企业战略转型的驱动因素

企业战略转型的驱动因素

摘要：近年来，随着中国经济的高速发展，我国企业正步入转型阶段。本文通过对国内外相关文献的分析和比较，对战略转型的定义进行了界定，按照三种划分依据对战略转型的类型进行介绍，以企业战略转型的动力模型为基础，论述了五个影响战略转型的因素，并陈述了三种分析战略转型的工具，最后试论“自上而下”和“自下而上”的实施路径。

关键词：战略转型类型影响因素实施路径

1引言

20 世纪90 年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，以及信息技术革命的到来，世界产业结构面临着重新的调整与升级，企业的经营环境发生了前所未有的改变。因此，明确企业战略转型过程的驱动因素，探究企业转型过程的演变路径，对企业成功转型有重要意义。然而,目前有关战略转型的研究多来自成熟经济,由于制度环境、技术水平等不同,我国企业的转型目标、路径以及驱动因素等与成熟经济企业存在显著差异,直接使用成熟理论,其适应性和解释力都备受质疑. 此外,现有研究多聚焦于战略转型内容,缺乏对转型驱动因素、动态演化的探究,对深入理解转型的路径,为后续企业建立借鉴范式形成了严重制约。

基于此，本文主要通过分析和比较国内外文献，归纳总结了以下内容：○1战略展现的界定；○2战略转型的类型；○3战略转型的影响因素；○4战略转型分析工具；○5战略转型的实施路径。

2战略转型界定

对于战略转型的研究开始于二十世纪七十年代。上世纪60年代，由于世界经济的不确定性因素逐渐增多，众多企业在发展过程中都面临着外部环境不断的变化，为企业的发展带来了困扰，因此，学界开始了对于战略转型问题的不断深入研究，并取得了丰厚的成果。

战略转型最先由美国管理学家提出。Vemon (1966)认为，产品在市场上和人的生命一样，是具有一定的周期性的，产品要经历形成、成长、成熟和衰退四个周期。Levy＆Merry(1986)认为企业实施战略转型是因为经营出现问题，从而对组织目标、组织结构、企业文化等做出重大调整，以保持企业的持续发展。

Porter(1996)认为战略的本质实际上就是选择和转型。企业处于激烈的市场竞争当中，由于企业本身和外部环境是不断变化，为了充分利用企业的自身优势和企业所处的外部环境优势，避免企业自身的劣势和外部环境中的不利因素，企业就必须适时进行变革，以此来赢得竞争优势，在市场竞争当中立于不败之地，使企业不断发展壮大。

国内学者对战略转型进行了相关的定义，虽然各不相同，但都在一定程度上解释了战略转型的内涵。芮明杰(2005)指出战略转型是通过改变企业要素及要素间的关系，从而产生一种适应外部环境变化的管理新结构。周发明(2006)认为战略转型的目的是使企业实现在不同阶段的成长，而企业成长是一个随自身资源及环境变化而不断对企业经营目标和战略进行调整的过程。逄健和朱欣民(2014)认为战略转型的内涵可以从两方面进行界定，一是企业的发展战略从一种状态转换到另外一种状态，如从专业化到多元化，二是企业的竞争战略从一种状态转换到另外一种状态，如从横向一体化到纵向一体化。

综上所述，将战略转型界定为企业在发展过程中为应对复杂的动态环境的变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，对企业的战略内容或战略形式进行调整适应的过程。战略转型是企业不断与动态环境对进行话的过程，在这一过程中企业为谋求持续发展会不断对战略内容进行重大调整，从而改变原来的资源投向，形成新的经营模式。

3战略转型类型

根据企业战略转型时所处的状态来划分，企业战略转型可分为“优势转型”与“劣势转型”。所谓优势转型，是指企业于经营高峰状态时，提前预见和把握未来的机会及威胁，进行主动的战略转型，再攀事业高峰。现在微处理器领域的绝对领袖INTEL公司当年就曾经在高歌猛进时将对其贡献最大的存储器芯片业务卖给了日本的NEC公司，而专注于CPU( 微电脑中央处理器) 的开发和研制，成为CPU 行业的第一，成功实现了战略转型。

所谓劣势转型，则是指企业于经营困境时，为使企业焕发生机，而重新培育企业的核心专长，开始进行企业战略转型工程。劣势转型较优势转型要复杂的多，困难会更大，任务会更艰巨。

如果根据企业发展方向和经营领域的改变程度分类的话，转型主要有两种形式:一种是顺势转型，一种是产业跳跃式转型。企业通过向相同或相关行业实施价值链延伸和转移，如企业通过联合和兼并、开展相关多元化经营等活动实施转型行为就是顺势转型的典型形式。例如，联想从PC 制造企业向系统服

务商的转型。

与联想公司形成鲜明对比的是，上海永生股份公司完全退出制笔行业转向信息产业。这是从一个行业中脱离，转到另一个全新的行业的典型例证。这种跳跃性转型会造成企业战略的实施复杂性的加剧，因为它需要企业的使命发生根本变化，并要重新集聚所需资源，重新形成管理技能和产品开发技术。

如果按转型操作的实施节奏划分，企业战略转型可以为全面重建式和重点突破式两种。所谓全面重建式转型是指企业整个管理系统结构和运行机制同时进行大规模的调整，力求一步到位。而重点突破式转型是指企业先从某一关键环节开始入手进行改造，进而逐渐带动整个企业战略转型。

如果按照企业战略的层次结构来划分，其主要包括三个层次的战略转型: (1) 公司层的战略转型，即公司在经营领域、业务范围与组织边界的变革与调整。例如，一体化战略的实施、产品或地域范围的扩展与缩减、公司多元化程度的调整等; (2) 经营(竞争)层的战略转型，即企业竞争手段的变革与调整。( 3) 职能层的战略转型。即研发、市场、生产、财务、人力资源等企业职能部门战略定位的转变。例如，吉利公司于2007 年所实施的战略转型中，将技术、采购、生产与营销等职能部门的战略进行的改变，其中，技术体系由“独立自主、大胆创新”转变成“自主创新、广泛合作、产学研相结合”，采购体系由“本地化、低价格”转变成“国际化、高品质、高技术”，生产手段与品质提升方面由“可制造性”转变成“自动化、高品质、追求卓越性能”、营销方面由“传统营销”转变成“技术营销”。

4战略转型影响因素

关于战略转型的影响因素，Ginsberg(1988)提出的平衡型战略变化模型，很好地反映了战略变化的动力来源平衡型战略变化模型强调变化压力和变化阻力的相互平衡决定了企业的战略变化过程。在此模型的基础上，提出企业战略转型的动力模型，他认为内外部环境的变化导致新的内外部环境因素的出现，这些新因素的出现使企业产生战略变化的压力和阻力，这些压力和阻力的相互作用会形成