企业成长周期与经营策略
企业成长_企业生命周期与并购的关联性分析
一、企业成长路径：１、在企业经营结构层面上，企业成长的路径是：规模型成长→纵向成长→多角化成长→归核化成长（１）规模型成长是指企业某一产品产量的增加，并随之带来这一产品原有市场的扩大和新市场的开拓，目的是带来企业的规模经济。
（２）纵向成长是指企业沿着投入或产出方向的扩张，以带来交易成本的节约。
（３）多角化成长是指企业进行跨行业的生产和服务，以规避经营风险，使剩余资源能够得到更有效的利用。
（４）归核化成长是指企业围绕核心能力的适度多元化。
２、空间结构层面上，企业成长的路径是：单一地区→多地区→多国随着本地区或本国市场的不断缩小，企业必然产生向其他地区和国家发展的动机，尤其是空间结构的扩展还能为企业带来要素成本差价、增加市场份额、降低投资风险、获得汇率、税收等诸多利益。
二、并购的分类：并购是兼并和收购的简称，按企业之间的市场关系分，可以将并购划分为横向并购、纵向并购和混合并购：（１）横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的企业。
（２）纵向并购是发生在处于生产经营不同阶段的企业之间的并购活动。
（３）混合并购是从事非相关业务的企业间的并购。
三、企业成长阶段与并购形式的对应性：１、在规模型成长阶段，存在着规模型成长与横向并购的对应性。
规模型成长阶段往往处于企业发展的初期，这一阶段行业的市场比较分散，但是生产力的不可分性存在着规模经济的潜能，因此，这一阶段企业的成长目标主要是通过生产的扩张，获得规模经济、获取更大的市场份额，提升企业的竞争力。
横向并购正是通过对行业内竞争性企业的并购使企业实现这一阶段的成长目标。
２、在纵向成长阶段，存在着纵向成长与纵向并购的对应性。
纵向成长阶段是规模型成长阶段的延伸。
因为规模经济是有上限的，一旦企业扩张到规模经济的边际点，企业自然会转向降低交易成本。
３、在多角化成长阶段，存在着多角化成长与混合并购的对应性。
出于降低或规避经营风险，充分利用剩余资源，尤其是纵向并购后产生的过剩资源，进入新兴行业索取新的利润源泉等目的，企业进入多角化成长阶段，混合并购使企业通过并购进入不相关行业，实现多角化成长阶段的目标。
企业发展的几个阶段与常见问题PPT课件
计划和战略只能是纸上谈兵.
在创业期企业家的失误
过早的授权
1、在创业期,不存在权利与责任的 授予；
2、由1个愿意演独幕剧的人来领 导是非常需要的；
3、不可能有人代替创业者.
在创业期企业家的失误
机会优先；
1、1切都视作机会,是创业后期的 最大失误；
2、企业步入病态的微型企业联 合体；
需要相当多的管理而Y
不需要太多的领导[愿 景管理]。
第二部分 创业期的成功要素及失误
由创新启动创业
企业负责人的1个新思维、新想法、 好主意,并坚信由此提供的产品或服 务将有很大的市场需求. 1）公司发展或开拓市场的需求； 2）投资或就业； 4）干1番事业.
在创业期企业成功的关键
界定客户偏好的能力；
2、人与人、部门与部门之间的 关系模糊不清；
3、推卸工作,争夺资源.
领导危机的主要表现
员工缺乏对公司发展方向的了解 ；
1、快速增长与不充分的沟通相结 合,员工感到焦虑；
2、谣言盛行,但很少有人真正知 道进行某种变革的真正原因；
3、沟通瘫痪.
领导危机的主要表现
缺少称职的管理人员；
1、有大量冠以经理头衔的人,但缺 乏真正的经理；
2、不是选择最有能力的人来承 担领导工作,而是由拥有所有权的最 多的人来接管企业.
