寻找快牛的内在驱动力(人力资源)
新时期企业人力资源管理问题探讨
新时期企业人力资源管理问题探讨摘要：在全球经济一体化，知识经济大发展的趋势下，企业人力资源已成为赢得竞争优势的关键性资源，对于企业的发展起着举足轻重的作用。
在企业管理要将企业人力资源提升层次，使人力资源管理由潜在的生产能力变为内在驱动力，加强人力资源的开发与管理就显得尤为重要。
关键词：人力资源管理；发展战略；激励机制人才是企业发展中最能动的力量，是一个特殊的生产力要素，他能为企业带来巨大的效益，尤其在现代经济社会，现代企业发展中都起到不可估量的作用。
因此，重视人力资源管理，就可以做到用好人、办好事，是企业利益能够在一定范围内达到最大化，因此我们有必要对企业人力资源管理的问题进行研究，并提出相应的改善措施，经过调查分析，现代企业集团人力资源管理问题主要体现在以下几个方面，我们将针对问题提出相应措施予以改进。
一、现代企业人力资源管理的问题1. 企业人员专业素质的问题目前，我国企业普遍存在整体专业素质不高，人员结构不合理，高素质人才流失严重的不利局面。
高素质的管理人员往往熟悉资本运作，而且懂国际规则，而这些高级金融人才很紧缺；另外专业技术型人才也比较紧缺；还有既善于掌握市场，也了解国际惯例的外向型人才紧缺，这些情况使得企业已经无法适应现代经济的快速发展。
2. 培养体系问题在人力资本投资上，资金支持不足，而且缺失规范培训体系。
在培训人才过程中，资金的限制和体系的缺乏，很容易造成培训无计划，资金投入低效益的问题，这样就会大大挫伤培训人员的积极性。
所以建立规范、健全的培训体系对于提高员工的专业素质有著举足轻重的作用。
企业也应当加大人力资本投入力度，规范培训体系，着实提高企业内部人员的主动性和创造性。
3. 缺乏有效激励机制的问题有效的激励机制在部分现代企业严重缺乏。
企业国立中没能建立科学的薪酬体系，再加上考核机制不够完善，而且缺乏科学评定手段，因此不能按照科学的理论，用来分析员工的不同需求，不同需求员工的不同激励措施也就无从谈起，激励政策不能满足个体需求，就会造成人员的流失。
动力心理学心得体会范文(15篇)
动力心理学心得体会范文（15篇）动力心理学心得体会动力心理学是研究人类内部驱动力和行为动机的一门学科。
在日常生活中，我们每个人都会面临各种动力的影响和激励。
通过学习动力心理学，我深入了解了人类的心理构造和行为模式，对自己的生活和职业发展都起到了积极的影响。
在这篇文章中，我将分享我对动力心理学的体会和心得。
首先，动力心理学让我明白了人类内部驱动力的本质。
人的内部驱动力来源于对目标的需求和愿望，能够激发人们积极主动地去追求这些目标。
通过深入了解这一点，我在职业发展上获得了巨大的启示。
我明白了为什么有些人在工作中表现出色，而有些人却常常缺乏动力。
有时候，我们需要调整自己的目标并意识到自己真正的动力所在。
只有找到内心的动力源泉，我们才能更好地追求成功。
其次，动力心理学还教会了我如何管理和调动他人的动力。
作为团队的一员，了解他人的动机和需求对于领导力和团队合作至关重要。
我的一个团队成员曾经缺乏动力，总是表现出消极的态度。
通过和他深入交流，我发现他对工作的动机主要来自承认和奖励。
于是我跟领导反应了这一情况，并提议设立一个奖励体系。
不久之后，他开始展现出更大的积极性和动力。
动力心理学让我明白，激励他人不仅仅是奖励，还包括倾听和关怀，帮助他们找到自己的内心动力。
第三，学习动力心理学还提高了我的自我认知和情绪管理能力。
通过了解动机的分类和影响，我开始更加注重自己的情绪状态，并可以更好地管理自己的情绪。
在工作中，我常常面临压力和挑战，容易感到焦虑和疲惫。
