K3HR案例010：深圳中航集团--变革成就一流企业
百纳威K3Cloud案例分享
丛林法则，让每一个自己都变得更强——手机制造商百纳威K3 cloud案例解密图1深圳市百纳威电子股份有限公司注册成立于2010年4月,总部位于世界手机之都,创意之城-----中国深圳,本司致力为全球用户提供全方位的移动信息产品与服务,让人们轻松畅享精彩的移动互联网生活,经过多年的飞速发展,百纳威已经成长为专业研发,制造移动电话及配件,布局全球的高新技术企业,集团旗下有十余家子公司,5000名优秀员工,200余项数码电子和自动化领域国家专利,10万平方米研发制造基地,80条现代化万级无尘生产线,3000万台年产品出货规模,实现了设计制样,SMT贴片,PCBA主板,屏幕制造,模具开发,整机组装,包装物流等全流程服务,并进行摄像头,喇叭,听简,咪头,耳机,数据线,充电器,电池,天线,等零配件生产,形成了大规模,高效率,低成本,高品质的垂直整合制造优势,为客户提供最具竞争力的科技产品, 一点一滴,见证着百纳威的发展与荣耀,痛，也得走下去——低成本高品质的适配百纳威是集研发,销售,生产于一体的制造型企业,为了在竟争激烈的手机行业中突围和占领市场份额, 公司做出战略性布局,着眼于谋求高效率、低成本、高品质的整合优势，并将企业的经营与之适配，例如为了响应客户快速交货需求,百纳威创新性的在整个手机产业链实现有效产业分工,成立了十多家手机配件生产公司,优先支持响应内部订单交付,实现快速供货和规模化生产来满足客户需求.但随着企业的持续快速发展壮大，和公司未来准备上市的发展规划,百纳威管理层发现现行的组织架构、企业管理模式、以及内外部业务协同，在面临上述布局下，显现出来的效率低下,产供销环节脱节等问题已经严重制约了企业的进一步发展,而企业前期虽有一套信息系统在使用,但因是单体的系统,实际上已经无法支撑现在多组织下的集团化财务管控、多工厂多维度成本精细化核算、以及市场的快速响应等管理需要.故此,百纳威管理层切身体会到了现行的管理的瓶颈,迫切需要一套更强大的信息系统来支撑企业的管理和发展需求.3关键业务案例解读智能的组织架构——配件厂公司化，事业部核算组织是企业管理的承载，更是企业核心竞争力的承载，百纳威的核心诉求需要管理组织架构的独特设置。
航空工业集团公司
责任公司和保定惠阳航空螺旋桨制造厂等4家成员单位，拥有哈飞股份1家上 市公司，共有员工15000余人，资产规模近200亿元。
公司主要从事直升机、轻型多用途飞机、螺旋桨、复合材料和风电设备等 的研制开发；批量生产销售了直5、直8、直9、直11、H410、H425、EC120 和HC120等多种型号直升机；转包生产各种航空零部件。此外，公司还与法国 欧直公司联合研制了直15直升机，自行研制生产了运12轻型多用途系列飞机。 公司将致力于打造具有世界先进水平的直升机企业集团，为建设航空强国而
在支撑航空科技跨越发展、支撑航空武器装备发展、支撑航空工业产业化发展， 服务国防科技工业建设、服务国民经济建设方面发挥重要作用。
中航工业技术经济研究院
该公司集团公司直属的大型科研机构。现有包括中国航空工业发展研究中 心、中航文化股份有限公司等6家成员单位，共有员工约740人，资产规模7.4 亿元，拥有一支高素质的人才队伍。 研究院作为中国航空工业的软科学研究和咨询支撑主体，主要提供决策支 持、开展航空技术论证、战略规划研究、政策法规研究、情报信息、工程咨询、 审计事务与财经咨询、专利代理、档案管理、图书刊物编辑、对外合作交 流、人才培训等信息与咨询服务和文化传媒业务。 研究院将以信息为基础，以强化中航工业软实力为使命，建设“品牌经营、 文化传播、知识管理”三大基地，实施“机构再造、数字图书馆、形象和影响 力、管理创新、资本化运作、重点业务推进”六大工程，形成“决策支持、情 报信息、工程咨询、管理创新研究、知识产权事务、文化传媒、信息技术研 究、审计事务和财经研究”八大中心，为中国航空工业发展提供“硬”支撑。
