设计模式复习提纲

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第一章

1.状态图的定义

状态图用来描述一个特定对象的所有可能状态及其引起状态转移的事件。

第二章

1.软件的可维护性和可复用性()

软件可维护性,即维护人员对该软件进行维护的难易程度,具体包括理解、改正、改动和改进该软件的难易程度。

可复用性:复用又叫重用,是重复使用的意思。

2.面向对象设计原则

(1)单一职责原则

(2)开闭原则

(3)里氏代换原则

(4)依赖倒转原则

(5)接口隔离原则

(6)合成复用原则

(7)迪米特法则

3.单一职责原则定义

单一职责原则定义:一个对象应该只包含单一的职责,并且该职责被完整地封装在一个类中。

另一种定义:就一个类而言,应该仅有一个引起它变化的原因。

4.开闭原则定义

开闭原则定义:一个软件实体应当对扩展开放,对修改关闭。

5.里氏代换原则定义

里氏代换原则有两种定义方式。

第一种定义方式相对严格,其定义如下:

如果对每一个类型为S的对象o1,都有类型为T的对象o2,使得以T定义的所有程序P 在所有的对象o1都代换成o2时,程序P的行为没有变化,那么类型S是类型T的子类型。第二种更容易理解的定义方式如下:

所有引用基类(父类)的地方必须能透明地使用其子类的对象。

6.依赖倒转原则定义

依赖倒转原则定义:高层模块不应该依赖低层模块,它们都应该依赖抽象。抽象不应该依赖于细节,细节应该依赖于抽象。

另一种表述为:要针对接口编程,不要针对实现编程。

7.接口隔离原则定义

接口隔离原则定义:客户端不应该依赖那些它不需要的接口。注意:在该定义中的接口指的是所定义的方法。

另一种定义方法:一旦一个接口太大,则需要将它分割成一些更细小的接口,使用该接口的客户端仅需知道与之相关的方法即可。

8.合成复用原则定义

合成复用原则,又称为组合/聚合复用原则,其定义如下:尽量使用对象组合,而不是继承来达到复用的目的。

9.迪米特法则定义

迪米特法则,又称为最少知识原则,它有多种定义方法,其中几种典型定义如下:

(1)不要和“陌生人”说话。

(2)只与你的直接朋友通信。

(3)每一个软件单位对其他的单位都只有最少的知识,而且局限于那些与本单位密切相关的软件单位。

第三章

1.模式的定义

每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题,然后描述了该问题的解决方案的核心,通过这种方式,我们可以无数次地重用那些已有的解决方案,无需再重复相同的工作。可以用一句话简单表示为:模式是在特定环境中解决问题的一种方案。

2.设计模式的定义

设计模式是一套被反复使用、多数人知晓的、经过分类编目的、代码设计经验的总结,使用设计模式是为了可重用代码、让代码更容易被他人理解、保证代码可靠性。

3.设计模式的基本要素

设计模式一般有如下几个基本要素:模式名称、问题、目的、解决方案、效果、实例代码和相关设计模式,其中的关键元素包括以下四个方面:模式名称、问题、解决方案、效果。

4.设计模式的分类

(1)根据其目的(模式是用来做什么的)可分为创建型、结构型和行为型三种:

①创建型模式主要用于创建对象。

②结构型模式主要用于处理类或对象的组合。

③行为型模式主要用于描述对类或对象怎样交互和怎样分配职责。

(2)根据范围,即模式主要是用于处理类之间关系还是处理对象之间的关系,可分为类模式和对象模式两种:

①类模式处理类和子类之间的关系,这些关系通过继承建立,在编译时刻就被确定下来,是属于静态的。

②对象模式处理对象间的关系,这些关系在运行时刻变化,更具动态性。

5.GoF设计模式简介

GoF 最先将模式的概念引入软件工程领域,他们归纳发表了23种在软件开发中使用频率较高的设计模式,旨在用模式来统一沟通面向对象方法在分析、设计和实现间的鸿沟。

6.设计模式的优点

设计模式是从许多优秀的软件系统中总结出的成功的、能够实现可维护性复用的设计方案,使用这些方案将避免我们做一些重复性的工作,而且可以设计出高质量的软件系统。设计模式的主要优点如下:

(1)设计模式融合了众多专家的经验,并以一种标准的形式供广大开发人员所用,它提供了一套通用的设计词汇和一种通用的语言以方便开发人员之间沟通和交流,使得设计方案更加通俗易懂。对于使用不同编程语言的开发和设计人员可以通过设计模式来交流系统设计方案,每一个模式都对应一个标准的解决方案,设计模式可以降低开发人员理解系统的复杂度。

(2)设计模式使人们可以更加简单方便地复用成功的设计和体系结构,将已证实的技术表述成设计模式也会使新系统开发者更加容易理解其设计思路。设计模式使得重用成功的设计更加容易,并避免那些导致不可重用的设计方案。

(3)设计模式使得设计方案更加灵活,且易于修改。

(4)设计模式的使用将提高软件系统的开发效率和软件质量,且在一定程度上节约设计成本。

(5)设计模式有助于初学者更深入地理解面向对象思想,一方面可以帮助初学者更加方便地阅读和学习现有类库与其他系统中的源代码,另一方面还可以提高软件的设计水平和代码质量。

补充:7.设计模式主题:复用与扩展。

8.设计模式基本原则()

同面向对象设计原则。

广义工厂模式包括:简单工厂模式、工厂方法模式、抽象工厂模式。

第四章简单工厂模式——不是GoF23种模式中的一员

补充:创建型模式概述:

创建型模式对类的实例化过程进行了抽象,能够将软件模块中对象的创建和对象的使用分离。创建型模式在创建什么(What),由谁创建(Who),何时创建(When)等方面都为软件设计者提供了尽可能大的灵活性。创建型模式隐藏了类的实例的创建细节,通过隐藏对象如何被创建和组合在一起达到使整个系统独立的目的。

1.定义:

简单工厂模式:又称为静态工厂方法模式,它属于类创建型模式。在简单工厂模式中,可以根据参数的不同返回不同类的实例。简单工厂模式专门定义一个类来负责创建其他类的实例,被创建的实例通常都具有共同的父类。

2.结构图:

3.主要优缺点:

简单工厂模式最大的优点在于实现对象的创建和对象的使用分离,将对象的创建交给专门的工厂类负责;但是其最大的缺点在于工厂类不够灵活,增加新的具体产品需要修改工厂类的判断逻辑代码,而且产品较多时,工厂方法代码将会非常复杂。

第五章工厂方法模式

1.定义:

工厂方法模式又称为工厂模式,也叫虚拟构造器模式或者多态工厂模式,它属于类创建型模式。在工厂方法模式中,工厂父类负责定义创建产品对象的公共接口,而工厂子类则负责

生成具体的产品对象,这样做的目的是将产品类的实例化操作延迟到工厂子类中完成,即通过工厂子类来确定究竟应该实例化哪一个具体产品类。

2.结构图:

3.主要优缺点:

工厂方法模式的主要优点是增加新的产品类时无须修改现有系统,并封装了产品对象的创建细节,系统具有良好的灵活性和可扩展性;其缺点在于增加新产品的同时需要增加新的工厂,导致系统类的个数成对增加,在一定程度上增加了系统的复杂性。

第六章抽象工厂模式

1.定义:

抽象工厂模式:提供一个创建一系列相关或相互依赖对象的接口,而无须指定它们具体的类。抽象工厂模式又称为Kit模式,属于对象创建型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

抽象工厂模式的主要优点是隔离了具体类的生成,使得客户并不需要知道什么被创建,而且每次可以通过具体工厂类创建一个产品族中的多个对象,增加或者替换产品族比较方便,增加新的具体工厂和产品族很方便;主要缺点在于增加新的产品等级结构很复杂,需要修改抽象工厂和所有的具体工厂类,对“开闭原则”的支持呈现倾斜性。

第七章建造者模式

1.定义:

建造者模式:将一个复杂对象的构建与它的表示分离,使得同样的构建过程可以创建不同的表示。建造者模式是一步一步创建一个复杂的对象,它允许用户只通过指定复杂对象的类型和内容就可以构建它们,用户不需要知道内部的具体构建细节。建造者模式属于对象创建型模式。根据中文翻译的不同,建造者模式又可以称为生成器模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

建造者模式的主要优点在于客户端不必知道产品内部组成的细节,将产品本身与产品的创建过程解耦,使得相同的创建过程可以创建不同的产品对象,每一个具体建造者都相对独立,而与其他的具体建造者无关,因此可以很方便地替换具体建造者或增加新的具体建造者,符合“开闭原则”,还可以更加精细地控制产品的创建过程;其主要缺点在于由于建造者模式所创建的产品一般具有较多的共同点,其组成部分相似,因此其使用范围受到一定的限制,如果产品的内部变化复杂,可能会导致需要定义很多具体建造者类来实现这种变化,导致系统变得很庞大。

第八章原型模式

1.定义:

原型模式:原型模式是一种对象创建型模式,用原型实例指定创建对象的种类,并且通过复制这些原型创建新的对象。原型模式允许一个对象再创建另外一个可定制的对象,无须知道任何创建的细节。原型模式的基本工作原理是通过将一个原型对象传给那个要发动创建的对象,这个要发动创建的对象通过请求原型对象拷贝原型自己来实现创建过程。

2.结构图:

3.主要优缺点:

原型模式最大的优点在于可以快速创建很多相同或相似的对象,简化对象的创建过程,还可以保存对象的一些中间状态;其缺点在于需要为每一个类配备一个克隆方法,因此对已有类进行改造比较麻烦,需要修改其源代码,并且在实现深克隆时需要编写较为复杂的代码。第九章单例模式

1.定义:单例模式:单例模式确保某一个类只有一个实例,而且自行实例化并向整个系统提供这个实例,这个类称为单例类,它提供全局访问的方法。单例模式的要点有三个:一是某个类只能有一个实例;二是它必须自行创建这个实例;三是它必须自行向整个系统提供这个实例。单例模式是一种对象创建型模式。单例模式又名单件模式或单态模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

单例模式的主要优点在于提供了对唯一实例的受控访问并可以节约系统资源;其主要缺点在于因为缺少抽象层而难以扩展,且单例类职责过重。

第十章适配器模式

补充:结构型模式概述:

结构型模式(Structural Pattern)描述如何将类或者对象结合在一起形成更大的结构,就像搭积木,可以通过简单积木的组合形成复杂的、功能更为强大的结构。

结构型模式可以分为类结构型模式和对象结构型模式:类结构型模式关心类的组合,由多个类可以组合成一个更大的系统,在类结构型模式中一般只存在继承关系和实现关系。对象结构型模式关心类与对象的组合,通过关联关系使得在一个类中定义另一个类的实例对象,然后通过该对象调用其方法。根据“合成复用原则”,在系统中尽量使用关联关系来替代继承关系,因此大部分结构型模式都是对象结构型模式。

1.定义:适配器模式:将一个接口转换成客户希望的另一个接口,适配器模式使接口不兼容的那些类可以一起工作,其别名为包装器。适配器模式既可以作为类结构型模式,也可以作为对象结构型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

适配器模式的主要优点是将目标类和适配者类解耦,增加了类的透明性和复用性,同时系统的灵活性和扩展性都非常好,更换适配器或者增加新的适配器都非常方便,符合“开闭原则”;类适配器模式的缺点是适配器类在很多编程语言中不能同时适配多个适配者类,对象适配器模式的缺点是很难置换适配者类的方法。

第十一章桥接模式

1.定义:桥接模式:将抽象部分与它的实现部分分离,使它们都可以独立地变化。它是一种对象结构型模式,又称为柄体模式或接口模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

桥接模式的主要优点是分离抽象接口及其实现部分,是比多继承方案更好的解决方法,桥接模式还提高了系统的可扩充性,在两个变化维度中任意扩展一个维度,都不需要修改原有系统,实现细节对客户透明,可以对用户隐藏实现细节;其主要缺点是增加系统的理解与设计难度,且识别出系统中两个独立变化的维度并不是一件容易的事情。

第十二章组合模式

1.定义:组合模式:组合多个对象形成树形结构以表示“整体-部分”的结构层次。组合模

式对单个对象(即叶子对象)和组合对象(即容器对象)的使用具有一致性。组合模式又可以称为“整体-部分”模式,属于对象的结构模式,它将对象组织到树结构中,可以用来描述整体与部分的关系。