创业期企业家的失误
缺乏正确承担义务的班子
创业者所承担的义务丧失
资金不足的陷阱 行动导向和缺乏计划和制度 过早的授权和分权
创业者陷阱 创业者遥控 因人设事的企业
缺乏连续性和重点
快速成长
被动的销售导向
机会优先
创业前期
创业后期
领导危机是增长的问题而不是生 存的问题；
详细讲解]第五章 企业生命周期理论
![详细讲解]第五章 企业生命周期理论](https://img.taocdn.com/s3/m/e813f133cc7931b765ce1588.png)
中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2 －3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村 为例，从1988年成立试验区到1999年底 ，12年的时间，平均每年诞生800家企业 ，同时又有200家企业歇业或撤销。平均 存续一年营业时段的企业占总量的80％ ，存续三年的占70％，存续七年的占50 ％，存续十年的只有30％。1988年以前 成立的527家企业发展到现在比较好的企 6
进入第二阶段的小企业，一个最明显的 特征是业主努力地向一名管理者转变。 他们开始尝试授权，开始开发测量企业 经营绩效的工具，开始筹划企业的成长 和扩张，开始关注企业的财务问题，开 始认识到必须做出规范的投资决策。
12
这一阶段的问题是：
第一，在向管理者转变的过程中，许多 人变得死板，企业会因为管理的规范化 和制度建设而使创业时期员工的干劲弱 化； 第二，员工开始明显地关心个人利益； 第三，管理费用也会因为管理的规范化 建设而上升； 第四，企业内部的非正式组织开始盛行 ，而且逐渐变得力量强大； 13
第五章
企业生命周期论
1
中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不 断兴盛，又不断消亡，不断上演着“创立 、崛起、衰败”的三部曲。 中国家族企业在其初始创业阶段，总是充 满了活力和生机，极富竞争力和开创精神 ，对各种机会的把握和利用也总是恰到好 处。从而取得了相当可观的效果和业绩. 在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展 阶段，并具备了大踏步前进的条件和能力
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4.部门化组织阶段
进入此阶段已经基本上脱离了小企业的 特点，而逐渐向大中型企业，更准确地 说是规范化组织阶段迈进。
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（二）葛雷纳的企业成长模型
浅论企业发展周期各阶段的危机及对策
程 中， 由于种种 原因在某个 点上决策失 误 ， 从正常轨道 上脱 离下 来（ 比如飞人 、 三株 、 秦池 ）造 成不可挽 回的后果。所以说 ， ， 企业
应 该 重 视 和 利 用 企 业 发 展 周 期 理 论 ，发 现 各 阶段 可 能 出现 的 危
机， 并制定相应 的应 变策 略。
ｐ ｅ ｅ ｔｓ ａ ｅ ｒ ｓ ｎ ｔｇ ・
．
ＫＥＹ ＯＲＤＳ：ｓｎ ｌ ｐ ｓ ｏ ｎ ｎ ａ ａ ｉａ ｃ ｕ ｒ ｎ ；ｈ ｚ ｒ ；ｃ ｎ ｒ ｌｍｅ ｓ ｒ ；ａ ｄ ｔｏ ａ ａ ａ ｉ ｖ ｔ ｏ ；ｃ ａ Ｗ ｉ ｇｅ－ ｈａ ｅ ｇ ｕ ｄｉ ｇ ｃ ｐ ｃｔ ｎ ｅｃ ｒｅ ｔ ａ ａ ｄ ｏ ｔｏ ａ ｕ ｅ ｄ ｉｉ ｎ ｌｃ ｐ ｃｔ ｅ ｍｅ ｈ ｄ ｏ ｌ ｒ ｉ
３ ８．
第 一 作 者 简 介 ： 琳 娜 ， ，９ ４年 ７月 生 ，０ ６年 毕 业 于 芦 女 １８ ２０
