组织架构的模式选择
组织架构的模式选择
前面我们运用目标功能树系统分析模型对企业做了全面的分析，它解决了在企业组织架构设计中要解决的一个重要问题，这就是企业组织架构之内的所有单位、部门和岗位，总共要完成哪些目标功能作用。也就是说，所有单位、部门和岗位作为一个整体，要承担多少以及什么样的职责。
在这里还有两个方面的问题要解决：一是系统功能作用担负的横向分配。即这些职责，或者说企业内部子系统目标功能作用，如何在不同单位、部门之间进行分配。二是系统功能作用担负的纵向分配。即这些目标功能作用，从纵向的角度来看，要在多大程度上确立为不同层次上的单位、部门的职责。
一、系统功能作用担负的纵向分配
系统功能作用担负的纵向分配问题比较容易解决。企业内部子系统目标功能作用，是否一定要转换为企业各个层次上的相应部门、岗位设置问题，是与企业规模大小相关联的问题。如果企业规模大，企业划分的层次多，在某个层次上，所要担负的某一特定子系统的目标功能作用的工作职责比较多时，就必须在这个层次上，设置主要担负该特定子系统目标功能作用的只能部门或专员，来协调和汇总这些目标功能作用。
二、系统功能作用负担的横向分配
系统功能作用担负的横向分配问题相对比较复杂，需要进行重点分析。
企业内部子系统的目标功能作用本身是一个常量，尽管它会随着企业规模大小的变化，以及企业行业性质的变化，在细分的程度上存在一定的差别，但是，只要是一个企业，这些子系统的目标功能作用都必须有人承担。企业的单位、部门和岗位的设置，却是一个变量，可以随着企业规模的大小和企业行业性质的不同进行调整变化。也就是说，要设置多少个部门和岗位来承担和完成企业系统的所有子系统的目标功能作用，只能根据企业规模的大小和企业行业的性质来确定。在这里，企业规模的大小和企业行业的性质是自变量，所要设立的部门和岗位的多少是因变量。
1、 企业规模的大小，对系统功能作用担负的横向分配的影响
企业规模的大小，之所以会影响承担和完成企业系统各子系统的目标功能作用的单位、部门和岗位的多少，是因为企业规模大小不同，会使承担和完成相应子系统的目标功能作用的工作量以及难易程度不一样。企业规模大，企业内部子系统目标功能作用都要求作为相对独立的单位、部门和岗位角色的职责来设置。设立的单位、部门越多，岗位也越多。相反，企业规模小，承担和完成企业内部子系统目标功能作用的工作量和难易程度都会相对较小，因而让一个单
位、一个部门，或者一个岗位角色，承担多个子系统的目标功能作用所转化来的职责，也是有可能的，就是一人多用、一人多责，从而减少单位、部门、岗位的设置。但是，企业内部子系统的目标功能作用总数并没有发生变化。
2、 企业行业的性质，对系统功能作用担负的横向分配的影响
之所以企业行业性质不同也会给承担和完成企业内部子系统目标功能作用的单位、部门的设置带来影响，是因为企业行业的性质不同，会影响企业系统之内的不同子系统的目标功能作用承担完成的工作量和难易程度。比如：在商业服务行业中，与生产系统及其子系统的目标功能作用相对应的工作职责就要少得多。而在生产性企业中，尤其是贴牌生产企业、委托加工企业、产品经销委托他人完成的生产性企业中，由销售服务系统的目标功能作用转化来的职责就相对较少，只需要用很少的岗位就可以完成，甚至无须设置专门的职能部门来承担。
3、企业系统内各子系统之间三种性质的关系，对系统功能作用担负的横向分配的影响
除了规模和行业两个变量对企业的单位、部门和岗位设置带来影响之外，企业系统内部不同子系统之间相互关系的性质，往往会作为一个常量来影响企业内部的单位、部门和岗位的位置。在这些子系统之中，彼此之间的关系只有三种：
一是关联关系。这种关系，是一种不同子系统的目标功能作用相互之间不仅可以兼容，而且具有相互支持、配合作用的关系。具有关联关系的不同子系统的目标功能作用可以根据工作量的大小，合并交由同一单位、部门，甚至同一岗位来承担和完成。
二是制衡关系。这种关系，是一种不同子系统目标功能作用相互之间不可兼容的制约关系，一者对另一者具有监督制约作用的关系。具有制衡关系的子系统的目标功能作用，则不能交由同一单位、部门来承担完成。只要不是夫妻店，这些制衡关系子系统的目标功能作用，就只能分别由不同的岗位、个人来承担完成。不过，当企业规模还很小时，因为工作本身很简单、很透明，所以监督控制的需求相对不高，因而也可以对不同子系统之间关系的性质不加区分。比如一个只有几个人的小企业，收入支出都是有限的量，在金额上不大，在笔数上不多，收入支出多少每个人心里都有数。所以，负责资金管理的出纳工作与负责记帐、核算管理的会计工作，交由同一人承担也不会带来多大的混乱。当企业发展为相当规模时，比如有员工上千上万人，就必须对企业内部子系统的目标功能作用之间的关系性质进行区分，并在组织架构设计改造时充分考虑其相互关系的
性质。
三是独立关系。这种关系，是指不同子系统目标功能作用相互之间没有特别限制的关系。彼此之间既不存在支持、配合的关联关系，也不存在相互制约和监督的制衡关系。对担负它的目标功能作用的单位、部门分配，也没有限制。可以分别设置不同单位、部门或岗位角色来分别担负其功能作用，也可以由同一单位、部门或岗位角色担负其功能作用。
组织架构的模式选择
企业组织架构的模式，典型的有三种，一是直线等级控制模式；二是横向只能管理模式；三是弹性组织模式。这三种模式在现实中的纯粹形态和少见，大多是混合形态的。也就是说，在直线等级控制模式中，又加进了横向只能管理模式的一些特征；或者在横向只能管理模式中，又加进了直线等级控制模式或弹性组织模式的一些特征。除了等级控制模式和横向只能管理模式共同起作用的矩阵模式之外，现实的企业组织架构大都是选择以某个典型的模式为主体，同时又揉进了其他组织模式的相应特征，以弥补其所选的典型模式的局限和不足。
在这三个典型的组织架构模式中，承担完成企业内部子系统目标功能作用的职责分布，在思路上是完全不同的。下面略做分析，以供企业在进行组织叫古设计规范时选择。
一、直线等级控制模式
在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的子系统目标功能作用，只是这些不同子系统的目标功能作用范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业内部所有子系统的目标功能作用。而且因为由同一岗位承担所有子系统的目标功能作用，其作用特征就很少引起重视，更没人加以区别。
在这种模式中，集团总裁、各公司的总经理、各分公司经理，三者在所承担的子系统目标功能作用上有一些差别，但其相同点更多。他们都全面笼统地对负责的组织单位的运行承担责任，并担负每个子系统的目标功能作用。
