建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系

建立以能力　
口吴召军　
从事人力资源管理的人会发现，在人员调配　和使用过程中，由于缺乏一些非常明确可靠的参　照依据，基本上只是依靠人力资源高层管理者的　些经验和印象来操作。那么如何找到适合某工　作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后　的ＨＲ工作更加科学有效地开展？运用能力素质　模型工具可以有效地解决这个问题。那么，能力素　质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？　能力素质模型的定义　能力素质模型就是用行为方式来定义和描述　员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作　能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体　行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工　作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可　衡量、可观察、可指导的，９￣ｘ，－ｔ员工的个人绩效以　及企业的成功产生关键影响。　能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、　可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于　公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文　化的表现，是公司内ｘ，－ｔ员工行为的要求，体现公司　公认的行为方式。可转移的能力是指在企业内多　个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通　程度有所不同。独特的能力指某个特定角色和工　作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力　大多是针ｘ，－ｔ岗位来设定的。一般来说，不是所有的　企业都适用能力素质模型这种管理模式，目前国　内的大型企业和一些集团企业在应用。海尔、联想　等将人力资源管理重点放在这项工作上。此外，技　术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部　中国培训２００５年第１期　资　体系　门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不　
宜引用这种管理模式。　
二、建立和实施能力素质模型的目的　
建立和发展企业内部员工的核心能力体系，　
其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。　
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了　
帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与　
此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和　
培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要　
求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。　
在建立能力素质模型时，必须首先了解整个　
企业的中长期经营目标和经营策略，Ｊ，Ｘ中我们可　
以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些　
方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地　
位；企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就　
是企业ｘ，－ｔ内部人员的整体要求：什么样的人员能　
够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生　
存和发展。因此，找到对经营结果最有帮助的行为　
和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能　
力，才能建立能力素质模型。　
三、能力素质模型的作用　
Ｊ，Ｘ４￣业角度来看，能力素质模型是推进企业　
核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文　
化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，　
明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立　
了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培　
养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡　
献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业　
的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需　

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或对经营影响重大的能力培训和发展；建立能力　发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，　可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。　从员工角度来看，能力素质模型为员工指明　了努力的方向；鼓励针对个人的技能增长进行激　励，可以帮助员Ｔ更好地提高个人绩效；了解并实　践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。　四、能力素质模型的特征　首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内　对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，　对所服务客户的认识程度等。　其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对　特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即　使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经　营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的　能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力　素质的行为方式要求是完全一致的。　最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式　由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业　的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力　是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营　目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定　期随之更新和改变。　五、建立能力素质模型的步骤　１、明确目标，定义标准　明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资　源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是　什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深　入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、　核心价值观以及员２１－＿的理解和认可状况，使得工　作的重点能够放在核心能力和关键行为上，确定　圈　适合企业的能力素质模型。　在此基础上，采用工作分析　的各种工具与方法明确工作的具　体要求，提炼出鉴勇Ｕ优秀的员工　与工作一般的员工的标准。　２、选取样本进行分析　根据岗位的具体要求，在从　事该岗位工作的员工中，分别从　高绩效和绩效普通的员工中随机　抽取一定数量的员工进行分析研　究。　３、建立能力素质模型　根据分析结果，总结提炼能　力特征，通过对不同能力特征在　调查分析中出现的频次进行分析　对比，找出不同特征和绩效结果　的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级　
别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质　
模型。　
４、评估确认　
通过面对面评估确认到多个ｉ，＝ｌｚ估人试用，最　
后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素　
质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：　
全员核心能力按照员ｌＴ不同行为方式的表现频率　
进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表　
现频率进行评估；专业技术能力由经理／专家根　
据专业技术能力模式评审确定。　
５、使用和完善　
能力素质模型建立之后，要和人力资源管理　
的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向　
公司各个层级的员工宣传推广，打消员工的顾虑，　
获得理解和认同，以保证实施的效果。及时取得反　
馈，对发现的问题做必要的改进。员工的培训至关　
重要　通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质　
模型进行不断检验和完善，以保证其效度。　
六、建立能力素质模型需要把握的关键点　
保证对企业战略的支持，并能够准确客观反　
映战略对人员能力的要求；关注企业文化和核心　
价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性　
特点；更加关注“具体行为表现”而非“概念”；关　
注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗　
位之间能力要求的差异；多层次、多角度的基础数　
据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、　
内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同　
和效度；能够为人力资源管理的各项职能提供有　
效支持；立足现在，关注未来。口　

中国培训２００５年第１期　

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