湖南工程学院电气工程及其 自动化专业 ， 理工程师 ， 助 西山煤 电 集团电力公 司， 山西 省太原市 ，３０ ３ ００５ ．
Ｄｉｃ ｓｏ ｎ ｈｅＩ ｆｕ ｎ ｅ ｆＳｉ ｇ ｅ ｐｈａ ｅＧ ｒ ｕ ｉ ｓ ｕｓｉ ｎ ｏ ｔ ｎ ｅ ｃ ｓｏ ｎ ｌ － ｌ ｓ ｏ ｎｄ ｎｇ
第３ 期
收稿 日期 ：００ １— ６ ２１—０２
浅论企业发展周 期各 阶段 的危机及对策
闫青娥
（ 山西焦煤西 山煤电集 团公 司西 曲矿 ， 山西古交 ，３ ２０ ０００ ）
摘
要： 在概述企业危机 管理 重要性 的基 础上 ， 详细探 讨 了企业发展 周期各阶段 的危
机管理。 关 键 词 ： 业 危 机 ； 机 管 理 ； 业 发展 周期 ； 业 文化 企 危 企 企 中 图 分 类号 ：２ ０ Ｆ７ 文 献 标 识 码 ： Ａ
企业生命周期理论
企业生命周期理论及二次创业十九问附件：企业生命周期理论及二次创业十九问1、什么是企业生命周期理论？企业如人，都会经历出生、成长、成熟、衰退的一般过程，具有自己的成长规律。
二十世纪五十年代末，由美国学者，马森·海尔瑞首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。
1972 年，美国哈佛大学的拉瑞.格雷纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次正式提出了企业生命周期概念。
此后，国外许多学者围绕企业生命周期进行了深入研究。
从一定意义上说，企业生命周期理论也叫企业成长理论，该理论经过近半个世纪的丰富发展，已经成为现代管理理论中的一个重要组成部分，也是企业战略管理理论众多流派中的一个重要分支，许多企业在这一理论指导下进行了成功实践。
2、企业生命周期是如何划分的？企业生命周期理论认为，企业存在生命周期现象，而且企业生命周期各阶段都遵循大致相同的规律。
到目前为止有二十多种不同的生命周期理论模型，大多数模型都将企业生命周期简单划分为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业在不同的阶段所追求的目标、关注的重点问题和所存在的风险不同。
3、企业生命周期的主要特点是什么？企业的生命周期具有无限性。
生物的生命周期有其死亡的必然性。
但对于企业而言，由于毕竟是一个人造系统，不存在必然要死亡的内在因素。
企业的死亡是人类行为的结果, 是由不合理的企业制度、不适宜的企业文化、薄弱的创新能力、决策过程的不科学造成的。
归根结底, 是企业对环境的不适应造成的。
如果企业不断改变、调整, 保证自身与环境的适应性, 就能长生不老。
企业的生命周期具有突变性。
生物体一般体现为相对完整的生命周期过程。
对于企业而言, 经济政策的变化、原材料供应的变化、市场需求的变化、技术创新程度等, 都可能使企业在生命周期的每一个阶段发生质的变化, 体现在生命周期上出现不连贯性, 在企业产生、成长、成熟、衰退的每个阶段都会发生突变, 可能会过早的老化, 也可能会夭折。
《大学生创新创业基础教程》第八章
一、企业文化建设
〔二〕企业文化的建设
2．行为文化 企业应着力从以下几个方面落实： 〔1〕规章制度 〔2〕工作与决策 〔3〕典礼、仪式 〔4〕典范、优秀人物 〔5〕传播途径、教育培训。 行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学 科的知识与技巧，给予其整体筹划，才可以有效地将其落 实下去，形成真正标准、鲜明的表达企业理念。
二、企业的营销管理
〔二〕构建营销渠道
1．渠道管理思维。（1）营销渠道不仅要解决客户买得到 产品的问题，更要注重品牌定位和产品特点的匹配，使之 相得益彰发挥协同效应。（2）渠道是合作伙伴，而不是 最终消费者。（3）建立渠道影响力。