2.结构图:

3.主要优缺点:

组合模式的主要优点在于可以方便地对层次结构进行控制,客户端调用简单,客户端可以一致的使用组合结构或其中单个对象,用户就不必关心自己处理的是单个对象还是整个组合结构,简化了客户端代码;其缺点在于使设计变得更加抽象,且增加新构件时可能会产生一些问题,而且很难对容器中的构件类型进行限制。

第十三章装饰模式

1.定义:装饰模式:动态地给一个对象增加一些额外的职责,就增加对象功能来说,装饰模式比生成子类实现更为灵活。其别名也可以称为包装器,与适配器模式的别名相同,但它们适用于不同的场合。根据翻译的不同,装饰模式也有人称之为“油漆工模式”,它是一种对象结构型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

装饰模式的主要优点在于可以提供比继承更多的灵活性,可以通过一种动态的方式来扩展一个对象的功能,并通过使用不同的具体装饰类以及这些装饰类的排列组合,可以创造出很多不同行为的组合,而且具体构件类与具体装饰类可以独立变化,用户可以根据需要增加新的具体构件类和具体装饰类;其主要缺点在于使用装饰模式进行系统设计时将产生很多小对象,而且装饰模式比继承更加易于出错,排错也很困难,对于多次装饰的对象,调试时寻找错误可能需要逐级排查,较为烦琐。

第十四章外观模式

1.定义:外观模式:外部与一个子系统的通信必须通过一个统一的外观对象进行,为子系统中的一组接口提供一个一致的界面,外观模式定义了一个高层接口,这个接口使得这一子系统更加容易使用。外观模式又称为门面模式,它是一种对象结构型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

外观模式主要优点在于对客户屏蔽子系统组件,减少了客户处理的对象数目并使得子系统使用起来更加容易,它实现了子系统与客户之间的松耦合关系,并降低了大型软件系统中的编译依赖性,简化了系统在不同平台之间的移植过程;其缺点在于不能很好地限制客户使用子系统类,而且在不引入抽象外观类的情况下,增加新的子系统可能需要修改外观类或客户

端的源代码,违背了“开闭原则”。

第十五章享元模式

1.定义:享元模式:运用共享技术有效地支持大量细粒度对象的复用。系统只使用少量的对象,而这些对象都很相似,状态变化很小,可以实现对象的多次复用。由于享元模式要求能够共享的对象必须是细粒度对象,因此它又称为轻量级模式,它是一种对象结构型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

享元模式主要优点在于它可以极大减少内存中对象的数量,使得相同对象或相似对象在内存中只保存一份;其缺点是使得系统更加复杂,并且需要将享元对象的状态外部化,而读取外部状态使得运行时间变长。

第十六章代理模式

1.定义:

代理模式:给某一个对象提供一个代理,并由代理对象控制对原对象的引用。代理模式的英文叫做Proxy或Surrogate,它是一种对象结构型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

代理模式的优点在于能够协调调用者和被调用者,在一定程度上降低了系统的耦合度;其缺点在于由于在客户端和真实主题之间增加了代理对象,因此有些类型的代理模式可能会造成请求的处理速度变慢,并且实现代理模式需要额外的工作,有些代理模式的实现非常复杂。

第十七章职责链模式

补充:行为型模式概述:

行为型模式是对在不同的对象之间划分责任和算法的抽象化。行为型模式不仅仅关注类和对象的结构,而且重点关注它们之间的相互作用。通过行为型模式,可以更加清晰地划分类与对象的职责,并研究系统在运行时实例对象之间的交互。在系统运行时,对象并不是孤立的,它们可以通过相互通信与协作完成某些复杂功能,一个对象在运行时也将影响到其他对象的运行。

行为型模式分为类行为型模式和对象行为型模式两种:

(1)类行为型模式:类的行为型模式使用继承关系在几个类之间分配行为,类行为型模式主要通过多态等方式来分配父类与子类的职责。

(2)对象行为型模式:对象的行为型模式则使用对象的聚合关联关系来分配行为,对象行为型模式主要是通过对象关联等方式来分配两个或多个类的职责。根据“合成复用原则”,系统中要尽量使用关联关系来取代继承关系,因此大部分行为型设计模式都属于对象行为型设计模式。

1.定义:

职责链模式:避免请求发送者与接收者耦合在一起,让多个对象都有可能接收请求,将这些对象连接成一条链,并且沿着这条链传递请求,直到有对象处理它为止。由于英文翻译的不同,职责链模式又称为责任链模式,它是一种对象行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

职责链模式的主要优点在于可以降低系统的耦合度,简化对象的相互连接,同时增强给对象指派职责的灵活性,增加新的请求处理类也很方便;其主要缺点在于不能保证请求一定被接收,且对于比较长的职责链,请求的处理可能涉及到多个处理对象,系统性能将受到一定影响,而且在进行代码调试时不太方便。

第十八章命令模式

1.定义:

命令模式:将一个请求封装为一个对象,从而使我们可用不同的请求对客户进行参数化;对请求排队或者记录请求日志,以及支持可撤销的操作。命令模式是一种对象行为型模式,其别名为动作模式或事务模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

命令模式的主要优点在于降低系统的耦合度,增加新的命令很方便,而且可以比较容易地设计一个命令队列和宏命令,并方便地实现对请求的撤销和恢复;其主要缺点在于可能会导致某些系统有过多的具体命令类。

第十九章解释器模式

1.定义:

解释器模式:定义语言的文法,并且建立一个解释器来解释该语言中的句子,这里的“语言”意思是使用规定格式和语法的代码,它是一种类行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

解释器模式的主要优点包括易于改变和扩展文法,易于实现文法并增加了新的解释表达式的方式;其主要缺点是对于复杂文法难以维护,执行效率较低且应用场景很有限。

第二十章迭代器模式

1.定义:

迭代器模式:提供一种方法来访问聚合对象,而不用暴露这个对象的内部表示,其别名为游标。迭代器模式是一种对象行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

迭代器模式的主要优点在于它支持以不同的方式遍历一个聚合对象,还简化了聚合类,而且在同一个聚合上可以有多个遍历;其缺点在于增加新的聚合类需要对应增加新的迭代器类,类的个数成对增加,这在一定程度上增加了系统的复杂性。

