完整版6Sigmal培训教材-客户心声VOC
6sigma意识培训何福清
➢
年为他们的顾客医院发明了1亿美元的收益。
➢ 例如：飞机发起机集团在2000年完成(wán chéng)了1200多
➢
项〝立足顾客〞的项目，为航空公司浪费了
➢
3.2亿美元。
第二十五页，共94页。
GE的成功之路
Jack Welch说〝6σ是GE历来没有阅历过的最重要的开展战略。 〞 1995年末末尾推行6西格玛； 推行6σ浪费的本钱(běn qián)收益3亿美元/1997、7.5亿美元
当人们议论世界著名公司-通用 (tōngyòng)电器〔GE〕的成功以及世 界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成 功制定的三大开展战略时，都会不约 而同地提出这样的效果。
第三页，共94页。
什么(shén me)是σ(西格码)
a. σ是希腊语中的第十八个字母. b.b. 统计学中的规范偏向(piānxiàng), 用于权衡测
第三十页，共94页。
第三十一页，共94页。
LSL
CTQ
第三十二页，共94页。
USL
6 Sigma 权衡
(quánhéng)目的
▪Defect-缺陷
▪ 进程的输入不契合定义的规格〔长度、颜色、光泽等〕
▪Unit-单位
▪ 指对其计数缺陷的物和事。如一件产品(chǎnpǐn)、一
个表格、一米布、一次 效劳等
▪ 销售额增长了5倍，完成每年添加20%; ▪ 经过(jīngguò)实施6Sigma所带来收益累计达14Billion; ▪ 股票价钱平均每年下跌21.3%； ▪ 取得美国和日实质量奖。
第二十二页，共94页。
GE的成功之路
1995年秋天，Jack Welch决计养精蓄锐，推进6σ在全公司展开，确 定的目的：5-7年为公司浪费本钱80-120亿美元。
6sigma六西格玛完整教材
- 利润
: $6.6 Billion (利润成长率 11%)
- 每股利润 : 13% Up (每股 $4.4,GM 领先)
- 质量水平 : 3.6σ
▷ 引进背景 “组织越来越大这种实绩能否持续维持?
怎样?” – Welch会长
▷ 促进战略及内容
- Project名 : “Vision 2000 : A dream with a plan”
Ⅱ. 6σ 经营
* 난이도 : ☆ 기본
1. 6σ 经营是 ?
6σ是测定生产产品或服务过程水平的“尺度”, 通过提高质量和节减费用来满足消费者的同时，改变从事业务的想法及态度的哲 学也是文化.
Philosophy (哲学)
志向顾客 经营哲学
➢ Smarter than Harder ➢ Change the way we work ➢ Digitization(数值化)
3. 志向于无缺点
4. 统计的决定意见
Ⅲ. 6σ 哲学10Leabharlann 1. 测定 & 改善
2. 测定内容
3. 测地指标
Ⅳ. 6σ 方法论
13
1. 方法论(Methodology)
2. 6σ的适用范围
3. 6σ Roadmap
4. Systematic Approach
Ⅴ. 6σ 水平的理解
17
1. 6σ 水平的概念图
▣ 基础统计 ---------------------------- 23
1. 统计学概念 2. 数据种类 3. 收集数据 4. 技术统计 5. 正规分布 6. 推理统计
▣ Define -------------------------------- 42
6SIGMA教材
1σ
μ (平均)
USL
T
3σ
10/180
统计基本概念理解
6s
某班学生的国语平均分数是60分,按偏差是5的正态分布的话,随意抽取一个学生时， 70分以上分数的可能性是多少?
1 f(x) =
σ 2π
e-
1 2
[
x - μ] 2 σ
68.3%
95.4% 99.7%
测定值(分数) :45
50
55
60
65
对应的面积0.0228.
规格上限
Z
x -μ
σ
缺陷
区域
45 50 55 60 65 70 75
Pr(X ≥ 70) = [
x-μ
≥ σ
70 - 60 ]
5
= (Z ≥ 2) = 2.28% 或
22,800PPM
有时按统计学教材,标记正态 分布的左侧尾部的值
Z
0
0.01
0.02
0.03
0.04 ···
Unit),PPM 等一起出现. • 可以说明拥有高sigma值的工序，具备不良率低的工序能力. • Sigma值越大品质费用越少,周期越短。
★平均值和拐点之间距离用标准偏差(σ)表示。 如果目标值(T)和规格上下限(USL or LSL)距离是 标准偏差的3倍的话，说明具备了 3 Sigma的工序 能力.