2．渠道战略决策。企业要营销 渠道一般包括自建和借用现成渠 道。
3．渠道系统设计。企业想要设计一套适合自身情况的渠 道方案，就应该树立品牌先行的思想。
〔1〕企业组织形式有多种，创业者该如 何选择？
〔2〕影响企业选址的因素有哪些？ 〔3〕申办企业要遵循哪些步骤？
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2）股份有限公司，是指将公司全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担 责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
二、新企业的注册流程
一般情况下，申办企业的流程如下： 预先核准企业名称→工商注册登记→ 刻制印章→办理组织机构代码证→开 立银行账户→办理税务登记→办理社 会保险，如图8-3所示。
3．4R理论。2001年，美国的唐·E·舒尔茨提出了关系（Relationship）、反应（Reaction）、 关联（Relevancy）和报酬（Rewards）的4R新说，该理论侧重于用更有效的方式在企业和 客户之间建立起有别于传统的新型关系。
企业生命周期研究综述
企业生命周期研究综述引言企业生命周期是指企业从创立初期到发展成熟，再到衰退或重组的演变过程。
研究企业生命周期的理论和方法对企业发展和经营管理具有重要的意义。
本文将对企业生命周期理论及相关的研究成果进行综述，并探讨其在实践中的应用。
一、企业生命周期理论的发展企业生命周期理论最早出现于20世纪50年代，由美国学者阿道夫·贝尔（Adolf A. Berle）和加德纳·梅恩斯（Gardner C. Means）提出。
他们认为企业存在着明显的生命周期，包括初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
后来，其他学者如莫里斯·杜比（Morris T. Deebly）和拉里·格瑞德（Larry E. Greiner）等对企业生命周期理论进行了深入研究和拓展，使得该理论得到了广泛的普及和应用。
企业生命周期理论的基本观点是，企业在不同的发展阶段具有不同的特征和面临不同的问题。
在初创阶段，企业需要通过开发新产品或服务来获取竞争优势；在成长阶段，企业需要加大市场营销力度，扩大规模和产能；在成熟阶段，企业需要加强研发和创新，以应对市场饱和和竞争加剧；在衰退阶段，企业需要进行重组或退出市场，以避免财务危机或经营失败。
2.企业生命周期的影响因素企业生命周期的影响因素包括外部环境和内部管理。
外部环境的因素包括市场需求、竞争程度和政策法规等；内部管理的因素包括领导能力、组织结构和企业文化等。
这些因素相互作用，共同影响着企业的生命周期发展。
3.企业生命周期的演变路径企业生命周期的发展呈现出不同的演变路径。
有的企业可能在成长阶段就陷入了困境，最终衰退退出市场；有的企业则可能在成熟阶段进行了转型，重新焕发了生机。
企业生命周期的演变路径受到许多因素的影响，包括企业自身的战略选择和外部环境的变化。
三、企业生命周期研究的进展和展望随着经济和管理学的发展，企业生命周期研究逐渐走向深入和细化。
在生命周期理论的框架下，学者们从不同的维度进行了深入研究，包括企业战略、组织结构、领导能力和创新管理等。
企业生命周期各阶段财务战略分析_马明珠
财 务 管 理
企业生命周期 各阶段财务战略分析
企业生命周期各阶段在财务方面都会面临一些主要问题，通过对理论研究成果的总结把握企业在不 同发展阶段所应采取的财务战略，才能更好保证企业财务管理的有效性，使企业能够健康、稳定、 持续发展。
但是，由于企业往往存在高速增长的良好预期，因而对高债
务比率的风险往往不敏感。总之，此时的企业尽管赢利能力
很高，但是企业的利润都用于扩大生产规模，因而企业的资
