节”、“进度节点”的控制。进行施工方案、作业设计、作业指导书的优化工作，并对施工班组进行详细地技术交底，以保证工程的质量和安全，促进项目成本的降低。 4.根据已制定的成本计划，确立成本控制原则，加强成本的全过程和动态控制，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，确保项目成本目标的实现。 5. 通过从组织、技术、经济、合同管理等方面采取控制措施，有效控制项目成本。 6. 制定降耗、增效的成本管理措施。开源节流，减少浪费。 7．按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失。 （三）项目施工质量管理 1、遵照《建设工程质量管理条例》等法律法规及设计文件、规范要求，严格质量管理。机构设置和人员配备要满足质量管理的需要，充分发挥每个质量管理人员的作用。 2、坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统质量管理。成立以项目负责人为主，生产副经理、项目总工程师、相关职能部门负责人、工长和各分包负责人等构成的质量控制管理体系。 3、施工项目部按照国家有关规范、标准要求进行工程的质量管理工作，健全各专业质量责任制，把各项指标落实到单位和个人，加强检查力度，并进行必
IT项目管理中需要注意的四个关键控制点
IT项目管理中需要注意的四个关键控制点 IT项目管理中需要注意的四个关键控制点据调查，只有37%的it 项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。it项目成功率不高的根源在于，it项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高it项目的成功率呢？ 关键控制点一项目的时间控制 首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。 其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。
再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。 最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。 关键控制点二项目的成本控制 首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。 产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方
代建工作控制要点说明
代建项目管理的控制要点 1、设计准备阶段项目管理的控制要点 （1）设计准备阶段的投资控制 1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证：2）编制项目总投资分解的初步规划； 3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案；4）编写设计任务书中有关投资控制的容； 5）对设计方案提出投资评价建议； 6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算； 7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行； 8）编制各种投资控制报表和报告。 （2）设计准备阶段的进度控制 1）分析和论证总进度目标； 2）编制项目实施的总进度规划； 3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案；4）审核设计进度计划，并控制其执行； 5）编写设计任务书中有关进度控制的容； 6）编制各种进度控制报表和报告。 （3）设计准备阶段的质量控制 1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能； 2）协助业主确定项目的质量要求和标准； 3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案；
4）编制设计任务书，比较设计方案是否符合招标文件的要求； （4）设计准备阶段的合同管理 1）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议； 2）根据设计竞选结果，提出委托设计的合同结构； 3）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作； 4）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理 方案； 5）分析和编制索赔管理初步方案，以防索赔事件的发生。 （5）设计准备阶段的组织与协调 1）协助业主组织设计竞选； 2）组织设计方案评审，协助业主办理设计审批方案； 3）协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠 纷事宜。 2、设计阶段的项目管理要点 （1）设计阶段的投资控制 1）根据设计方案，审核项目总估算，供业主确定投资目标参考， 并基于优化方案协助业主对估算作出调整； 2）审核施工图预算，必要时调整总投资计划； 3）控制设计变更，注意检查变更设计的可靠性、经济性、建筑功 能是否满足业主的要求。 （2）设计阶段的进度控制 1）参与编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商；