3 sigma水平的公司 • 销售额中10～15%是损失费用 • 百万中有66,807个不合格品 • 依靠品质检查
6 sigma水平的公司 • 销售额中5%是损失费用 • 百万中有3.4个不合格品 • 重点是使工序中不产生不良
• 保证高品质需要很多费用
• 保证高品质所需费用更低
6SIGMA培训全套资料
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
第十五页，共246页。
统计(tǒngjì)基本概念的了解
❖ 某班先生的国语(guóyǔ)平均分数是60分，按倾向是5的正态散 布的话，随意抽取一个先生时，70分以上分数的可以性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
6SIGMA培训全套(quán tào)资料
2021/11/9
第一页，共246页。
6sigma概念(gàiniàn)Ⅰ
3sigma水平的公司
6sigma水平的公司
❖销售额中10~15%是损失费用 ❖百万中有66,807个不合格品 ❖依靠质量检查 ❖保证高质量需要很多费用 ❖不能按体系进行 ❖承认并满足于99% ❖内部决定CTQ（Critical-ToQuality品质关键点）
26
第二十六页，共246页。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
聚焦效果(xiàoguǒ)点阶段
❖ 确定效果范围 ❖ Process Mapping ❖ ProcessMapping是调查情报的流程
(liúchéng)，而使Process文件化 ❖ 为明白改善的可以性而运用的工具 ❖ Process Mapping制定 ❖ 定义Process范围〔要改善的普通范围或特殊
2.28%或22,800PPM
19
第十九页，共246页。
工序(gōngxù)才干测定方法Z-值
❖ Z=3
LSL
USL
1σ 2σ 3σ
3σ能力
20
第二十页，共246页。
工序(gōngxù)才干测定方法Z-值
❖ Z=6
某500强公司6sigma绿带,黑带培训教材
改善
Step 11 - Vital Few X’s 最佳化 Step 12 – 改善结果验证 Step 13 – 树立管理计划
控制
Step 14 – 管理计划的执行 Step 15 – 文件化/共享
6西格玛理解
Champions
角色
6西格玛推进组织
» 组织内 6西格玛战略的树立，执行责任 » Project 议事决定 (挖掘及选定) » 成果责任 » Project 管理(目标树立, 支援, 管理) » BB 选拔及养成 » 清除推进中的障碍物
6西格玛理解
科学性解决问题的方法
根据客观事实判断 - 确保可信赖的数据
6西格玛特征
科学的分析方法
- 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV
6西格玛理解
科学的问题解决方法
实际问题
流程 特性化
6西格玛特征
定义 测量
Y
分析 改善/设计/最佳化
正确的方法论和工具 (The “right” 步骤 & tool )
6西格玛理解
类型别接近方法论(DMAIC, DMADOV)
6西格玛方法论
DMAIC与 DMADV 根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定而决定相比， 根据 Project 特性决定更好。
决定CTQ成果 的根本原因为 焦点
‒
6西格玛和现有革新活动的联系推进很重要
• 6西格玛和原有的革新活动分开进行时推进较困难 • 现有 PI, 现场改善(TPM, 小组, 提案)的逐渐的联系
6西格玛理解
6西格玛成功要素
• 对于顾客重要的 • 成果是大课题
6西格玛介绍
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
(六西格玛管理)西格玛培训教材优质
（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材
6 Sigma的 3大领域
Improve an existing Product
Improve an existing Service
Improve an existing Process
Build 6σ quality into new designs
TQ 6σ
Manufac- turing 6σ
6 Sigma的成功要素
1 -*/21
对6 Sigma的批判 (1)
1 -*/21
对于6 Sigma的批评(2)
1 -*/21
对于6 Sigma用宗教的热情, , ,
6 Sigma 达成
Champion (Stretch Goal & Vision)
MBB支援 (Breakthrough idea & Implementation)
6 Sigma的成功要素
* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 → 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体
R&D 6σ
6 Sigma is the way ‘ itself ’ we work
开发阶段上设计完成度确保
量产阶段上确保品质
间接部门的Output最大化
1) 顾客的 Needs
T
USL
Lቤተ መጻሕፍቲ ባይዱL
USL
LSL
Defect !
USL
LSL
X
X = T
6σ Level !, 3.4 ppm !