本文也将以这四个阶段为切入点，探索各个阶段企业财 金始终短缺。
务问题的特点，进而总结出不同阶段企业应采取的财务行为。
在这一阶段，企业销售量快速增长，同时需要追加固定
３
组织结构复杂程度
４
所有者对企业的控制方式
４
管理风格， 组织结构
４
产品或技术的生命周期
４
销售收入， 企业年龄
５
管理风格
５
经济增长阶段模型
５
针对高技术企业
５
管理风格， 组织结构， 运营系统， 战略、业主与企业
５
组织规模，管理风格
７
企业规模（以销售额计）
１０
实现企业目标（Ｐ）、行政（Ａ）、创新精神（Ｅ）、整合（Ｉ）
３．确定分析性复核的范围。分析性
复核范围的确定取决于被审计单位的规 模和复杂程度以及资料的可取得性和审 计人员的专业判断。
４．确定进行比较的基准。如与同行 业资料，与被审计单位前期资料进行比 较，与计划、预算、定额进行比较，与 审计人员的期望值进行比较等等。
不同生命周期民营企业发展战略选择
商 业
角
不 同生命周期 民营企业 发展 战略 选择
・ 姜 流 河 海大 学 商学 院
［ 要】企业生命周期理论是 企业成 长发展普遍 遵循 的一般规律 ，企业 发展到一 定时期 ，其 发展战略的制 定是企业管理 的一项 摘
必不可 少的重要工作。 本文以民营 企业 为研 究对 象，分析研 究民营企业不 同生命期 各阶段 的特 点 ，制 定民营企业的发展 战略 。 ［ 关键词！民营企业 企业生命 周期 发展战略
且 受观念 、知识等 方面 的局限 ．一 般不 重视 发展 战略 的选 择 和研究 。 保持 成 长 ． 所 能够 改 变 的只 是其 生命 周 期 中各阶 段 的长 短 比例 而 已 。 因此 ．民营 企业 要 想持 续 健 康增 长 ， 就 必须 审 时 度势 ，根 据 不 同 生 命 阶 段 的 特 征 ．制 定 适 宜 的发 展 战 略 。
所 要求 民营 企 业 的组 织 活 力 ：二 是 产权 清 晰 所 产 生 的强 大发 展 动
附战 略 ，夹 缝 生 存战 略 ．资 源 战 略 ，局 部 市 场 战 略 ．高技 术 高 起 全 部 或 部分 资产 或 产 权 ．从 而 控 制 、影 响 被 购 并 的 民 营企 业 以增
所 谓依 附 战略 就 是 在 民 营 企 业 实 力 有限 的情 况 下 为 大 企 业产 遇 。民 营 企 业能 提 供 的 优 势价 值 有 一 是 市 场 经 济 体 制下 的竞 争 品 进 行 配 套 加 工 ．提 供 零 部 件 或 其 他 服 务 ．最 终 与 之形 成 密 切 、 稳 定 的分 工协 作 关 系 ．使 创 业 初 期 民营 中小 企 业 的专 业优 势得 以 发 挥 。通 过 为大 企 业 提供 配套 生 产 与协 作服 务 ． 大企 业 与 中小 企 业 之 间形 成 了一 个 共 生 共 荣 的生 态 系统 。
行业生命周期四个阶段特征
行业生命周期四个阶段特征1. 创业阶段创业阶段是行业生命周期的开端，通常由一些创造性的想法和创新的企业家所推动。
在这个阶段，市场还未完全开拓和成熟，竞争相对较低。
企业家们致力于将创新的产品或服务引入市场，并积极寻找潜在的客户群体。
特征：•创新意识强：在行业生命周期的早期阶段，创新是关键要素之一。
创业阶段的企业需要不断开拓新的产品或服务领域，为市场带来新的价值。
•高风险高回报：创业阶段的企业往往需要投入大量的资金和资源，市场风险较高。
然而，如果企业能够成功打入市场并赢得竞争，可能获得巨大的回报。
•小规模经营：在创业阶段，企业往往规模较小。
创业者通常与一小部分员工合作，以实现自己的创业目标。
2. 成长阶段成长阶段是行业生命周期的第二个阶段，此时企业的市场份额逐渐扩大，开始实现可观的盈利。
在这个阶段，行业中的竞争程度加剧，企业需要更多的投资和策略来保持竞争优势。