第二十一章中介者模式

1.定义:

中介者模式定义:用一个中介对象来封装一系列的对象交互,中介者使各对象不需要显式地相互引用,从而使其耦合松散,而且可以独立地改变它们之间的交互。中介者模式又称为调停者模式,它是一种对象行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

中介者模式的主要优点在于简化了对象之间的交互,将各同事解耦,还可以减少子类生成,对于复杂的对象之间的交互,通过引入中介者,可以简化各同事类的设计和实现;中介者模式主要缺点在于具体中介者类中包含了同事之间的交互细节,可能会导致具体中介者类非常复杂,使得系统难以维护。

第二十二章备忘录模式

1.定义:

备忘录模式:在不破坏封装的前提下,捕获一个对象的内部状态,并在该对象之外保存这个状态,这样可以在以后将对象恢复到原先保存的状态。它是一种对象行为型模式,其别名为Token。

2.结构图:

3.主要优缺点:

备忘录模式的主要优点在于它提供了一种状态恢复的实现机制,使得用户可以方便地回到一个特定的历史步骤,还简化了原发器对象,备忘录只保存原发器的状态,采用堆栈来存储备忘录对象可以实现多次撤消操作,可以通过在负责人中定义集合对象来存储多个备忘录;备忘录模式的主要缺点在于资源消耗过大,因为每一个历史状态的保存都需要一个备忘录对象。

第二十三章观察者模式

1.定义:

观察者模式:定义对象间的一种一对多依赖关系,使得每当一个对象状态发生改变时,其相关依赖对象皆得到通知并被自动更新。观察者模式又叫做发布-订阅模式、模型-视图模式、源-监听器模式或从属者模式。观察者模式是一种对象行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

观察者模式的主要优点在于可以实现表示层和数据逻辑层的分离,并在观察目标和观察者之间建立一个抽象的耦合,支持广播通信;其主要缺点在于如果一个观察目标对象有很多直接和间接的观察者的话,将所有的观察者都通知到会花费很多时间,而且如果在观察者和观察目标之间有循环依赖的话,观察目标会触发它们之间进行循环调用,可能导致系统崩溃。

第二十四章状态模式

1.定义:

状态模式:允许一个对象在其内部状态改变时改变它的行为,对象看起来似乎修改了它的类。其别名为状态对象,状态模式是一种对象行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

状态模式的主要优点在于封装了转换规则,并枚举可能的状态,它将所有与某个状态有关的行为放到一个类中,并且可以方便地增加新的状态,只需要改变对象状态即可改变对象的行为,还可以让多个环境对象共享一个状态对象,从而减少系统中对象的个数;其缺点在于

使用状态模式会增加系统类和对象的个数,且状态模式的结构与实现都较为复杂,如果使用不当将导致程序结构和代码的混乱,对于可以切换状态的状态模式不满足“开闭原则”的要求。

第二十五章策略模式

1.定义:

策略模式:定义一系列算法,将每一个算法封装起来,并让它们可以相互替换。策略模式让算法独立于使用它的客户而变化,也称为政策模式。策略模式是一种对象行为型模式。2.结构图:

3.主要优缺点:

策略模式主要优点在于对“开闭原则”的完美支持,在不修改原有系统的基础上可以更换算法或者增加新的算法,它很好地管理算法族,提高了代码的复用性,是一种替换继承,避免多重条件转移语句的实现方式;其缺点在于客户端必须知道所有的策略类,并理解其区别,同时在一定程度上增加了系统中类的个数,可能会存在很多策略类。

第二十六章模板方法模式

1.定义:

模板方法模式:定义一个操作中算法的骨架,而将一些步骤延迟到子类中,模板方法使得子类可以不改变一个算法的结构即可重定义该算法的某些特定步骤。模板方法是一种类行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

模板方法模式的优点在于在子类定义详细的处理算法时不会改变算法的结构,实现了代码的复用,通过对子类的扩展可以增加新的行为,符合“开闭原则”;其缺点在于需要为每个不同的实现都定义一个子类,这会导致类的个数增加,系统更加庞大,设计也更加抽象。

第二十七章访问者模式

1.定义:

访问者模式:表示一个作用于某对象结构中的各元素的操作,它使我们可以在不改变各元素的类的前提下定义作用于这些元素的新操作。访问者模式是一种对象行为型模式。

2.结构图:

3.主要优缺点:

访问者模式的主要优点在于使得增加新的访问操作变得很容易,将有关元素对象的访问行为集中到一个访问者对象中,而不是分散到一个个的元素类中,还可以跨过类的等级结构访问属于不同的等级结构的元素类,让用户能够在不修改现有类层次结构的情况下,定义该类层次结构的操作;其主要缺点在于增加新的元素类很困难,而且在一定程度上破坏系统的封装性。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

营销管理模式

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营销中心 部门名称: 营销中心 上级部门: 总经理 下级部门: 产品市场部、工业品销售部、润滑油销售部、中心营业室、技术服务部、办事处部门本职: 市场营销 主要职能: 1.产品市场调查、研究、分析。 2.产品品牌的塑造与宣传。 3.各种营销政策的制订与下达。 4.营销渠道和销售网点的建立与完善。 5.代理商的选择和更换评审。 6.工业品销售。 7.润滑油销售。 8.分散剂销售。 9.精细化工、密封件销售。 10.产品销售的统计与配送,回收销售结算货款。 11.售前、售中与售后服务。 12.办事处的管理。

产品市场部 部门名称: 产品市场部 上级部门: 营销中心 下属岗位: 市场调研员、信息管理员、平面设计员 部门本职: 产品市场调查研究。 主要职能: 1.建立企业内部、外部营销信息系统。 2.调研企业产品市场和竞争对手,并对其信息进行收集、分析、评价,形成产品市场营销情报,传送相关部门。 3.组织开发新的产品市场。 4.制订营销策略建议,确定营销机会和问题。 5.产品广告、促销和维系公共关系方案的拟订、组织实施及其效果的评估。 6.对公司产品进行市场定位。 7.规划产品系列,提供市场产品需求及相应产品开发决策信息。 8.塑造、展示产品品牌。 9.产品外包装设计。 10.评估、选择产品销售渠道。 11.协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 12.监督客户服务满意度水平。 13.监督营销政策规定的市场秩序。 14.指导和监控办事处的营销活动。 第 4 页共139 页