建设世界一流航空运输产业集团
Reform
中航集团从加强党的建设、提升战略核心竞争力、建立价值管理体系、主专业融合发展、实施商业模 式转型、提升服务品质、提高信息化能力等几大方面，建设代表国家的航空运输民族品牌，促进主专 业公司共同、融合、聚合发展。围绕国家发展战略，建设具有国际竞争力的世界一流航空运输产业集 团。
建设世界一流航空运输产业集团
在经济责任共享价值方面，国航坚持可持续发展 理念，优化调整经营策略，注重价值创造，保障投资者 权益，携手价值链上下游利益相关方，努力实现企业稳 健、优质、高效运营，创造共享价值。2018年完成运输 总周转量275.18 亿吨公里、旅客运输量1.10亿人次、货 邮运输量190.84 万吨，同比分别增长8.40%、8.02%和 3.62%。实现营业收入1,367.74亿元，利润总额99.58亿 元；归属于上市公司股东净利润73.36亿元，同比提升 1.33%。
围绕国家发展战略谋划创建世界一流企业方案
中国航空集团有限公司，拥有中国航空研究院等 33个科研院所组成的高水平科研体系，拥有一大批院士 和国家级专家；拥有一批国家重点实验室和重大科研试 验设施；拥有中航网联通国内所属成员单位，具备异地 协同设计制造能力和现代化信息传输能力。
近年来，中航集团以掌握具有自主知识产权的关 键核心技术为目标，以健全知识产权三级管理机构，完 善的科技奖励制度、措施和激励奖酬机制为保障，取 得了数百项核心技术成果。同时，知识产权工作深入 开展，专利数量持续增长，专利申请年度增长率达到 30%，在重点航空产品和支柱民品、关键技术领域和核 心技术方面形成了一批自主知识产权。
影响力。 截至2018年6月30日，集团机队规模达到662架；
主业国航经营客运航线达到434条，其中国际航线109 条，地区航线17条，国内航线308条，航线覆盖全球六 大洲；透过星空联盟，航线网络可覆盖193个国家的 1317个目的地。
企业实力情况介绍
企业实⼒情况介绍深圳市中航物业管理有限公司(CPM)简介|我们的⾝份|中航集团⾻⼲企业，有强⼤的航空⼯业背景。
其控股母公司系深交所上市公司（中航地产000043）2010年1⽉，全国物业⾦榜中航物业综合实⼒全国排名第三；2009年1⽉，全国物业⾦榜中航物业综合实⼒全国排名第三；2008年1⽉，全国物业⾦榜中航物业综合实⼒全国排名第⼆；2007年底，荣膺深圳市福⽥区第⼀届区长质量奖；2007年1⽉，全国物业⾦榜中航物业综合实⼒全国排名第三；2006年底，⼊选第四届“深圳知名品牌”；中国物业管理协会副会长单位；深圳市物业管理协会副会长单位深圳市质量管理协会会员单位|我们的理念|中航物业以“融聚⽆限未来”作为企业的核⼼理念，全⼒打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商这⼀企业愿景，坚持“我们多努⼒，让您更满意”的服务宗旨，为客户创造价值，为企业创造利润。
中航物业勇敢地肩负起时代责任和社会使命，为客户提供更⾼价值的服务体验，不断创新，保持中国物业管理⾏业的领先地位。
|企业⽂化|核⼼理念：融聚⽆限未来企业使命：使物业更有价值，让员⼯更有成就，回报股东，回报社会企业愿景：打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商核⼼价值观：⼈本、进取、和谐1、⾏为准则：诚信、敬业、合作、创新2、服务理念：我们多努⼒，让您更满意3、经营理念：为客户创造价值，为企业创造利润4、管理理念：质量观——品质为我们赢得尊重⼈才观——⼈⼈都能成才，付出就有回报学习观——知识成就你我危机观——危机最终来⾃于我们⾃⾝|我们的资质|中国物业管理⾏业⾸批国家⼀级资质企业ISO9001质量管理体系认证ISO14001环境管理体系认证OHSAS18001职业健康安全管理体系认证|我们的规模|2010年营业收⼊逾亿，连续四年在全国物业管理⾏业排名前列，在管全委物业服务项⽬180余个，管理总建筑⾯积超过3300万平⽅⽶，业务范围遍及深圳、北京、上海、⼴州、重庆、天津、武汉、长沙、南昌、成都等全国⼆⼗⼏个⼤中城市，管理的项⽬⼤多荣获国家（20个）、省、市优秀⽰范⼤厦（⼩区）称号。
