德鲁克三大核心贡献
管理大师彼得.德鲁克的经典管理名言语录整理汇聚
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。
当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。
对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。
这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。
不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。
康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。
“独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
”——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
——微软前总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。
他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。
管理不在于“知”，而在于“行”。
——彼得·德鲁克德鲁克管理学说的三大特点：l 实用性l 系统性l 前瞻性德鲁克的忠告•１、要向上级征求意见；•２、要让上级按自己的方式行事；•３、要发挥上级的长处；•４、要即使向上级汇报情况；•５、不要让上级感到以外，以及•６、永远不要低估上级的能力。
德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
[管理学]现代管理理论之父-巴纳德
![[管理学]现代管理理论之父-巴纳德](https://img.taocdn.com/s3/m/2c0d2d58ff4733687e21af45b307e87101f6f87b.png)
现代管理理论之父：巴纳德在现代管理学领域，切斯特巴纳德(Chester Irving Barnard)可以说是首屈一指的大师级人物。
他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。
日本管理学家占部都美在《现代管理论》(日文名为《近代管理论》)中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。
所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。
其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。
”令人遗憾的是，中国的管理学书籍，在以往对巴纳德的介绍往往过于简略，致使我们对这位大师的了解不够多。
关于巴纳德的“现代管理理论之父”称谓，人们有时候会产生疑惑，因为类似的桂冠往往被赋予德鲁克。
这一疑惑来自于两个模糊区间：一是时代概念的模糊，二是学理概念的模糊。
一般来说，管理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学、当代管理学。
按照这三个时期的代表性学派，也有人称其为科学管理时期、行为科学时期、系统管理时期。
巴纳德属于第二个时期(即行为科学时期)的代表，而德鲁克属于第三个时期(即系统管理时期)的代表。
在汉语中，“现代”与“当代”的区分并不严格，有时往往混同。
从学理上看，巴纳德的贡献，主要是理论上的贡献，尤其是组织理论上的创新。
而德鲁克的贡献，主要是管理艺术上和文化上的贡献，尤其是对管理实践的洞察。
所以，巴纳德是“现代管理理论之父”，而德鲁克是“现代管理学之父”，二者之间有着一定差别。
协作系统论研究管理必须从研究组织开始，巴纳德以前的组织理论，受古典经济学的影响，偏重于专业分工和结构效率，对组织中的人员没有足够的重视。
从霍桑实验起，管理学开始关注人的行为，并提出了“非正式组织”的概念，但是，霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和心理感受，对正式组织则有所忽视。
这种组织理论的缺陷，直到巴纳德时才有了根本性的改观。
巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。
社会的各种组织，不管它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。
德鲁克经典书籍导读
掌握自己的时间
认识时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。
时间对管理者的压力。管理好时间，首先要了解自己如何使用时间、 你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情。
我们缺少时间的原因。 ➢缺乏系统性，缺乏制度、流程或远见（管理最终的追求：简单、有效） ➢周期性危机，将例外管理变成例行管理； ➢人员过剩，太多时间用于处理人际问题，造成时间浪费； ➢组织不健全，过多的会议；（占时间1/4以上） ➢信息功能不健全导致信息不对称 需要的信息没有，需要信息时得不到。
说明会议 的具体目 的，以及 希望它取 得的具体
成效
有效的会议
只要会议 具体目的 已经达到， 就立刻结 束会议
进行追踪， 确保会议 上一致同 意的行动 得到落实
确定会议 的类型， 然后坚持 按适当的 模式来进
行
不要提出 额外的事 情来讨论。 总结一下 会议的内 容和要采 取的行动， 然后暂时
休会
一开始就说明会议的 具体目标和它要达到 的效果。确保会议仅 仅围绕主题展开。
管理者的五项工作
1．设定目标
2．组织
3．激励与沟通
4．评估绩效
5．培养人才（包括自己）
企业的八大目标
1．营销
2．创新
3．人力资源 4．财力资源
5．物力资源 6．生产力
7．社会责任 8．利润需求
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什么是管理--每个管理者必须真正弄懂的问题
管理的定义 “管理就是界定企业的使命,并激励和组织人
高级副总裁 Ginni Rometty
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管理的真谛
德鲁克关键五问题： 我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户要求是什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？
成功企业家的管理理念
成功企业家的管理理念顶级的成功不是因为他们是谁，而是因为他们以什么方式思考，以什么逻辑行动。
伟大公司的创始人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。
他们主要致力于打造时钟，而不仅仅是寻找合适的时机，以高瞻远瞩的产品打入市场；他们致力于打造的不是高瞻远瞩的领导者的人格特质，而是打造高瞻远瞩的公司的组织特质，其最伟大的创造是公司本身和它所代表的一切。
为了准确地了解"现代管理学之父"彼得·德鲁克(Peter Drucker)60多年来对世界做出的贡献，我想与读者分享我于2000年9月在美国德鲁克档案馆发现的一篇彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》的文章。
这篇结论性文章的原件印在德鲁克的个人信笺上，并由他亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？就是早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的一个基本器官和功能。
管理不仅是"企业管理"，而且是所有现代社会机构的管理机关，尽管管理最初的重点是企业。
我创立了管理学这门学科。
我围绕着人和权力、价值观、结构和方法来研究这门学科；特别是围绕着责任。
管理学科是把管理作为一门真正的综合艺术来对待。
管理作为一种实践和思考与研究的领域，历史悠久，其根源可以追溯到近200年前。
但管理学作为一门学科的诞生应该是在1954年，当彼得·德鲁克所著的《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创立了管理学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑而在于结果；其唯一的权威是成就。
”德鲁克谈了很多关于"责任"的问题，管理者的"责任"，员工的"责任"，企业的"责任"。
"1973年，德鲁克将自己几十年的知识和思考浓缩成一本书。
MBO目标管理的设定33张课件
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
华为管理的三把刀