通过运用动力心理学中的策略，比如目标设定和积极心态，我学会了调整自己的动力和情绪，更好地应对不同的挑战。
这不仅提高了我的工作效率，也改善了我的情绪状态和生活质量。
第四，动力心理学让我认识到人类对动力的追求是与社会和文化环境密切相关的。
每个人的动机和目标在很大程度上受到社会和文化的影响。
通过学习动力心理学，我开始思考自己的价值观和目标是否与社会环境相一致。
我逐渐意识到个人的动机和目标不仅仅是为了自身的发展和满足，也需要考虑到对社会的贡献。
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
心理学与人类行为的动机机制
心理学与人类行为的动机机制动机是指人们的行为背后所蕴含的目的或目标。
它是内部驱动力的核心，决定了我们为何行动、如何行动以及坚持行动的意愿。
心理学与人类行为的动机机制之间存在着密切的关系，通过深入研究动机机制，我们可以更好地理解人类行为的原因和动力。
一、驱动力的基本类型人类的行为动机来自内在的驱动力和外部的刺激。
内在驱动力可以分为生理驱动力和心理驱动力两种类型。
1. 生理驱动力生理驱动力源于个体的生理需求，包括饥饿、口渴、睡眠、性欲等基本需求。
这些需求通过人体的生理机制来驱使我们采取行动，以满足身体的生理平衡。
2. 心理驱动力心理驱动力是指个体基于心理需求而产生的行为动机。
例如，我们希望得到他人的认可和尊重，这种内心渴望驱使我们做出积极的努力，提升自己的表现和社会地位。
二、动机与满足人类的行为动机一方面体现了个体的需求和渴望，另一方面也与个体的满足感息息相关。
动机可以被看作是达到满足的手段，通过行动来满足内在的需求和外部的期望，从而获得满足感和幸福感。
1. 内在动机内在动机是指个体出于内心的满足而从事某种行为。
对于某些任务或活动而言，个体对于其本身的兴趣和乐趣是一个重要的动机因素。
当我们对某项活动感兴趣时，我们会表现出更大的投入和努力，这样做可以使我们感到满足和快乐。
2. 外在动机外在动机是指个体出于外界的奖励或惩罚而从事某种行为。
奖励可以是物质的，如金钱、礼物等；也可以是非物质的，如赞美、认可等。
而惩罚则是对不符合预期的行为进行的惩罚措施。
外在动机可以促使个体采取行动，但其满足感往往是暂时的。
三、动机对行为的影响动机对人类行为具有深远的影响。
它不仅决定了个体的行为方向和目标，还影响了个体的行为强度和持久性。
1. 行为方向动机会引导个体将行为指向特定的目标，以满足内在的需求。
例如，当我们感到饥饿时，我们会被驱使去寻找食物，以满足身体的需求。
2. 行为强度动机的强度反映了个体对于达到目标的渴望程度。
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第一章第一节人格及其理论一、人格的影响因素：影响因素有三个：遗传(间接，物质基础）、环境和情境。
精神分析：关注行为产生的内在根源以及这些内在驱动力之间的冲突。
本我和超我之间一场无休止的战争，由自我来调节。
人本主义：从个人意识经验、成长潜能整合的角度理解人格，其核心是强调自我实现的驱动力。
二、人格特质理论（三个）：两个重要假设（人格特质在时间和空间上是相对稳定的）1.奥尔波特: 枢纽特质（基本特质,渗透强，少数人有)、核心特质（建筑构件，5-10个）、次要特质（不明显、不受人注目、一致性和一般性较低）各种特质不是零散的，而是有组织的。
“统我"不是与生俱来，是逐渐发展起来的2.卡特尔的特质理论：16种特质（16PF），对职业咨询、心理健康有很大帮助。