[深圳航空,公司,改制]深圳航空公司改制重组新路探析
![[深圳航空,公司,改制]深圳航空公司改制重组新路探析](https://img.taocdn.com/s3/m/cb4471008bd63186bdebbc42.png)
深圳航空公司改制重组新路探析摘要深圳航空公司作为国内民航运输行业的后起之秀，素以成本领先、持续盈利、服务上乘、安全运行著称，特别是通过重组改制，实现了体制创新和跨越式发展。
本文通过对深圳航空改制重组以来在战略规划、严格管理、企业文化等方面的创新和探索，认为深航走出了一条国有企业改革的新路，对推动国内民航企业改制重组、提高企业核心竞争力有较强的借鉴意义。
关键词深圳航空；国有企业；改制重组一、交易过程市场化。
最大限度地实现了国有资产的保值增值二、具有明确的战略导向由于大本营位于深圳，相对于中国三大航空公司，深航在获取航权、航班时刻方面存在先天的劣势，热点航线上的投入也远不及三大航空公司。
但是，深航在特色经营上使其十几年连续盈利，已经成为中国最具特色的航空公司，提出了“任何时候、自然体贴、深圳航空”的服务口号。
特色服务包括：永久性舒适经济舱、1小时免费送票、无缝转机、950 80综合信息平台、机上健身操、爱心姐姐、自主值机、航班延误现金补偿、生日祝福、“辣朋”辣椒酱、一票两场、两岸三地一票通、网上值机，等等。
倡导创新，勇于改革，在全国开创了若干先河，如开放式值机、电子客票、飞机别号、在国内民航首创客舱乘务长改为客户经理等。
三、对接国际标准。
创建中国企业管理模式为使企业从优秀迈向卓越，深航从2005年开始导入卓越绩效管理模式，先后通过IS09000国际质量认证和IOSA国际安全运营审计；先后聘请了国际一流咨询机构进行咨询、评估、制定改进方案；同时，还借助其他国际先进的方法和工具，如精益六西格玛管理、目标管理、标杆管理等对已有的流程进行分析、梳理和优化，促进系统效能的最优；运用平衡计分卡法对公司战略和年度计划进行有效管理；把KPI关键绩效指标管理应用在多个方面，形成了图表化、简单可行且反馈及时的绩效测量体系；应用战略成本管理方法建立了全面预算管理、标准成本规划法、成本动因分析法等制度，降低成本，确保在行业中取得成本优势。
“三个提升”铸辉煌——中国航天科工集团十年发展纪实
“三个提升”铸辉煌——中国航天科工集团十年发展纪实作者：本刊编辑部来源：《中国军转民》 2012年第11期本刊编辑部小传：中国航天科工集团公司（简称“航天科工”）是中央直接管理的国有特大型高科技企业，前身为1956 年10 月成立的国防部第五研究院，先后经历了第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司、中国航天机电公司、中国航天科工集团公司的历史沿革。
现有5 个研究院、2 个科研生产基地、6 家上市公司、580 余户企事业单位，遍布全国各地。
现有职工12.7 万余人，各类专业技术人员超过40%。
导弹武器装备技术水平明显提升，国防武器装备研发核心能力明显提升，军民融合发展能力明显提升。