工业品销售部 部门名称: 工业品销售部 上级部门: 营销中心 下属岗位: 销售经理 部门本职: 精细化工产品、密封件销售。 主要职能: 1.实施公司产品销售计划和方案,完成销售任务,回收销售结算货款。 2.对公司各区域所在地的销售信息进行汇总、分析、统计和上报。 3.协助产品市场部进行产品的整体规划。 4.与各办事处及其他销售组织建立良好的业务关系。 5.协助产品市场部实施公关、促销活动。 6.协助产品市场部进行产品市场调研和产品市场开发工作。 7.协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 8.指导分销渠道的销售业务。 9.协助新产品开发工作。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间:2008.9 专业名称:汽车技术服务与营销 班级:08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一,企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全,缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善,管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设,忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失,造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益,缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家,缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

企业管理运营模式转变方案设计.doc

企业管理运营模式转变方案设计1 企业管理运营模式转变方案设计 引言: 随着经济全球化和信息网络化的加速发展,电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期,现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战,电信行业企业的管理问题不断的暴露出来,集中表现在电信行业领导人管控缺失问题,经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生,严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时,基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系,转变管理经营模式,有利于整个公司所有业务部门的融合化运营,客观上保障部门内运作效率的提高,防止领导人管控缺失问题。由此可见,转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段,是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】:电信行业 【问题类型】:管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年,是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联

网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长,凭借着“技术为导向”的先端优势,该电信公司赢得了许多地方性市场先机,但是随着电信行业竞争压力的加大,电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素,该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化,急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式,对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期,管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战,该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点: §坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据,形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战,就造成了该电信公司在销售方面,移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力,对不同用户的需求无法迅速做出反应,没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下,也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。 §领导者一旦缺失,管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会,而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利,这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。 【华恒智信问题分析】 华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟

销售人员管理模式

销售人员管理模式 无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍,无一不将销售人员管理列为重点,但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 销售人员管理模式 销售主管可以大致分经验型与专业型两大类:经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生,以“实战派”自居,其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员,以“经理人”自居,经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化,有醉心于品牌或新产品开发的,有专注于销售网络建设的,规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 就对销售人员管理而言,两类销售主管却并无二致:都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此,两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 在经验型管理者,执行力差是其思想无法令下属认同,依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者,执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同,却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 不一定是实战派的经验不能适应新的环境,也不一定是经理人派的表格化过于烦琐,问题可能不是出在“销售管理”的方法上,而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上! 现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理,而忽视了对“人”的

管理:一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是 这么个“人”在执行销售,只有这么个人的思想与行为才令销售产生,产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程! 如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始,一切的专业销售技巧与方法都是虚设! 在这个意义上,我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造,才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。 规则是:必须先从销售人员的人性根源出发,解放销售人员的心灵中的“愿意”因子(心),对销售目标产生认同,通过对销售过程的职业化训练(脑),进而养成高效率的日常作业习惯(力),这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。 二、练心成功有三个要素:运气+方法+热情(愿意)。我有意将其次序做倒序排列:运气可以令庸才成就伟业,面对人世间的不可确定性我们无法回避,但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征,可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情,即自发或被迫的“愿意”,是100%成功者必然具备的特质。 愿意是什么? 不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫),在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义:愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同,也是人与外部环境的内心和解。愿意是一种肯定性态度,对自己、对外部事物的一种肯定与接纳,不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何,都是人性里最重要的成功之基。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 (一)财务管控型 (二)战略管控型 (三)运营管控型 二、集团现状分析 (一)现有业务介绍 (二)现有管控模式 (三)公司总体战略 三、案例分析:华润 四、集团管控模式选择 (一)影响管控模式选择的因素分析 (二)异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位 (二)人力资源管控 (三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能

营销管理模式(1)

营销管理模式(1)

营销中心 部门名称: 营销中心 上级部门: 总经理 下级部门: 产品市场部、工业品销售部、润滑油销售部、中心营业室、技术服务部、办事处部门本职: 市场营销 主要职能: 1.产品市场调查、研究、分析。 2.产品品牌的塑造与宣传。 3.各种营销政策的制订与下达。 4.营销渠道和销售网点的建立与完善。 5.代理商的选择和更换评审。 6.工业品销售。 7.润滑油销售。 8.分散剂销售。 9.精细化工、密封件销售。 10.产品销售的统计与配送,回收销售结算货款。 11.售前、售中与售后服务。 12.办事处的管理。

产品市场部 部门名称: 产品市场部 上级部门: 营销中心 下属岗位: 市场调研员、信息管理员、平面设计员 部门本职: 产品市场调查研究。 主要职能: 1.建立企业内部、外部营销信息系统。 2.调研企业产品市场和竞争对手,并对其信息进行收集、分析、评价,形成产品市场营销情报,传送相关部门。 3.组织开发新的产品市场。 4.制订营销策略建议,确定营销机会和问题。 5.产品广告、促销和维系公共关系方案的拟订、组织实施及其效果的评估。 6.对公司产品进行市场定位。 7.规划产品系列,提供市场产品需求及相应产品开发决策信息。 8.塑造、展示产品品牌。 9.产品外包装设计。 10.评估、选择产品销售渠道。 11.协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 12.监督客户服务满意度水平。 13.监督营销政策规定的市场秩序。 14.指导和监控办事处的营销活动。

工业品销售部 部门名称: 工业品销售部 上级部门: 营销中心 下属岗位: 销售经理 部门本职: 精细化工产品、密封件销售。 主要职能: 1.实施公司产品销售计划和方案,完成销售任务,回收销售结算货款。 2.对公司各区域所在地的销售信息进行汇总、分析、统计和上报。 3.协助产品市场部进行产品的整体规划。 4.与各办事处及其他销售组织建立良好的业务关系。 5.协助产品市场部实施公关、促销活动。 6.协助产品市场部进行产品市场调研和产品市场开发工作。 7.协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 8.指导分销渠道的销售业务。 9.协助新产品开发工作。