3.艾森克的特质理论:外倾和神经质两个维度(特质并非独立，有相关性,分出维度更准确）■“大五”人格理论(每个维度都是两级的）：外公和情创（西方，认为有跨文化的一致性）■“大七”人格理论（王登峰、崔红)：外行人情善智处（中国，认为有文化特异性）哈恩特(美）：决定一个人可以成为卓越领导的特质少的可怜伯恩斯（美）：改变型领导者豪斯（美):把改变型领导者称为有魅力的领导者巴斯（美）：有魅力领导者的四个特征: 魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑（个人智力激发魅力)第二节智力与能力斯皮尔曼（英）：一般智力因素（G因素)和特殊智力因素(S因素），任何工作需要共同作用瑟斯顿（美）:把智力分解为各种原始能力,词的理解等7种吉尔福特（美）：智力三维度：智力操作的方式、内容、产品，构成智力的立体三维结构模型加德纳(美）：逻辑-数学等八种智力,智力不是一元的而是多元的■能力与知识和技能的区别1。
知识是概括化的经验系统；2。
技能是概括化的行为模式;3.能力是概括化的心理特征。
4.能力发展到一定程度时就会定型，但知识和技能却可以不断积累。
领导者的胜任特征：麦克里兰提出，成就和行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能。
外部动机与内部动机有什么不同
外部动机与内部动机有什么不同在心理学和教育学领域，动机是一个重要的概念，它直接影响个体的学习、工作表现和生活态度。
在探讨动机时，外部动机和内部动机是两个不可或缺的要素。
了解这两种动机的不同及其对个体行为的影响，有助于我们更好地引导自己和他人，实现更高的成就与满足感。
一、定义而内部动机则是指来自个体自身的兴趣、满足感或内在需求推动下的行为。
例如，当一个人因为对某项任务本身的兴趣而去做它，这种情况就是内部动机的体现。
内部动机强调的是自我驱动以及对活动本身内在价值的认同。
二、来源与驱动力三、影响与效果相比之下，内部动机通常能带来持久的行为改变。
拥有内部动机的人更有可能投入更多时间与精力，从事他们真正感兴趣或热爱的事情。
这种内在满足感不仅有助于提高技能和能力，还有助于促进自我成长和发展。
四、对学习与教育的影响反之，通过培养学生的内部动机，可以让他们更加专注于学习内容本身。
教育者可以通过激发学生对知识本身的好奇心和探求欲望，引导他们深入理解以及自主探索。
这种方法最终能够培养出具有自主学习能力和创新思维的人才。
五、相互作用虽然外部动机与内部动机有所不同，但是二者并非对立，而是可以相互作用并影响彼此的发展。
在某些情况下，适当的外部激励可以增强内部动机。
例如，一位音乐老师通过举办演奏比赛，可能激发学生们参与音乐学习的热情，在这个过程中，他们也可能更深入地发掘自己的兴趣并提升技能。
因此，在教育或管理过程中，应当灵活运用二者，通过创造一个有利于激发内部动机的环境，同时合理运用外部激励。
六、实例分析考虑一下两位运动员：小明通过参加比赛获得奖金并取得了一定成绩，这是典型的外部动机推动下表现；而小红认为跑步本身是一种乐趣，并因此每天坚持锻炼，她以自己的目标为导向，不断提升自己的表现。
长期而言，小红将更能够保持高水平水准，因为她是出于对跑步本身热爱的心态，而小明如果没有奖金作为诱因，可能很快失去继续参赛与训练的意愿。
通过这个例子，我们可以清楚地看出，虽然小明一开始受到了经济利益刺激，但这并未能培养他对这项运动长久以来热爱的态度。
动机是成功的关键
动机是成功的关键人生中有许多的成功，都是源自于内在深处的动机。
动机是成功的关键，无论是个人生活还是社会发展都是如此。
本文将详细解析动机对于成功的重要性，并谈谈如何激发内在的动机来迈向成功。
1. 动机对成功的意义动机是一个人的驱动力，也是成功的关键所在。