“三个提升”诠释着航天科工在科学发展观指引下走过的辉煌历程：10 年来，航天科工立足自主创新，航天防务装备逐渐实现从单个型号研制到多种类、多平台、体系化发展的跨越，建立起完善的防空导弹武器系统、飞航导弹武器系统、固体运载火箭及空间技术产品等技术开发与研制生产体系：10 年来，航天科工大力实施创新驱动战略，立足国家和国防重点实验室建设，不断加强基础性、战略性、前瞻性国防武器装备技术研究，攻克并掌握了一大批关键核心技术，推进数字化导弹工业体系建设，使武器装备的研制周期大大缩短；10 年来，航天科工以做强做优中央企业为先导，践行“大防务、大安全”发展理念，坚持军民融合式发展道路，积极推进军工技术成果转化，研发生产的一大批体现先进信息技术、装备制造水平的高科技产品，为完成载人航天、月球探测、青藏铁路等国家重大工程任务，为服务和推动经济社会创新发展，为历次国家大型运动会的成功举办和重大突发事件的应急救援等作出了突出贡献。
吹响“一、二、三、四”战略进军号角“十一五”期间，为满足航天事业可持续发展的需要，面对产业结构还不尽合理的局面，中国航天科工集团公司迫切地意识到创新发展的重要性，创造性地提出了“一二三四”战略目标这一总体发展思路。
航天工程装备专精特新案例分析
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经验成效
一是经营业绩稳步增长。"十四五"以来，公司克服疫情影响，业务结构不断优化，聚焦搅 拌摩擦焊装备主责主业，经营业绩稳步攀升。公司2020-2022年累计实现收入超10亿元， 累计实现净利润5400万元，三年复合增长率24.85%，超过集团内同类型企业平均水平。其 中：2022年搅拌摩擦焊相关产值达1.6亿元，新签订单超2亿元，销售设备328台套
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主要问题
随着市场竞争环境日趋激烈，部分竞争对手通过上市等资本运作加大投资，纷纷进入或扩 大布局FSW装备业务，赢得市场先机优势 公司亟需利用资本市场获取长期发展资金，持续加强研发和生产能力建设，在激烈的市场 竞争环境中继续保持行业领先优势 为拓宽融资渠道，持续解决好公司能力建设和长远发展的资金需求，公司将持续深化改革 ，稳步推进资产证券化方案，充分利用资本市场的创新发展优势，助推公司快速做精做优 做强，希望上级单位能在资本运作方面给与充分支持和授权
三是优化人才队伍，夯实发展基础。公司坚持立体式人才发展理念， 截至目前公司共引进博士3人，硕士46人，本科以上人才占比达83%。 "十四五"期间，累计选拔了3名技术领军人才，培养了30名技术骨干人 才、13名复合型高技能人才。此外，公司在集团内率先开展职业经理 人试点工作，通过"市场化选聘、契约化管理、个性化考核、差异化薪 酬"方式，压紧压实经营层责任和权利，初步建成了具有航天特色的技 术应用产业经营人才队伍
20XX
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演讲者：xxx
目录
中航国际企业文化学习资料
中航国际总经理吴光权解读“新国企”文化从2009年实现400亿到2010年突破600亿，再到2011年确立900亿挑战目标，当跨越式增长成为习惯；从30多年的进出口贸易到“贸易不再是产业”，再到产业走向全面领先，当战略转型元年已然走过；从“行商天下、创造非凡”到“灵魂深处闹革命”，再到“超越领先”，当转变思维模式的号角吹响；从追求利益最大化到“明心见性、转识成智”，再到“超越商业”，当西方商业遇上了国学精粹；……中航国际的2010年，践行中航工业“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，为一个精彩的五年画上了圆满的句号，也为下一个辉煌的五年写下了启航的原点。
战略转型元年中航国际总经理吴光权用“战略转型元年”总结了中航国际的2010年。
他解释到，年初的工作会议确立了全年的工作基调，那就是推动产业发展，实现战略转型。