提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。
华为的团队奋斗精神是如何打造的？请看华为管理的三把刀第一把刀：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
第二把刀：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。
任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿。
中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。
每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。
坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室。
下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。
中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场。
屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。
凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
第三把刀：砍掉基层员工脑袋华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。
任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。
基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。
MBO目标管理的设定
MBO的 理论基础
MBO的理论基础
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。
提纲
引言
□将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。 ——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□ 重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核 为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评 的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过 程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监 督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
惠普的“目标管理法”
• 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根 据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
• 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的 内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方 法。
• 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者 和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的 具体措施。
被称为“管理学之父”的是谁!？
被称为“管理学之父”的是谁！？
1、科学管理之父：
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856（丙辰年）—1915(乙卯年)），美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。
泰勒将管理分为四大职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能，其理论的核心是管理要科学化、标准化；要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
2、现代管理学之父
彼得·德鲁克(PeterF．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰，被人们誉为现代管理学之父，代表作有《德鲁克论管理》，《21世纪的管理挑战》，《九十年代的管理》等。
彼得·德鲁克的十大管理兵法：1.“分权与授权”才能引发学习动机。
2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理。
3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微。
4.不创新的风险，比创新高很多。
5.顾客是企业存在的目的。
6.管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”。
7.公司经营不能炒短线。
8.化社会问题为商机。
9.组织的目的不在管理人，而是领导人。
10.家族企业妨碍企业进步。
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众多分析人士皆认为,在过去的60年间,虽然管理理论风起云涌,管理学家也是英雄辈出,但几乎就没有出现过任何一个可以在视野和框架上超越德鲁克思想的理论,也没有出现任何一位超越德鲁克本人的管理学家。
因此,毫不夸张地说,德鲁克的逝世,使得管理学界自此进入了一个只有偶像没有大师的时代。
而这不能不说,对管理学界是一个重大损失。
但是正如中国式管理的倡导者之一孙景华先生所言,他的逝世,将会使人更加怀念他留给我们的那些精辟的理论。
作为现代管理学理论的开创者,德鲁克的思想已经全面渗透到了管理学的各个领域：战略管理、营销管理、财务分析、劳工关系等等。
综合德鲁克的思想,业界一致认为,德鲁克对人类管理学界最核心的贡献还在于以下三点：管理是一门综合艺术“我创建了管理学科”,“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
”这些都是德鲁克在其自传体《我认为我最重要的贡献是什么》一文中给自己下的一个定性结论。
而使之成为一个结论的关键则是德鲁克于1946年出版的《管理实践》一书。
该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。
在此之前,没有一部著作向经理人解释管理,更没有一部著作向经理人传播管理。
而在之前,在人们的意识当中,管理似乎只是天才们才能做的事情,凡人是无法做的。
德鲁克的《管理实践》的出版,打破了这一传统,把管理变成了一门学科,“使人们有可能学会如何去管理”。
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科,这首先就意味着,管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是,管理人员付诸实践的并不是经济学,正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。
管理人员付诸实践的并不是行为科学,正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。
管理人员付诸实践的并不是计量方法,正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
管理人员付诸实践的是管理学。
”管理是一门学科的含义之一是,有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科。
这些技巧之一是组织内的沟通。
另一种技巧是在不确定的情况下做决策。
还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。
管理作为一门特别的学科,有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。
一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。
而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者,最多只能算是一个技术员。
管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。
从这点讲,它可同医学、法律学、工程学相比。
它所追求的不是知识而是成就。