演讲人姓名
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
6sigma培训内容
6sigma【培训大纲】第一部分：六西格玛管理概述1．六西格玛概述●质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）六西格玛起源和发展●六西格玛改善策略简介－－DMAIC2．六西格玛推行策略●组织的角色和责任●六西格玛成功推行要素3.制定六西格玛推行战略目标●企业环境分析●优先考虑客户以及利益相关者的期望●六西格平衡计分●标杆分析●SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）●战略目标与分解4.项目选择与评估●主要业务过程分析●顾客之声识别与分析●确定重大影响的改善机会●项目初选●项目评估和风险分析5.六西格玛项目管理●项目特许任务书和计划●项目管理工具，如PERT图、甘特图、策划树等●项目控制●项目评估与移交6.六西格玛团队建设第二部分：六西格玛改善模型DMAIC1.六西格玛改进方法和工具－－界定阶段：计划（PLAN）●问题识别工具：VOC、柏拉图、流程图●供应链分析和管理●问题重要性分析工具：卡诺图、CTQ、优先矩阵图、矩阵图●问题测量指标：质量、周期和成本●问题基线和目标2.六西格玛改进方法和工具－－测量阶段：执行（DO）●统计学基础知识●MINITAB应用基础●测量系统分析●SIPOC分析●过程能力分析●数据收集与管理3.六西格玛改进方法和工具－－分析阶段：检验（CHECK）●图形分析●相关性和回归分析●假设检验和区间估计●FMEA。
●多变量分析●方差分析4.六西格玛改进方法和工具－－改善阶段：改善（ACTION）●回归分析和相关性●全因子DOE ●分部因子DOE ●RSM（响应曲面优化DOE●田口试验设计5.六西格玛改进方法和工具－－控制阶段：控制（CONTROL）●统计控制过程（SPC）●抽样检验与风险分析●防错法应用●作业和流程标准化●最终项目评审与报告。
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6Sigmal培训教材（一）客户心声一:6Siginal项目选择的基本原则6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下：阶段任务D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S）M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督1.1 6Sigmal管理的基本目标提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营.6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图:以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径：a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证.b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加了收益.二：过程方法1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示.xl x2 x3i x6无缺陷 2.y 与x 的含义v 可以代表与CTQ ，S 有关的所有指标：如交货合格率，客户满意度，生产效率，交货周期，组织收益.仪可代表对y 所构成影响的所有因素，如过程的各种资源配置，影响组织收益的各项活动，影响交货周期的原因.三：项目制6Sigmal 采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目标.以 数码相机为例：特性正确以上可知，6Signial 以获取客户心声开始，将客户心声转化为一个个6Sigmal 项目,通过人量实施6Sigmal 项目达到突 破性改善的目的.项目制是6Signial 项目的一个鲜明特点. 四：客户心声(VOC)6Sigmal 管理方法为何强调以客户要求为驱动？因为只有客户才能决定组织的生存与发展，客户要求得不到满足就 意味着组织将会被客户抛弃，最终的结局就是组织的业绩下降以致破产.客户的心声就是基于客户一只有客户才知道 他最想要什么.1.定义客户：接受或使用我们的产品和服务的人.客户分内部客户和外部客户两种.内部客户：组织内部接受或使用我们的产品和服务的人，如：品质部是制造部的客户，制造部是设计部的客户，设计 部是资材部的客户，生产线下道工序是上道工序的客户.外部客户:组织以外接受或使用我们的产品和服务的人，如:装配厂是螺丝供应商的客户，超市是许多商品供应商的 客户•购买产品的消费者是超市的客户，乘火车的旅客是该趟火车的客户.客户心声(VOC):又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决策时对功能，性能，外观，操作等方面的要求或潜在的要 求.如：手机必需能接听，拨打电话,电视机必需图像和声音清晰，手表需要走时准确，所点的菜需及时送上桌面.等等.2.VOC 的相关要素.CTQ ，S:客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质量特性，又叫关键质量. 目标测量:对CTQ'S 的定量化衡量，如公斤，米,度等.KPOV J S 直接影响CTQ'S 的产品或过程输出变量.如电流，抖动，外观等. KPVS:直接影响KPOVW 的输入变屋.如部品工差，平面度,作业方法等. 各要素之间关系如下：KPIV1 KPIV2 过程KPOV1KPOV2关键的少数输关键输出变量___________关键质3.获取客户心声的方法a.正式会谈，b.非正式沟通,c.审核,d.服务部门的报告,e.客户投诉,f.市场调查,g.业务拓展状况,h.竞争对手调查丄客户满意度调查.练习：回答相关问题(1)谁是你的客户？(2)你向客户提供何种产品/服务？(3)你的产品/服务的预定用途是什么？(4)客户对产品/服务有哪些要求？(5)客户对产品/服务有何关键要求？(6)客户的哪些需求最有可能发生变化？(7)客户对产品特性需求的范围是什么？(8)这种产品可预见性的误操作有哪些？(9)这种产品的使用坏境是什么？(10)报废后如何处置此产品？(11)此产品有无适用标准或法律法规？练习：研究客户心声请考虑如下问题：(1)这些信息是真实的吗？(2)这些信息是否是最新的？(3)这些信息是否有代表性？