二、横向职能管理模式
在这种模式中，一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位彼此协调形成的一个团队。在这里，谁也无法取代谁，彼此之间是相互依存的。分工相对明确，每个人只相对承担比较稳定的一项或几项职责。它是在各级主管人员的领导下，按专业设置职能部门或者岗位，各个职能部门或者岗位角色在其业务范围内向下发布指令
，或者直接完成相应工作。由于实行分工管理，每个部门或者岗位只负责一个方面的工作，这就为发挥专业人员的作用提供了条件。但在企业组织基层的员工那里，往往会导致同一下属要接受多个上司的领导和指令。
在现实中，这种组织模式的企业典型很少见，更多的是一种矩阵式结构。
这种矩阵结构又可称为直线只能式结构。它以直线等级控制模式为基础，在各级主管人员的领导下，又设置职能部门或岗位。直线经理同意指挥，与职能部门的专业建议和指导相结合，共同保障组织运行的效率。
如果职能管理部门与直线主管同等地起作用，这就成了严格意义上的矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来，加强了各只能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。
三、 弹性组织模式
这种组织模式的一个最大特点是：岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。由这种人构成的组织，才识一个真正的团队。是团队整体利益把他们整合到一起，他们的工作内容和工作职责是依这个团队的工作目标和利益，以及团队内部成员的变化，而随机调整的。当出现需要这个团队完成的工作而又没有人承担时，就由在精力上出现的，我国抗战时期的武工队，就具有这种组织模式的典型特征。这种组织的目标相对比较单一，一般是以项目组的形式出现的，当项目完成后，这个项目就自动解散。
这种组织形式被企业所采用，是20世纪70年代的事。一些以软件开发为主的IT企业，采用的就是这种组织模式。就整个企业的组织形式看，它就像一个一个的货堆组成的货场，一个项目组就是一个货堆。当这种货堆的货被拉走后，这个货堆就不再存在了。下一个货堆因为货本身的性质也许与原来的货堆在大小、堆型上都可能完全不同，即使完全相同，它们二者之间也没有任何联系。企业内部子系统目标功能作用，是作为一个整体来承担的，不存在内部单位和内部岗位的固定分工。
除了前述三种典型的组织模式之外，其他的都是这三者的交叉变体。企业在选择组织架构时，必须根据自己企业的特征，选择一个典型的组织模式作为基础，同时考虑用其他两种组织模式来弥补其所选用的基础模式的局限。
现代管理学理论界在讨论组织模式时，有一种趋向，就是把下属员工的参与程度作为一个特征引入组织模式之中。下属员工的参与，仅仅是在企业系统的决策子系
统的目标功能作用的承担上有些改变，使原来相对集中承担的目标功能作用，变得相对分散，使更多的人有机会参与到企业的决策中来。在其他子系统的目标功能作用的承担和发挥上，并没有什么突破。
对于这个问题，企业在进行组织架构选择和设计时，有必要给予认真的考虑。这种考虑不能赶时髦，而是要为企业的管理效益和经济效益着想。随着社会经济的发展，温饱为体越来越不再对人的工作和态度构成压力和约束，更多的人把自我价值的实现和权力和地位看的越来越重要。所以西那下属员工参与决策，不仅可以利用下属员工的聪明智慧来弥补企业决策人的局限，使决策少失误。同时，还可以使员工从参与决策中获得自我价值、权力、地位和尊严的满足，从而提升他们贯彻决策的积极性和主动性。
企业组织架构设计的十一步程序
前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构设计必须运用的方法——目标功能树立系统分析模型。但究竟如何实施组织架构设计的规范化，在此略做分析。
■ 第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征来补充其基本模式的局限。
■ 第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变量有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
■ 第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业只能管理部门的设置。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用所转化的工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
■ 第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量大的单位、部门往往会管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开
承担。
■ 第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用所转化的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的只能部门或者专门岗位。
■ 第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地勾画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及其所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
■ 第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描述企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
■ 第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位具体工作职责、所享有的权利、信息传递路线、资源流转路线等。
■ 第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作具体要求。
■ 第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
■ 第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
作者：张从忠