公司管理知识发展及业务管理知识模式

奇虎360进展及业务模式 发表时刻: 2011-03-29 来源: i美股作者:扫瞄次数: 4000 报告内容 周鸿祎,这位有着乔布斯式偏执与狂热的领导者,立即带领360登陆纽交所。在过去的5年中,这家主打“免费杀毒”模式的公司,将用户数量一路培育到4亿。只是庞大的用户数及对桌面客户端的强势占据,并未让其如竞争对手腾讯那样,坐收滚滚而来的财宝。至少从IPO招股书来看,360的盈利与创始人宏大抱负、用户数间存在显而易见的落差,赚钞票关于它来讲才刚刚起步。 那么360会成为比肩百度、腾讯、阿里巴巴的网络巨头么?那个问题没有答案,但并非不能探讨。在以后专门长一段时刻内,360的挑战仍会是如何将4亿用户有效迁移,通过更多样化的盈利平台,去收获真金白银,此役是否能顺利通关,直接决定它能否成长为市值百亿的公司。 与此同时,360的局限性和其优势同样明显,即360仍未提供交互性专门强的互联网产品,而仅仅提供功能性的软件。无法

建立用户关系网络,导致其不能像 Facebook、腾讯那样开发用户价值,展开多种多样的增值服务,只能依靠“卖流量”初级方式进行盈利,其间差距不言而喻。 以下研究报告将从奇虎360的进展历史、业务模式、营收构成及财务数据、行业竞争态势及面临风险、公司结构及股权结构等方面,对其做一解读,以增进投资者了解。 一、奇虎360进展简史 1.奇虎诞生:从雅虎中国出走的创业者 追溯奇虎创建的缘故,绕不开如此三家公司3721、雅虎中国、阿里巴巴。1998年10月,周鸿祎创建3721,推出“3721网络实名”,开始为人所知。“流氓软件式推广”让3721快速普及,到2003年装机量达到7000万台,市场占有率80%以上。彼时齐向东已加入3721,担任3721公司总经理。 2003年11月21日,3721被雅虎收购,并入雅虎(中国)公司,

四种常见的企业管理模式

四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢?全因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则, 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式,典型的现代企业管理模式与方法有:企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢? 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代,该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责 分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性, 缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团 队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管 理者与被管理者的界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对 市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过, 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越 来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值:许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为,C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化,将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体,其理论结合人的身体机能,提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值:2009年以来,全球金融风暴持续蔓延,一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机,与此同时,国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中,一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业,在一夜之间如巨人般轰然倒下,在剧烈的震撼中,国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题,将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思,对现行企业管理模式的反思,并将重新聚焦世界对

装修公司的管理运营模式

装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制,公司实施客户逐步质量认定制,工程从材料进场到竣工验收,均请客户共同参与,每一步均需有客户认定签字,每一道工序验收前,质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到:您好,**装饰!我是客户服务员***(或设计师***)。 客服员每日接待新客户时,要与客户填写“客户洽谈单”,并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户,征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车,参观工地,专人讲解。为客户提供方便,让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求,不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算,一般的装修公司,看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书,然后邀请客户与公司负责人见面,介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后,公司应会充分了解客户需求,最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。

八、签订施工合同,客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后,一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目,如果客户执意要求施工,必须签订“客户授权施工责任书”。(暖气、煤气管路及设施不能改动的)公司与客户签定订的责任书一式两份,客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号,建立客户工程档案,填写工程资料明细,向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》,以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起,两天以内进行设计一次交底,由客服员召集质检员或项目经理,在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日,进行设计现场交底,客服员召集设计师、客户、项目经理,进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看,项目经理负责向客户说明现状,并填写“施工现场原状情况说明单”。 装修公司看到很多这样的情况,可能客户在时间方面遇特殊紧迫原因,设计师经请示设计主管和工程部同意后,我们将直接进行现场交底。 十二、施工领款、备料。施工队领款人员的照片应在财务部备案。项目经理持工程部签发的领料单,到公司指定材料部领料。 十三、分阶段材料进场验收。项目经理填写“进场材料验收记录单”,并询问设计师是否有特殊材料,如有必须有设计师签名,进场材料验收记录单上须有客户与项目经理、质检员与施工负责人员的签字。 十四、施工质量监督。质检员检查自己的责任工地时应填写“质检员工程自检情况汇报表”;检查他人责任工地时应填写“质检员工程互检情况汇报表”;工程部经理、企业管理人员检查工地时应填写“工程质量巡检情况汇报表”。

有效的营销管理模式

全国学邯钢,让中国的大多数企业明白了一个真理“管理出效益”。但是纵观中国的企业,不管他有多么先进,也不管他有多么落后,能够真正处理好营销管理的企业可真是少之又少! 营销管理的最高境界到底是什么呢? “黄猫,黑猫,只要抓老鼠就是好猫”,邓小平这句四川名言,在改革开放初期被广为流传,当然这也成了企业追寻的目标。在为很多企业做培训的过程中,也经常听到营销总监们的如是说法“不管你是怎么卖的,只要能够卖出去就行,我要的是营业额”。这种以“结果为导向的”营销管理,虽然不是很科学,但是它指出了营销管理的第一境界:营销管理的目的是结果。 “想必言,言必行,行必果”,当然是什么样的过程产生什么样的结果。“该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到”,这是ISO9000质量保证体系的精髓,这三句话同样可以有效用于营销管理,而且应该成为营销管理的精髓。让营销管理的流程科学化、制度化、标准化;应该成为营销管理的第二境界;营销管理的关键是过程。 “天才和白痴均在一线之间”,很多企业一直以来过分的强调业务人员的文化底蕴、经验、悟性、反应能力等作为评价人员好坏的标准。然而优秀的企业注重的恰恰是营销团队的整体能力而不是“销售状元”,因为他们知道如何让“平凡的业务员做出不平凡的业绩”。这应该是营销管理的第三境界;营销管理的执行体系是团队。 管理的最高标准无非就是让营销体系的全部人员,最终形成,类似早晨起来以后,每个人都要:洗脸--刷牙--梳头--整理服装这样固定的习惯,让所有营销人员能够做到“勉强成习惯,习惯成自然”,进而形成销售管理的科学化、制度化、标准化,进而实现企业目标的过程。 下面,根据本人多年从业的实践知识,综合探索一下什么是有效的企业营销管理模式。 首先,营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构,也就决定了营销管理的最终渗透力度。 根据笔者很多年企业从业的经验,无论是大企业还是中型企业,基本都是金字塔式的营销管理架构:总裁--营销总监--大区经理--省级经理--片区经理---主管---基层业务。曾经有这么一个企业,在2001年左右,已经凭借产品上的差异化优势,一举成为方便面产业的一匹黑马,后来在06年几乎全面解体,至今仍不能进入良性的市场运作。当然其导致今天的局面,人才的管理架构也是其走向末路的一个关键性因素之一。后来本人咨询过在这个企业做过的很多年营销精英们,他们在企业最大的困惑是什么?得到的基本是一致的答案,企业是金字塔式的管理架构,导致很多好的方法和合理化建议没办法得到决策层的响应,同时公司的营销的战略战术也很难贯彻到基层的营销人员。以至于滋生了官僚作风,将企业最终推向了深渊。