动机具备以下几个方面的意义：1.1 激发思维和行动动机是一种引导思想和行动的力量，它可以促使人们迅速行动并以积极的心态去追求目标。
动机的出现，为人们提供了充足的精力和勇气，促使人们从想法到实现的过程中，能够准确把握成功的机会。
1.2 提高自我意识动机的出现，也提高了人们的自我意识，促进人们自我发展。
一个具备强烈动机的人，会非常注意自己的思维，尤其是对于自己的行为。
此时，人们能够审慎思考自己的行为，自我发现自己的潜力、长处及不足，寻求改进方法。
1.3 保持足够的耐力动机是一种保持足够耐力的力量，有了动机，人们在遇到困难时也不会轻易放弃。
并且，动机可以帮助人们在一成不变和困境中保持冷静、理性思考，并且设法寻找逆境中的成功。
2. 如何激发内在的动机如何激发内在的动机，是一个促进个人和社会深度发展，实现成功的关键问题。
我们可以从以下几个方面，来激发内在的动机。
2.1 设立目标动机是以一定的目标为驱动力的。
在实现成功的过程中，设立具体的目标非常关键。
制定目标后，人们更有动力去积极地追求并实现它们。
目标设立不可以太宽泛、模糊或过高，否则就会丧失动机。
设置的目标必须具有可操作性和可度量性，才能保证推进过程的可视化和可追踪。
2.2 分解步骤设立目标后，我们需要将目标细化为前后步骤，形成一个清晰的实现路线图。
分解目标步骤是非常必要的，它将Concrete目标划分成更细小子目标，让人们可以更为容易地了解和操作。
在实现子目标过程中，保持对目标的追求，让人们更容易成功，从而激发动机。
2.3 知己知彼动机之所以强大，是因为它是基于个人需求和欲望的。
我们需要了解自己的需求和欲望，才能够更好地激发内在的动机。
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职业心态 —自我驱动力 Self-Drive
态度的力量
三种“事业观”
张曼玉：“我对任何事情都充满着好奇心，每拿到一 个剧本我都会仔细地去琢磨。”
梁朝伟：“我非常喜欢演戏，每次接到一个剧本我都 非常喜欢我的角色。”
陈道明：“其实我不喜欢演戏，但我是一个演员，要 做就一定要做到最好。”
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态度的力量
? 在职业生涯初期，我们做的往往是自己不喜欢、或不想从 事一生的工作。
? 要分清： ? 喜欢不喜欢这份工作是一件事 ? 应该不应该做好这份工作 ? 是否有能力做好这份工作是另一件事 ? 切 记： ? 职业生涯发展，是从做好本职工作开始的
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工作中的三种人
1
先知先觉的人
?为自己工作享 受工作 ?深入内在，需 求更多 ?主动积极，孜 孜不倦
2
后知后觉的人
?把工作当作谋 生的手段 ?落入工作的痛 苦中 ?奔波劳碌
3
不知不觉的人
?不知道为何工 作 ?得过且过，虚 度年华 ?怨天尤人，生 活苦闷
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? 是一种思维方式 ? 这种思维方式考虑积极因素 ? 让阻力变成动力 ? 让绝望变成希望 ? 让坏事情变成好事情 ? ……
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三种积极态度
改变自己以适应环境 ：改变不了事情就
态度一 改变对它的态度
活在当下：
态度二 就要对自己的现状满意
思考：自己是否有如下情景 1、明显看到登子挡住了去路，自 是艰难的绕开 2、要布置教室，积极的同学在行 动，而有人只是坐在原位，看别 人去做 ……