(4)这些信息完整吗？(5)这些信息足够详细吗？(6)从信息中可否看出优先级别？(7)我们尚需要哪些其他信息？(8)所需的附加信息已经收集到了吗？(9)客户所有需求的类别都相同吗？(10)何种需求满足了客户要求？(11)从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可使他们特别激动? 五：正确选择6Sigmal项目1.项目选择的基本着眼点：(1)对客户满意度产生影响.(2)与组织发展战略相符.(3)项目财务收益不得低于15万元.(4)成功机会大.(5)项目范围大小适当.(6)项目需由高层管理批准.2.选择6Signial项目的着标准:(1)对公司和客户利益均有重大影响.a.首先所选项目应是客户所关注的，与客户满意度密切相关.b.所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益,如所选6Sigmal项目对组织的生存和发展关系不大,则价值不大.(2)所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目.a.如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高,而暂未进行的，则无须作为6Sigmal项目.b.如果解决方案已知，同样无须作6Signial项目，因为6Sigmal系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单, 没有必要投入资源去实施可用较简单的方法完成任务的项目.(3)所选项目应对组织带来无形收益,包括：a.对组织部门间的合作有利.b.对组织学习有利.c.对建立良好的企业文化有利.(4)所选项目应可实施a.项目的复杂性应在适当范围.b.项目范围应可管理.c.项目所需资源应可组织得到.d.项目实施应得到高层支持.二:6Sigmal通用项目选择流程1.基本项目选择流程：2.各步骤具体实施方法(1)确认你所提供的产品或服务.a.列出你的组织性质b.列出你所能提供的产品或服务.(2)确认客户及客户范围6Signial项目始于“客户的心声”，因此找准客户是关键的第一步.客户分外部客户和内部客户两种，一般是以外部客户为主，某些支持性部门如后勤部门一般与外部客户关系不人，基可定位为内部客户•只有外部客户的要求都得到满足，组织的经营和管理才是稳定并发展的.(3)获得VOC.(4)制作VOC展开表.例如：(5)列出VOC对应的CTQ'S每个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即CTQ'S,根据上面的VOC展开表，对应出CTQ'S如下图.Page 7 of 10 VOC- CTQ'S光路设计，结构设计高档碟町以读读碟能力强SONY fnj服板町兼容»接II设计，元件选择等兼容性强好轻巧用且耐用能适应恶劣坏境激光管选择，光电管选择正常使用5年以上使用寿命长维修简单»结构设计，粘接材料选择等Page 8 of 10 (6)建立VOGCTQW矩阵A：表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O：强正相关(7)确认VOC重要度对于客户VOC,根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重要分为5档进行评分,分别为5,43,2,1.本例VOC评分结果如下：(8)确认CTQ，S的重要度.CTQ'S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易进行三档评分.分别为9,3,1,本例CTQ S评分如上:(9)确定VOC与CTQ，S的关系VOC与CTQY的关系可在VOC-CTQW矩阵中确定，其相关关系可分为三级，从相关性强至相关性弱分别为9,3,1.(10)对CTQ'S进行综合评估.a.根据以上所确定的条件对CTQ，S进行综合评估并排序，如下表.b.“综合评价”栏计算方法如下：将VOC与CTQ5S相关点重要点的分数相加后乘以其相关的关系,比如：“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系为了“O”(3分).“高档碟可以读”之VOC的重要度为1.“光路设计”之CTQY的重要度为9.则此项对应的分数为：(高档碟可以读之VOC+光路设计之CTQ，S)x“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系=(l+9)x3=30分.C.对各个CTQ S进行优先排序及对CTQ'S的优先级进行图示，如下图:CTQ' S优先级图表□系列(12)按优先级别选定6Signial项目・本例中可以选择“光路设计”「结构设计”「粘接材料选择” 三：以部门为基本改善单元选择6Sigmal项目流程6Signial项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组来实施，但有些6Signial项目涉及范I制较小，实施部门多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另一种项目选择流程来选择6Siginal项目,如下：各步骤具体实施方法：a.检讨公司业务流程.主要从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨，对本部门在公司业务链中做一定位. 例如：本公司是一家电子产品制造商，主要业务流程为：检验如人事部门，对于公司来说是支持性部门.出货b.确认部门输入，输出及客户，以人事部门为例:Page 11 of 10(1)部门输入为：1.1人才招聘要求；1.2人员培训要求；13人事考评要求等.(2)部门输出为：2.1招请到的新人；2.2经过培训的员工；2.3人爭考评结果.(3)部门客户为：公司内部各部门.c.确认客户要求及CTQ'S以设计部门为例：将VOC转化为CTQW如下表:A:表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O:强正相关d.筛选6Signial项目.人事部与客户设计部进行沟通得知客户最关心的是招聘对彖能尽快上岗，其次是招聘对彖能称职,故人事部门对CTQ5S 依据与设计部的交流结呆进行筛选，初步确定的CTQY为“填补空位的时间”和工作技能测试问卷.e.确定6Signial项目.由于人事部与多个人才交流中心及猎头公司有良好合作关系，根据以往的经验，招聘的人才忙上岗应该不成问题，而能在短期内招到称职的人最为重要，于是他们决定选择”工作技能测试问卷设计”作为6Sigmal 项目之CTQ'S.就此展开项目.。