而且,它并不单纯是普通常识、领导方法,更不是财务技巧的应用。
它的实践以知识和责任为基础。
对于自己预见到的MBA教育的兴起,德鲁克也是一直持严厉的批评态度。
他认为MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓,沦为一门综合技能培训。
MBA所强调的操作规范性和案例经验积累,几乎无视管理直觉的培养,而过分的商业沟通培训,使得MBA的学生大多陷入商业手腕的鸡零狗碎之中,迟钝于企业赖以生存的社会环境变化。
缺乏创新精神、没有长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠,这是70%左右的MBA学生的通病。
这些现代MBA教育难以涵盖的内容,恰恰是一个优秀的管理人才不可或缺的。
也正是基于此,德鲁克始终对MBA抱有不屑一顾的态度,且一再告诫人们,不要忽视政治学、社会学和经济学等基础社会科学。
对于管理学为什么是一门综合艺术,德鲁克有着一个非常简短精辟的论述：…综合‟是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;…艺术‟是因为管理是实践和应用。
”目标管理与自我控制2002年,美国总统在将该年度的“总统自由勋章”授予当时已经93岁高龄的德鲁克时,曾经提到德鲁克对世界管理学界做出的重要贡献之一就是目标管理与自我控制。
通过其著的《管理：任务、责任、实践》一书,德鲁克的目标管理和自我控制理论也得到了广泛的传播,在众多知名公司中得到了成功应用。
在这本书中,德鲁克将管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
可以看出,德鲁克对于目标管理理论的阐述应该是来源于其对“责任”一词的阐述。
德鲁克眼中的责任包含有管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”。
在其1973年所著的这本书中,谈及“责任”的竟然有37处之多,而更令人惊讶的是,全书竟无一处谈及“权利”。
“权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力,而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。
”在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而并没有什么所谓的“权力”(power)。
德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。
如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的。
如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。
此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。
必须使工作本身富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。
而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。
他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。
他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任,就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作。
必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。
德鲁克在《后资本主义社会》(Post-CapitalistSociety,1993)一书中指出：“现在,有关…应得权力‟和…授权‟的议论很多。
这些术语表明以指挥和控制为基础的组织的终止。
但是,它们与旧的术语一样是权力和地位的术语。
现在我们应该谈论责任和贡献。
因为没有责任的权力根本不是权力;它是不负责任。
我们的目标应该是使人们负起责任。
我们应该问的是,…该负什么责任?‟…你应该有什么权力?‟在以知识为基础的组织中,管理工作不是使每个人都成为老板,其任务是使每个人都成为贡献者。
”事业理论第二次世界大战后,充当世界工厂的美国依托全球战略恢复影响,经济增长出现了一个少有的“黄金期“,并催生了以提升企业经营效率、提高社会生产力为主的资本主义历史上的第三次科技革命。
但是,随着生产能力的日益提高,主要资本主义国家也发生了历史上最为严峻的经济滞胀现象。
遭遇经济危机更使大批企业破产。
生产效率提高了,企业为什么又破产了呢?这一现象引起了德鲁克的严重关注。
通过调查发现,企业破产的原因主要在于企业过分以获取利润为主要目标,而忽视了外部环境的变化和顾客需求,导致市场上产品严重供过于求,你的生产能力越高,积压的商品就越多,就越容易破产。
在调查的基础上,德鲁克提出了一个看似非常简单,却又富于哲理的问题：“企业是什么?”德鲁克对企业的独特见解是,要想知道企业是什么,必须从理解企业为什么而存在开始。
企业的目的必须存在于企业本身之外。
事实上,企业的目的必须存在于社会之中,因为企业是社会的一部分。
企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。
这句话含有这样的意思：企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的,并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。
利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因,而是对其有效性的一种检验。
任何企业的第一项考验不是利润的最大化,而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险,以此来规避损失。
德鲁克认为,利润是结果而不是目的。
我们的理解是：利润就像人体所需要的氧气、食物、水和血液,它们并非人生的目的,但是没有它们,人就不能活下去。
在此基础上,德鲁克提出,企业要想在市场竞争中永立不败之地,就必须事先思考三个假设条件：有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术;有关组织特殊使命的假设;为完成企业使命所必需的核心竞争力假设。
德鲁克同时强调：环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的且须相互协调。
在德鲁克看来：外部环境的假设决定了公司的利润来源,而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织者眼中是有意义的。
换句话说,即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。
最后,核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
“组织并不是为了自己而存在的(企业是组织的一种形式)。
组织只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构,对于组织而言,光是求生存是不够的。
这是它与生物体很大的不同。
组织的目标,是对个人和社会做某种贡献。
因此,其功能的考验,都是来自外部。
这也是它与生物体不一样的地方。
”德鲁克关于“组织的目标,是对个人和社会做出某种贡献”的事业理论与现实中成功企业的核心价值观的不谋而合。
HP公司创始人之一戴维·普卡德对企业存在的目的的诠释,或许就是对德鲁克事业理论的最好的赞赏：“首先谈一下公司为什么存在。
也就是说,我们为什么要办公司呢?我想许多人错误地认为,办公司就是为了赚钱。
虽然赚钱是公司的重要成果之一(作者按：注意是成果而不是目的),但是我们必须进行更深一步的研究,我们必然会得出如下结论,即一批人走到一起来,并以我们所说的公司的形式存在,以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业,即为社会做出贡献”,“这话听起来一点也不新鲜,但却是至关重要的。
留意一下周围的企业界,你仍会发现一些人只对金钱感兴趣,而对其他事情漠不关心。
但是对大多数人来说,潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望,如生产一种产品或提供一种服务,总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。
因此,让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因。
我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西,从而为社会做出贡献。
”。