到了5月份，公司领导班子确定了三件事，即：确保战略落地，目标任务落实，在战略落地和目标任务落实的过程中推动发展变革。
虽然还只是战略转型元年，但中航国际的起手已蔚为大观。
2010年，中航国际的规模与效益增速是空前的：主营业务收入较2009年同期增长了53%，超过600亿元；利润总额比2009年同期增长了80%以上，超过20亿元；进出口总额超过50亿美元。
通过深入调研、科学论证，中航国际提出了宏伟进取的“十二五”规划和2020年远景目标。
在“十二五”规划制定过程中，公司重新审视了以往的所有业务和产业结构，确立了“航空为本、贸易物流为主、适度多元经营、相关产业领先、高度国际化以及重点发展国际航空、贸易物流、高端消费品与零售、地产酒店、电子高科技、资源投资与开发等六个业务板块，大力促进业务板块协同发展”的总体思路，并提出，到2015年，实现销售收入2000亿元、挑战2500亿元和利润总额实现100亿元的奋斗目标。
在促进业务快速成长和制定发展规划与战略的同时，公司没有忘记更大力度地推进中航国际的发展与变革。
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深圳中航集团 变革成就一流企业
深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务发展平台。 集团成立于1982年，是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团。目前拥有投资企业30余家，培育了深天马、飞亚达、深南光和中航实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知名企业。
变革求发展 深圳中航集团自1982年成立以来，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，充分利用特区政策和窗口优势，集团规模迅速扩大。在1993年到1997年期间，集团下属的4家公司先后在海内外成功上市，累计募集资金达14.4亿元，借力资本市场也使得深圳中航的企业规模达到了一个新的高峰。但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。面对严峻的局面，深圳中航及时做出应变。2002年9月新的领导班子上任后，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。 随着集团新的经营思路的确立，深圳中航迎来了新一轮适应战略发展的内部变革。在这场变革中，中航“人”毫无疑问成为主角。如何改变中航“人”的传统观念？如何才能让中航“人”产生聚合效应，帮助集团变革成功呢？这个课题摆在了深圳中航人力资源管理者的面前。
在当时，深圳中航“人”大多还沉浸在国企的优越中，市场意识相对缺乏、求稳心态多。 在人力资源管理方面，还没有建立系统的人力资源体系，组织架构、岗位职责未随公司战略变化及时进行重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工的公平客观评价和有效激励机制。 人力资源的信息化程度也非常低，当时的集团人力资源部经理陈宏良曾想对集团员工做一次全面的统计分析，为集团人力资源规划提供参考。但是，集团没有统一的人事信息平台，10000多员工散落在几十家投资公司，人事信息主要依靠手工管理，集团总部根本无法清楚的查询出各公司的人员数据，就更不要说为管理层决策提供支持了。 员工观念相对僵化、人事管理机制滞后，应集团变革的大势所趋，深圳中航的人力资源改革如箭在弦。