业务发展规划及管理模式项目建议

业务发展规划及管理模式项目建议

XXXX有限公司 业务发展规划及管理模式设计 项目建议书 XXX 二○一二年八月

目录 一、项目名称 (3) 二、项目背景及咨询需求理解 (3) 三、咨询内容及工作开展思路 (4) 四、工作开展计划 (9) 五、项目组人员构成 (9) 六、商务报价 (9)

重要声明 本项目建议书是YYYY公司依据双方的会谈内容、XXXX有限公司提供的资料由内而外的审视,因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表现代公司对XXXX的最终判断。项目开始以后,现代公司将会进行深入的内/外部调研,从而可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 本项目建议书中的称谓及缩写: 1、集团有限公司:集团公司 2、XXXX有限公司:XXXX 3、公司:YY

一、项目名称 《XXXX有限公司业务发展规划及管理模式设计》 二、项目背景及咨询需求理解 (一)项目背景 XXXX有限公司为集团有限公司下属国有独资企业。经过近年来的高速发展,已基本形成了以“基础设施建设开发”为重点、以“股权投资与管理”为纽带,以“特色产业区开发经营”为核心,以地产开发、土地整理、物业经营、工程咨询等为补充的多元化发展格局。 为了进一步落实市国资委及集团公司“以战略规划引导转型”的要求,需要XXXX准确把握行业发展趋势,认真分析当前乃至今后一段时间的宏观经济形势,结合行业自身实际和发展需求,研究并制定适合XXXX转型发展的具体路径和方法。 基于上述需求背景的分析,YYYYOO总一行于8月14日专程到-,与集团公司、XXXX有关领导就“发展战略规划”课题进行了深入地交流讨论,以期精准把握XXXX需求,使战略规划更具前瞻性、系统性和可操作性,切实引导XXXX成功转型。 双方期望在本次咨询项目中通力合作,充分发挥各自优势,共同完成本次XXXX“发展战略规划”的编制工作。 (二)咨询需求理解 目前,XXXX已着手开展“发展战略规划”工作,但由于对当今

组织管控模式设计

组织管控模式设计- 四川志盛科技有限公司 一、基本知识 集团管控的概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国。随着企业集团的形成和发展,集团内部 管理的整合,近年来,集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成 为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集 团管控的根本目标。 理解集团管控,必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企 业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产 经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的 作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去 实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,终达到“1+1>2”的、类似于联合 舰队的整合竞争能力。 长期以来,如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管理层。 这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题,是一个组织对另一个组织的管 理和控制的问题。然而,经典管理理论,并没有就这些问题的解决给出直接的答案。大部分对组织结 构和管理控制的研究,都侧重于研究组织内部的管理与控制问题,很少系统地研究企业集团的管理和 控制问题。近年来,随着我国企业集团数量的大幅度增长,企业集团的管理与控制问题逐步成为一个 研究热点。 二、集团管控的定义 母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看,管控是一种控制行为,有黑箱控制,白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。 三、集团管控的重点 集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规 范治理和有效管控。集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识,是技术。而 如何与企业的实际相结合,让这些方法和工具真正发挥作用,则是智慧。 在整合方面,集团作为调度中心,本着经济、高效、有利的原则,统筹运用协同机制,对各项资源 进行优化配置,使资源大限度的得到应用和共享,以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时,集团为分子公司提供各种必要的服务和支持,分子公司为集团作出相应的贡献。 在管控层面,为了保障整合工作的有效性和效率,适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构 为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为所属公 司强有力的指挥部,根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。

市场营销模式

市场营销模式 现代市场营销是一项复杂的综合性企业经营活动,从世界财富迅速成 长百年中发现,市场营销理论是在发展中创新,在创新中发展,在竞 争中求证。根据很多国家发展历史表明,市场营销对促进社会进步、 经济发展与繁荣具有重要的意义。 睛 一、营销模式现状及发展探析 睛臼谐∮销模式是随着市场变革而持续发生变化。现在流行的营销模 式是电子营销。因为电子时代的到来,新形势改革呈现人工难以相比的,科学化、程序系统化的先进市场营销模式。通过电子面对面,一 对一的营销,本质为商客互动,使得中间商大为减少,生产商通过电 子传递信息直接面对用户,因为现在营销已进入电子营销,伙伴营销 和情感营销。这是因为科技的发展,社会的进步,IT的出现,给电子 营销提供了条件和可能。所以说,以全新的思维去分析问题,解决问 题和市场营销创新却是永恒的主题。 睛径灾备从销的创新思考:直复营销应是一种为了在任何地方产生可 度量的反应和(或)达成交易而使用很多种广告媒体的相互作用的市 场营销体系。基本精神是“双向交流信息”,所包含的要素为:直复 营销是一个相互作用的体系;营销活动为了每个目标顾客提供直接向 营销人员反应的机会;在活动中任何时间,任何地点都可进行“信息 双向交流”,一个最重要的特性就是所有的直复活动的效果都可测定。直复营销与直销是无店铺零售的两种形态,其特点是以单个顾客为对象,以广告促销为媒介,送货上门为手段。可见大大节省顾客购物时间,“顾客不出门,遍买天下货”,同时节约了销售费用,降低了售价。如果采用只有一个环节费用比正常低的方式,那么就会有利于市 场竞争;还有目标顾客