2025年不做两面人心得体会范文（2篇）
2025年不做两面人心得体会范文导言：在____年的回望中，我深感人生的曲折与启示。
这一年，我坚定地选择了拒绝两面性，以真实的自我为基石，摒弃虚假与伪装。
这一转变带来了丰富的内心成长，也让我收获了宝贵的人生智慧。
以下是我个人的感悟，期望能对自我及他人产生共鸣。
第一部分：探索真实的内在驱动力我们往往因现实考量而隐藏真实的自我，这可能源于功利的动机或虚荣心的驱使。
我逐渐认识到，这种两面性并不能带来真正的内心平静与满足。
相反，它只会带来疲惫与不安。
因此，我开始深入剖析自我，揭示隐藏在内心深处的动机。
我意识到过于依赖他人的认可。
在追求外界认同的过程中，我牺牲了自我，以符合他人期待的形象示人。
这种短暂的快乐并不能带来真正的满足，因为它基于对自我真实的否定，以及对内心渴望的忽视。
我发现内心的恐惧与顾虑是维持两面性的主要原因。
害怕面对真实的自我可能带来的风险和压力，我选择了逃避。
我逐渐明白，只有勇敢面对并接受真实的自我，才能实现真正的成长与满足。
第二部分：勇对挑战，坚守真实决定展现真实自我后，我遭遇了人际关系的波动与外界的质疑。
这无疑带来了困扰，但我并未因此而动摇。
相反，这些挑战激发了我内在的坚韧与勇气。
我开始审视自己的行为，寻找自我提升的途径。
我认识到，只要秉持真诚与正直，以开放和善意对待他人，就能化解困境，赢得信任。
第三部分：心灵的解放与平静摆脱伪装，我体验到了心灵前所未有的自由与宁静。
我不再受制于他人的期望，也不再因内心的矛盾而自责。
我开始真实地感受内心的平静与自由，不再被外界的评价所左右。
在这个过程中，我有幸遇到了真正理解并支持我的人。
他们接纳了真实的我，给予我真诚的鼓励与支持。
我深刻体会到，建立在真实与诚实基础上的人际关系更为深厚且持久，它能带来真正的信任与友谊。
总结如下：____年，我选择了告别两面性，这是自我探索与成长的一年。
我体验到了真实与诚实的力量，它赋予我勇气与力量。
无论何时，我们都应坚守真实的自我，勇敢追求内心深处的渴望。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
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寻找快牛的内在驱动力
探讨员工与企业关系的商业本质，是为了理清影响员工激情的企业管理背
景。
无论如何修饰员工和企业的关系，在市场化的背景下，员工和企业的关系也
都只能是交易关系，只不过这个交易关系可以分为如下三类。
或有契约关系
也就是企业和员工之间只有简单、大致的约定。比如：企业约定销售人员的
业务区域、销售量指标，每月仅支付基本的生活费用，销售人员主要的收入来自
销售回款之后的提成。
这种关系又被称为“雇佣兵模式”或“杀手模式”，以实际缴获数来决定收入。
在这种模式下，员工只能将追求现金收入放在第一位。
由于基本保障很低，为了获得当前的业务，他们往往不择手段。当企业的市
场资源被劫掠一空之后，他们会毫不犹豫地抛弃现有企业，转向新的企业客户，
开始新的交易。企业的情况也差不多，当销售人员踯躅不前没有交易价值时，就
踢他出局！
这种关系还造成另外一种很有意思的局面。对于一些很有成长性的产品，优
秀的销售人员往往可以反制企业。他们不向企业提供市场信息、日常工作信息，
导致企业不了解市场状况。虽说企业品牌才是顾客购买的指向标，但真正能够做
出品牌价值的企业不足万分之一，所以企业变成聋子瞎子，只能由着销售人员成
为市场的主宰。
除了可以通吃厂商，销售人员往往还可以夹带、兼营别的产品以获得更大的
收益。这种模式孵化出了几乎90%以上现在市面上的老板，“创业孵化器”这个称