投资控制要点
4.投资控制要点 4.1. 投资控制手段 4.1.1. 投资控制的组织手段 建立健全项目管理组织； 完善职责分工有关制度； 落实投资控制的责任。 4.1.2. 投资控制的技术手段 在设计阶段推行限额设计和优化设计； 招、投标阶段合理确定标底及合同价； 材料设备供应阶段，通过质量价格比较，合理确定生产供应厂家； 施工阶段通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费； 按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。 4.1.3.投资控制的经济手段 定时进行计划费用与实际开支费用的比较分析； 对项目管理人员对原设计或施工方案提出的合理化建议被采用后所产生的投资节约，我公司将按规定予以一定的奖励。 4.1.4. 投资控制的合同手段 按合同条款支付分包方工程款、防止过早、过量的现金支付； 全面履约，减少分包方对方提出索赔的条件和机会，正确地处理索赔等。 4.2. 投资控制的管理流程 为加强本项目的投资管理，我公司专门成立由项目经理领导的投资控制管理小组，并由公司财务部负责监控投资管理小组的工作，为使本项目投资控制工作顺利进行，便于各参建单位工作的衔接，使投资控制工作流程化、制度化。4.3.建设项目投资控制的主要措施 在项目实施阶段，由于设计变更、工程量增减、索赔、违约责任等因素导致合同价款的调整，突破投资控制目标的可能性仍然存在。加强建设实施阶段的投资控制，保证项目投资控制目标的最终实现的重点，一是加强合同管理，行使合同规定权利，履行义务，处理违约责任及索赔事项；二是严格控制设计变更、严禁计划外增加项目或擅自提高标准、严格按项目变更控制程序及合同价款调整规定，投资项目变更投资。
工程项目管控要点
工程项目管控要点 一、有关工程建设项目管理的几个概念 1、建设工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现， 同时确保过程安全。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目实施期 管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方的项目管理在建设过程中的地位作用：按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者—:人力资源、物质资源和知识的集成;业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 3、项目管理有类型：按建设工程项目参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型:·业主方的项目管理;·设计方的项目管理;·施工方的项目管理；·供货方的项目管理·建设项目总承包方的项目管理；承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理，材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理；投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项
目管理。今天我们只讲业主方的项目管理。 4、工程项目建设一般分为哪几个阶段?每个阶段的工作要求如何? 目前，我国现行的工程项目建设，主要包括以下五个阶段: ⑴、立项决策阶段；⑵、编制勘察设计文件阶段；⑶、建筑施工安装阶段； ⑷、竣工验收交付使用阶段；⑸、后评价阶段，每个阶段都有其具体的内容和规范。凡国家、地方政府、国有企事业单位投资新建的工程项目特别是大中型项目， 必须遵循此建设程序。 各阶段的要求： ⑴工程项目立项阶段的主要工作有编制项目建议书，进行可行性研究和编制可行性研究报告。 ⑵编制勘察设计文件阶段里是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排。分为初步设计和施工图设计。 ⑶建筑施工安装阶段就是建设项目以经批准开工建设，项目就进入建设实施阶段。 ⑷竣工验收交付使用阶段就是工程全部建完，具备投产使用能力，这时要及时组织验收。 （5）后评价阶段就是对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产经营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动。 5、我国现在主要采用的工程承包方式及特点： 我国现在采用的工程承包方式主要有以下两类: ⑴施工承包方式。工程设计和施工分离，分别由不同主体负责实施，
设计管理要点
精心整理 第一章总则 第一条为了适应承德建龙机构调整后新建、扩建项目管理的需要，与公司集中一贯的管理模式，在新建、扩建项目建设中有效控制工程建设及质量的实施，强化设计管理中最大限度地发挥投资效益，结合公司的发展及实际制定本要点。 第二条凡属承德建龙的新建、扩建，均应按照此要点进行设计管理。 1234、技术经济指标 5、建设条件 6、建设方案 7、项目经济评价 8、工程建设进度