睛咀既罚方法不为竞争对手所知,便于竞争。而主要形式有直接邮购:即先邮寄印刷广告,顾客目录,顾客回复 睛竞笤偌幕跷铮优点是成本低,成功率在35%以上;目录营销:先邮 寄产品或由顾客索取目录,有利于满足顾客对综合产品的要求;电话 营销、电视营销;在电视上做直接发应广告,设家庭购物频道等。灵 活运用直复营销模式,体现管理的先进性。先进的管理思想和方法是 基于现代信息技术基础上的供应链管理,供应链不仅能在企业内部, 而且“虚拟整合”供应商和顾客,使得企业效率大大高于竞争对手。 戴尔在经营中运用这一招,实践证明为制胜之道。直复营销的核心思 想就是真正按照顾客的要求来设计制造产品,并在尽可能短的时间内 直接送到顾客手上。戴尔在直复营销过程中,采取了外包营销,增强 了公司内部信息化管理,外部信息反馈,内外结合,上下沟通,经营 指导和态度都将发生很大变化,在百折不挠的市场营销管理中取得了 丰富的成功经验。 睛就络营销:是比较时尚的营销方式,可超越时空,服务功能多,理 性促销,提供全程渠道、信息、收款等售后服务,而可以大大减少劳 动人数,提升工作效率,降低成本。网络营销的应用:对产品而言, 可以利用电子布告栏(BBS)或电子邮件(E-MAIL)等方式提供产品或 售后服务;提供网上共同讨论区,听取消费者的意见,为改进产品, 开发产品作参考;进入网上调查,提供相关知识,为顾客提供产品设 计服务;对价格而言,鼓励线上消费,节约成本,降低价格;网上议价,协商价格,自动调价,随季节、市场需求、竞争产品价格的变动 而自动进行价格调整;对渠道而言,网上展销、网上订货,网上取货,服务全球;对促销来讲,网上广告、公关、推销、推广、投机、抽奖等。我们知道Dell公司通过互闻网的成效额,在2000年达到160亿 美元,取得的巨大成就,令IT业的巨无霸——微软公司的总裁比尔盖 茨都无比钦佩而折腰。 睛竞献饔销:指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补,增强 市场开拓,渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。

企业营销管理模式与管理对策研究

企业营销管理模式与管理对策研究 [摘要]:改革开放以来,随着社会主义市场经济的不断发展,经济全球化趋势的不断加强,我国经济体制转变取得了显著的效果,从原先的单一计划经济体制到现在的多元化市场经济,企业营销管理模式也发生了很大的变化。 [关键词]:市场经济;营销管理模式;多元化 当今社会经济发展速度快,社会节奏加快,企业间的竞争力日益激烈,如果单靠以前的企业营销管理模式无法使企业长久立足于社会。因此,加强对企业营销管理模式与管理对策的研究成为企业发展的当务之急。 1.企业现代营销管理与传统营销管理模式的比较 传统营销模式的弊端 传统意义上的企业营销是以企业利润为出发点,制定营销战略、进行产品生产服务等都是将利润作为活动的首要目标,而没有将消费者的需求和利益放到更重要的位置。而且,传统的产品生产经营模式是产品由制造商、批发商、零售商转到消费者,产品供应链长,产品成本高,一定程度上影响了消费者利益。 传统营销模式产品服务不到位,缺乏完善的售后服务体系。企业往往受到利益的驱使,产品售出后,淡化服务思想。由于产品从生产到销售经过的流程长,很多厂家推卸服务责任。有些企业甚至在产品生产、制作过程中没有尽到企业应尽的责任,生产不合格的产品,这些思想严重阻碍了企业的发展。 现代营销管理需要具备的特点 现代市场营销是以消费者为基础,根据市场信息和消费者的需求,企业决定生产什么。由于现代市场营销是以市场为目标和导向,以消费者的需要为中心,因此,现代营销管理具有主动性和超前性的特点,谁先掌握了市场把握了消费者的需求,谁就占据了生产的主动。 同时,现代市场营销需要有系统的、整体的营销活动,以此来开展市场营销活动,通过最大程度的满足消费者的需求,来实现企业的利润目标。并且,现代市场营销决策兼顾消费者和社会利益,将消费者利益、社会利益放在重要位置,同时,企业还承担一定的社会责任,推动经济的稳定发展。

现代企业战略方案性管理沟通模式设计

现代企业战略性管理沟通模式设计 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容:一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起,即三者互相配合,融在一体,而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计,主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道,并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中,方式、方法不同,会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果,必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分,详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通,从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标,管理沟通也一定要遵循必要的原则,才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则,企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系,与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。 一,企业战略性管理沟通设计的渠道设计

企业战略性管理沟通模式的设计,首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述,管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合,三者合而为一体,才能构成一个完整而精练,全面而高效能的管理沟通系统。 笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业,进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式,笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出:企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构,而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分,企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架,犹如空中楼阁,无法建立。 但我们也可以看到,虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分,但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置,则管理沟通渠道体系也不完整,无法充分实现管理与管理沟通的目的,最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此,管理沟通渠道设计,一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠;另一方面,又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构,必须在它们之中之外,适当加入某些新的沟通渠道才行。

设计集团管控模式的六条原则

设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年,并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团,经过短短十多年的发展,已经形成了一个以工程建设为核心,以地产开发为补充,以对外投资为支撑的集团公司,经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战,集团管理出现了多种“并发症”:集团总部定位不明确,对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式,管理效率低下;下属分子公司达到30多家,由于缺少具体分析,使用“一刀切”的管控模式,有的不该管的管得过死,有的该管的却又放得过宽;集团层面的管理输出能力不足,想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源;缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择,然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式,是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择,说到底就是对集团集权与分权的度的把握,通过集权与分权的有机结合,实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式,按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。

操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式,强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管,集团总部的各种职能管理非常深入,如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部职能部门的人员会很多,规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段,许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式,以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况:产权关系紧密度高,总部为投资中心和利润中心,而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式,强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划,下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中,集团总部的规模并不大,各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况:各下属企业业务相关性较高,产权关系紧密度较高,下属企业的业务运作比较成熟,对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式,强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标,且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式,这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚。”财务管

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