首度合作 2003年，深圳中航决定在集团总部实施人力资源管理改革，希望通过建立现代人力资源管理体系，确保集团新战略目标实现。 2003年5月开始，通过与顾问公司合作，深圳中航进行了详细的调研、分析、评估与设计，首先明确了集团总部的定位，将集团总部定位为战略控股型公司。依据定位，调整了集团总部的组织架构和职能。 接下来，深圳中航引入目标管理，确立以战略目标为导向的绩效管理体系，对集团战略目标进行逐层分解，并通过深入的绩效管理制度宣导，确保战略目标的执行。 因为深圳中航把集团总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，所以深圳中航决定将人力资源改革从集团总部开始，通过以点带面的方式，最终实现在全集团的推广。 绩效管理的实施，需要将战略目标分解到各个部门，每个岗位也需要制定出相应的考核目标；在考核评估时，对员工、部门完成评分后，还需要进行分数的汇总及统计分析。因此，完全依靠手工实施的方案几乎是不可能的，必须借助软件来进行。 深圳中航从1996年就开始应用金蝶财务系统，几年的良好合作，深圳中航已经十分信赖金蝶。而早在2002年，中航就人力资源管理信息系统和金蝶有过接触。金蝶是国内较早开始HR系统研发的公司，具备强大的持续开发的能力，经过对多家系统的比较，深圳中航与金蝶K/3HR开始了首度合作。 通过K/3HR，深圳中航将根据新战略制定的集团总部组织架构、岗位职责、人事工作流程、绩效管理流程等在IT系统中固化了下来。 在绩效管理中，各部门根据战略目标，在系统中制定部门的考核指标，并且将指标分解到员工头上。考核周期结束后，上级可以直接在系统中对下属的指标完成情况进行打分和评定绩效等级。评估完成后，系统对评分和等级自动进行汇总统计，人力资源部只需要直接打开绩效管理报表，就可以一目了然的查看到每个员工的绩效评分和等级，以及绩效等级的分布情况。 为了更方便的管理，深圳中航还应用了K/3HR与中国移动合作的移动HR技术。例如，当上级对下属完成绩效评估后，可以在K/3HR系统中发送短消息告诉下属，加强了上下级之间的沟通。该技术也应用到日常招聘管理中，在对应聘人员简历初步筛选合格后，面试组织者在K/3HR系统中，通过群发的方式，直接将面试的相关信息发送到应聘者手机上，节省了逐个电话通知所耗费的大量时间。 深圳中航通过人力资源信息化改革，不但将集团的战略实施以流程的方式固化下来，同时，也让员工参与到人力资源管理中，普通员工、经理、总经理等不同角色，都可以通过HR工作台，在人力资源系统中进行日常人事审批、绩效考核评估等工作处理。对中航影响更大的是，通过变革将企业战略目标传递给员工，让员工参与到绩效管理工作中，培养了员工的绩效意识、危机意识，让员工感到了“压力”，增强了员工的科学创新意识。 基于人力资源改革和信息化的成功应用，深圳中航总部积极引导下属企业建立现代人力资源管理体系，从2004年开始，集团下属大部分企业都进行了人力资源改革，并选择了金蝶K/3HR作为人力资源信息化管理平台。 “当年深圳中航的人力资源管理信息化变革，也是一种探索。但是，人力资源信息化这条路必须得走！一定要走！！不走，企业管理肯定上不去。”回想起深圳中航当年的人力资源信息化历程，原集团人力资源部经理、现已升任集团副总裁的陈宏良依然激情满怀。 深圳中航的新经营思路和管理上的快速变革，给深圳中航带来了丰硕的成果。此后的3年里，深圳中航主营业务收入一直保持着高速的增长，从2003年的35亿元增长到2006年的103亿元。 “十一五”的新使命 2005年，中航技总公司正式确立“行商天下 创造非凡 建设成为具有国际竞争力的跨国公司”的愿景，在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航定位为协同业务的发展平台。 面对新的角色定位，深圳中航重新修订了“十一五”发展规划，确定了到2010年实现经营收入305亿元、利润总额28亿元的宏伟战略目标，并保证主要业务在细分市场居领先地位。 “培育一流的人才，打造一流的团队，实施一流的管理，制造一流的产品，提供一流的服务，打造行业一流的企业。”深圳中航集团吴光权总裁提出了企业的发展目标。 为了实现集团的“十一五”规划，深圳中航启动新一轮的管理变革。2006年，深圳中航先后引进精益六西格玛、平衡计分卡、领导力三大管理工具，被誉为中航战略发展的“三驾马车”。