特征：•市场增长快：在成长阶段，行业市场经验快速增长。
消费者对于创业企业的产品或服务表现出兴趣，市场需求开始迅速增长。
•竞争加剧：随着行业的发展，竞争对手开始增加。
企业需要寻找差异化的竞争策略来与其他企业保持竞争优势。
•大规模生产：为了满足不断增长的市场需求，企业需要逐渐实现大规模生产。
通过扩大生产规模，企业可以降低成本，提高效益。
3. 成熟阶段成熟阶段是行业生命周期的中期，此时市场已经相对饱和，企业和消费者对于产品或服务已有清晰的认知。
在这个阶段，市场进一步巩固并逐渐趋于稳定。
特征：•缓慢增长：市场在成熟阶段具有相对缓慢的增长率。
由于市场已经饱和，消费者对于产品或服务的需求相对稳定。
•强烈竞争：成熟阶段的市场竞争非常激烈。
企业之间的差异化变得更加困难，因此竞争主要集中在价格、品质和服务等方面。
•多样化产品：为了满足消费者的个性化需求，企业需要推出更多样化的产品或服务。
通过增加产品线，企业可以在市场上获得更多的份额。
4. 塰退阶段衰退阶段是行业生命周期的最后一个阶段，市场开始逐渐衰退并且有可能消亡。
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企业成长周期与经营策略
在每一个企业的历程中，都有一个成长周期。
根据企业发展的
不同阶段，我们需要制定不同的经营策略，才能帮助企业良性发展。
以下是我对于企业成长周期和经营策略的一些看法。
起步阶段：创新和基础建设
企业的起步阶段通常都是一段充满创新的历程。
这时候，企业
需要尽可能地对市场进行深入了解，并且根据市场需求进行创新。
同时，企业还需要进行基础建设。
在这个时期，为企业搭建一个
坚实的基础是非常关键的。
例如，成立企业、产品开发以及市场
推广等等。
只有这样，企业才能够拥有一个长期稳步的发展。
中期发展阶段：市场拓展和品牌认知提升
在企业成长的中期，企业通常需要将目光放向市场，并且开始
考虑品牌的认知提升。
这时候，企业需要更多的投入到市场拓展上，并且加强品牌推广。
市场拓展可以通过优秀的渠道合作和积
极的市场推广来实现。
对于品牌的认知提升，企业可以通过针对
性的广告、展会展示等等多种方式来完成。
这个时期，企业还需
要注重营销渠道的体系建设，加强渠道优化和管理。
必须要扩大
业务经营范围，并且与客户建立长期稳定的合作关系。
除此之外，企业还要建立完善的品质控制体系，确保消费者对其产品的信任度。
稳定期阶段：双轮驱动
在企业稳定期，企业需要考虑将产品品质维持在一个相对稳定
的水平。
同时，企业还要加大市场拓展力度。
经过前期的市场拓
展和品牌认知提升，企业已经建立了一定的客户基础，这个时候，应该将产品和市场作为双轮驱动，加强微观管理。
这个时期，企
业需要注重客户的反馈和需求，进行产品改进，在产品品质上下
功夫。
另外，企业还需要注重品牌文化的建设，提高企业的社会
声誉和知名度。
这个过程中，企业全面提高管理水平以赛先锋，
以不断提高产品的竞争力。
进入成熟期阶段
在进入成熟期阶段，企业需要持续推进技术创新，以不断地满
足市场需求。
同时，企业还需要加强运营流程，提高管理效率，
实现更快的反应速度。
在这个时期，企业可以考虑进行战略合并、收购等等来加强企业的核心竞争力。
这个时期内，企业要坚持不
懈地进行创新和变革，保持企业的竞争力，走向前沿。
总结：
企业在成长期的各阶段都需要制定不同的经营策略。
在起步阶段，首先要搭建起企业的基础，加强市场的深入了解，进行创新
和基础建设。
在中期发展阶段，需要将目光放向市场，加强品牌
的认知提升。
在稳定期，要加强双轮驱动，微观经营。
进入成熟
期，开始进行技术的创新，加强企业的核心竞争力。
总的来说，企业要根据不同的发展阶段，采取相应的经营策略，不断挑战自己，才能够获得长期稳定的发展。