号对它来说是实至名归！
“或有契约关系”的商业本质是企业将业务向其名义上的内部人员有限条件
地外包。
正式契约关系
企业、员工双方有较明确的和细致的约定。比如，企业往往会建立较为完善
的管理系统以及管理支持组织。除了明确关键业绩指标KPI，双方还会明确支持
过程和细节的普通绩效指标CPI。双方除了关注当前业务，同时注重新业务以及
未来业务的培养。销售人员的基本收入不低于总收入的60%，享有政府规定的各
项福利和假期，有机会接受专门的培训。联合利华、雀巢、不凡帝等国际公司初
入中国大陆时，采取的都是这种模式。
在市场扩张的阶段，这种模式具有巨大的攻城拔寨的杀伤力量！不过在取得
领先地位、举目四顾无敌手的时候，这种模式会导致团队化的保守和官僚。
“正式契约关系”的商业本质是企业将一个完整的业务切割分包给不同的员
工，员工的结果只有两种：要么在尽量完善自己的专业并且相互合作的情况下创
造优异业绩，要么因为合作不畅或个人技艺不精，导致整体成本上升而业绩失败。
企业业务系统的设计、业务分工安排以及业务管理水平，对于这种员工关系
模式的绩效起到决定性的作用。在开放的竞争性市场取得价值标杆地位的企业，
都采取这种模式。
整合的契约关系
壳牌中国依据公司战略对于员工的要求建立了完整的能力素质模型，既包含
了各项与业务有关的常识、行为与技能，又涵盖了员工职位发展的每个阶段。通
过反复的训练和评估，使员工递次具备实现公司战略所需要的能力和素质。
以员工能力素质模型基础，企业与员工建立的不仅仅是业务业绩方面的约
定，而是通过全面规范员工的知识、行为和作业技能，把员工改造为一台运作精
准的“机器”，确保企业战略目标的精准实现。
在这样的企业与员工关系中，员工被一股巨大的力量推行！积极进取的员工
将被及时准确地识别出来，保守落后的员工被及时处理乃至清理。员工唯有按着
公司的节奏积极进取，在公司获得成功的同时实现自身的成功。
因为是更加完整的企业与员工关系，所以被称为“整合的契约关系”。这种关
系的本质是：基于员工再造的业务委派。
员工在企业的存在方式
通过员工在企业的存在方式，能看出哪些关键心理状态影响着员工的激情。
屈服地存在
“海底捞”是众所周知的火锅品牌，所有接受采访的员工都为他们快乐而忙碌
的工作做出了唯一的注解：“老板对我们很好！”
很多企业羡慕海底捞有那样的员工。不过令他们奇怪的是，海底捞给予员工
的这些待遇他们也给了，有些地方还给得更多，可在他们员工的身上就是看不出
有那么多的进取心。原因何在？
可能它的员工受到了强权的压制！他们受到了物质上的礼遇，却遭受了精神
上的虐待——屈服地存在。
有这样傻的企业吗？有！
某净资产超过1亿元的企业的常务副总经理，论职位仅仅一人之下，薪酬福
利绝对能放得上台面。但他进取心不足，不主动、不积极，能推脱尽量推脱。原
因有三：
1〃老板经常当众批评甚至辱骂他——老板对此的评价是，都是自己人说说
没关系；
2〃老板经常插手授权给他分管的事情，而不事先打招呼——老板的解释是，
他没有我行；
3〃固定或随机地有老板亲信的低阶员工或企业闲人，关注他的言行，有事
没事随时汇报——身正不怕影子歪，别人来汇报几句也不行？老板如是说。
这个进取心不足的状态一直弥漫在从2005到2008年这4年里，当事人郁闷，
老板百思不得其解，直到老板因为逢低主攻房地产而让他在老业务方面独当一
面。2010年，这位常务副总最终选择了离开，因为他知道，老板从一次地王决
战中绝地回天后，脾气更大了；他还知道要改变老板尤其是成功老板的脾气是万
万不可能的，他只能改变自己和老板之间的距离。
囚禁地存在
某些员工在享受待遇的同时也在患得患失，“在没有找到更合适的马之前，将
就这头驴先骑着吧”。想出去暂时出不去——囚禁地存在。