再度携手 深圳中航在2003年的人力资源变革时，就已经建立战略管理体系，并且在实践中也体现出管理效果，那为什么还要引进平衡计分卡呢？ “以前我们使用目标管理方法，定期通过经营分析、年度总结来把控战略的执行，也取得了一定的成果。” 深圳中航人力资源部经理张国超谈到了当时的状况。“当时主要关注财务指标，很少注意财务和非财务、内部和外部、纵向和横向、结果与过程驱动的平衡问题。” “我们也慢慢发现，员工在做具体工作，特别是与财务指标无直接相关的工作时，大家就找不到自己的工作和公司战略的关联性到底在哪里了。长此以往，这肯定是不利于企业的持续发展，没法保证真正实现战略落地。” 基于企业内在发展的需要与外在市场的压力，深圳中航决定引进平衡计分卡，建立新的战略管理体系。 2006年，中航与咨询公司合作，成立了平衡计分卡项目推进小组，经过将近一年的努力，2007年7月，中航形成了新的战略管理体系。 根据中航的“十一五”发展规划，制订出了集团总体战略图。集团战略图中，详细说明了股东、客户、业务流程和能力之间的逻辑关系。同时，建立了集团的平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习与成长等纬度，体现出与战略相关联的衡量指标、目标值以及战略行动方案。 基于总体战略图和计分卡，通过项目推进小组和下属公司、总部各部门的反复讨论，最终确定出下属公司和总部各部门的战略图和计分卡。 “对集团总部部门，我们用了约两个月的时间，从总体战略图讨论出各部门的战略图，以及部门的KPI，到7月份，各部门的战略图和KPI都比较清晰了。”张国超介绍到，“通过一个严密的逻辑推导关系，从总体战略图到部门战略图，最终形成岗位KPI。反过来说，员工所承担的KPI，来源于部门战略图，而部门战略图最终支撑着公司的战略图，这中间的逻辑和承接关系很清晰。” 以集团人力资源部为例，从总体战略图出发，结合总部人力资源部的定位，采用SMART分析法，分别从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面形成了总部人力资源部的部门战略图和计分卡。 平衡计分卡是一套战略管理系统，但是它的成功实施，离不开IT系统的支撑。正如国内某知名平衡计分卡咨询公司所言，“由于平衡计分卡包括很多指标，如果没有IT系统支持，单靠手工操作，很难跟踪指标的完成情况。” 从2003年首度合作开始，一转眼深圳中航使用K/3HR系统已经四年。其间，深圳中航对K/3HR系统的成熟和延展性已了如指掌，对金蝶实施和服务顾问的专业和热情也非常满意；平衡计分卡是一个战略管理工具，与企业战略紧密结合，这一理念与K/3HR的系统设计理念如出一辙。基于整体HR系统的延伸与深入应用，深圳中航与金蝶实现了再度合作，决定将基于平衡计分卡的部门及员工的KPI指标体系在K/3HR系统中实现有效运用。
绩效指标库 围绕战略人力资源管理思想，K/3HR系统提供了配置灵活、全程跟踪管理的绩效管理平台。其中，绩效指标库可以容纳通过战略图分解形成的部门或岗位计分卡中的KPI指标，并对KPI指标进行分类型管理。在考核周期之初，部门主管对下属人员建立绩效指标时，可以直接从本部门的绩效指标库中将指标引用过来。 “以前做目标管理考核时，大家都是基于自己对部门与岗位工作的理解一条一条的建立季度目标。现在，人力资源部统一将基于平衡计分卡的部门及员工的KPI指标按SMART原则筛选后