第六条设计管理处收到项目单位编写的项目建议书和填报的项目立项申请表后，组织相关的专业技术人员进行考察与评估，评估通过后，报请公司领导审批后报控股公司批准立项。 第三章设计任务书 第七条立项被批准后，应根据项目建议书对设计任务书所填报的内容、技术条 书后，由设计管理处组织有关单位进行评定，并将综合评定意见上报公司。待公司批准后再与设计单位签订设计委托合同。 第十二条对于设计难度大或时间要求紧，以及其它特殊原因，不宜采用设计招标的建设工程项目，在报请公司领导批准后，可直接与选定的设计单位进行议标并签订设计合同。
第十三条设计管理处负责设计合同的全面履行。对其费用支付，设计管理处根据合同有关条款对设计单位的付款申请书进行审查，确定付款金额后，填资金计划单提交财务处，进入公司的资金平衡。付款时必须要求设计单位提交正式发票（同时携带同等数额的收据、法人授权委托、及身份证复印件）作为付款凭证，否则不予付款。 第十八条对可行性研究报告的审查，由公司主管领导主持或授权设计管理处主持，重大项目可行性研究报告审查根据要求由控股公司领导主持。充分依靠公司聘请专家，组织职能部门和相关项目部对可行性研究报告进行评审。 第十九条可行性研究报告审查会议纪要由设计管理处负责起草，由主管领导审
建设项目全过程控制要点分析
建设项目全过程造价控制要点分析 引言 我国工程建设项目分成前期立项阶段、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、实施阶段（招投标、过程控制、竣工结算）和项目后评价四个阶段。而建设项目的造价控制要求也贯穿整个建设周期。 建设项目投资估算对工程总造价起控制作用，即建设项目的投资估算是项目决策的重要依据之一。可行性研究报告一经批准，其投资估算应作为工程造价的最高限额，不得任意突破。此外，一般以投资估算作为编制设计文件的重要依据。项目经过决策阶段后，在设计阶段编制初步设计概算及施工图预算，实施阶段编制总包及分包的招标控制价，在项目竣工后编制工程结算和竣工决算价，至此才能反映建设工程的实际造价。项目后评估阶段对投资效果进行分析，考察建设项曰的实施是否达到预期的投资效果。 在工程造价前期阶段和工程合同价格的形成阶段中，从投资 估算到竣工决算的形成过程实际上就是工程造价全过程计价的 编制流程和顺序。这些计价内容和造价表现形式是一个连续过程中的不同“早程碑”，它们之间相互关联，相互影响，随着计价深度逐渐增加、计价精度愈来愈高，前一阶段的计价内容和成果是下一阶段计价的基础和依据，下一阶段的计价内容和成果则是
对上一阶段（或若干阶段）计价工作的具体化和准确化。前一阶段的计价对后面的计价都具有控制作用。 1 造价控制存在的问题 存实际工程项目的整个实施过程中，“三超”（设计概算超投资估算、施工图预算超设计概算、竣工决算超施工图预算）现象非常普遍。出现“三超”的原因主要有以下几个方面： 1.1 建设项目的特点 建设项目是在某个固定位置根据特定的用途、规模和功能进行建设，单件性特定性的特点决定任何建设项目不可能成批进行建造，每个项目的工程造价都是不一样的。工程项目单件性的特点，使得造价控制的同类项目工程造价可比性不强，参考价值不高。 1.2 工程造价的动态性 工程项目具有建设周期长、影响因素多等特点。物价的变化、不利的自然条件、政策及因素等众多不可预见的影响，都会对工程造价产生不同程度的影响，不利于造价控制。工程造价在整个建设期都处在不确定的状态之中，直至竣工决算才能最终确定工程的实际造价。 1.3 造价管理的多主体性
项目管理目标及管理措施
项目管理目标及管理措施 质量保证体系及保证措施 1.1.1质量保证体系 在工程施工中成立以技术负责人为主，各个部门的主要负责人参加的质量管理小组。组织起各部门、各环节的质量管理职能形成一个有明确任务、具体职责、相应权限、互相协调、互相促进的有机整体，使现场质量管理健全化、制度化。 见项目经理部质保体系示意图。 项目经理部质量保证体系 质量管理体系 项目经理：XX 项目负责人：XX 质量负责人：XX 电气一组电气二组自动化组 XXXX XXXX XXXX 1.1.2施工技术基本管理程序 施工过程中严格执行施工技术基本管理程序，见施工技术基本管理程序图。 施工技术管理体系 项目经理：XX 项目负责人：XXXX 项目技术负责人：XXXX 电气一组电气二组自动化组 XXXXX XXXX XXXX 1.1.3施工准备阶段的质量控制 1.1.3.1搞好与设计结合工作 A.项目总工程师和工程技术主管人员,经常保持与设计处的联络,领会设计意图，更好地将设计意图体现在工程实体中。 B.开展合理化建议工作，利用公司的技术优势和工程实际经验，提出合理化建议，为业主服务。 1.1.3.2设计交底 A.积极参加由业主组织的设计交底。 B.在业主组织的设计交底之前，组织公司内部工程技术人员，熟悉图纸，提高设计交底工作的质量。 C.认真贯彻落实设计交底中提出的问题，把各种问题解决在工程施工之前。 D.设计交底内容一般包括：工程规模、工艺流程、特殊材料、新技术、新工艺，以及在施工中需特别注意的事项。 1.1.3.3图纸会审 A.施工前一律要进行图纸会审。 B.项目部工程技术主管人员和专业施工单位的工程技术人员，必须参加图纸会审，同时还应有设计单位的人员参加。 C.图纸会审的内容主要是：全面核对施工图内容，图面尺寸，交接点、接口、中心、标高和细部尺寸等，会审中若发现有分工问题和工序配合问题，由项目部协调解决。所有参加会审的单位，对会审提出的问题，都应逐一落实解决。 D.图纸会审应根据工程进度，由项目部制定会审计划，并组织实施。