有位销售经理，从做老板小跟班开始勤勤恳恳，直到成为销售经理，成为他
们那个企业圈子里的闻人，他终于发现了自己的价值——社会价值！
他感觉池子太小，老板越看越老土——这种人都可以发财？！他的感觉正确
与否我们无从判断，不过从此以后，他的工作不像以前那样一往无前。直到有一
天，老板安排两个血气方刚的人物负责老客户日常维护和新客户开发，而他，负
责做他们的工作教练——实质上的退居二线。
这位仁兄接下去怎么办？其实教练也是个很有出息的工作，毕竟老板看在从
小跟班做起的份上，不想放弃他。3个月以后，新人满师，教练成了闲人。
被授权地存在
销售人员被授权的目的在于：在与客户面对面时，有足够的灵活性和弹性完
成任务。
无序的窜货久治不愈，搞得某公司的销售经理垂头丧气，经销商怨声载道。
批发市场在囤积了过多的商品后，迎来一次新的抛售潮，价格下跌，商户损失惨
重！新增销量近乎冰点。终于，主张放马做市场的销售总经理被撤换，大区经理
们被要求在3个月内重整旧山河。封疆大吏们兴高采烈，他们被充分授权！授权
内容：可以不择手段，先斩后奏。
用权的原则是：只要是为了恢复价格体系，可以调度公司现有一切市场资源；
权力的边界：销售收入10%的财力；除了其直接下属，对其他大区内员工有人事
任免权；有经销商调整权；可在50%范围内调整销售计划。
授权切准了关键点，大家看到了美好的前景。在那3个月时间里，大区经理
们几乎都在市场的各个角落忙碌，因为他们感受到自己可以支配市场的力量。
员工价值感的构成
以任务为核心
只有透析员工价值感，才能发现什么是员工激情的内在驱动力。
员工的价值感很大程度上取决于完成任务所带给他的利益。这些利益包括三
个方面：
1．完成工作所带来薪酬福利待遇等可用货币度量的部分；
2．完成工作可能带来的个人内在素养、外在关系的发展；
3．通过完成任务或完成任务过程中所得到的快乐。
聪明的企业懂得满足员工在所有三个方面的利益需求。
资产收益的补充
以任务为核心所构建的员工价值体系被企业普遍采取，然而，随着中国大陆
商业化的不断深入，大家发现这个价值体系是不完整的！
比如，某员工凭借个人的能力或许还作出了个人的某些牺牲，挽回了某个重
要的客户关系，依据和客户新的契约，在今后的日子里只需要进行简单的维护，
就可以保持相当规模的生意。那么，这个员工能够在今后的日子里坐享其成吗？
又比如，某销售经理在无人理解、无人支持的情况下，创新成功新的业务模
式，使得企业获得新的发展，他又能坐享多少新业务模式所到来的收益呢？
无论是客户还是业务模式，按照惯例都被分在了企业的名下，成了企业资产
的一部分，而这个所谓惯例是在个人劳动知识产权几乎被剥夺干净的那个时代形
成并残留至今的。于是，由员工劳动创造又没有被计算赎买的那部分资产事实上
就成了企业的意外获得。这种事实上的侵占，从根本上打击着优秀员工的进取之
心。
所以，除了任务利益，员工价值的另一个方面是由员工创造的、且未被结算
的企业名下的资产权益。也就是说，完整的员工价值应该包括：任务利益和资产
收益两个方面。
中国大陆企业除了少数开明的企业明确员工权益外，大部分的企业因为种种
原因没有或不太情愿明确员工权益。或许是老板想多赚点，或许计算员工资产权
益比较困难。但是，我们同样看到麦当劳、巴斯夫等著名公司，通过员工持股、
一定期限后成为公司终身员工、期权等等多种多样方式，兑现员工资产权益所应
有的红利。
员工价值感是员工激情的内在驱动力量，对员工来说，这些价值应该是可以
数得清楚的、可以衡量的、可以比对评估的。
所以，要让员工有持续的工作激情，必须从企业与员工契约关系，员工在企
业的存在方式和员工价值感构成这三个方面着手，和员工激情互相作用，成为一
个动态链。