企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构

企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构论文导读:：战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。

企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。

合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。

不同的联盟组织结构需要不同类型的资源，不同类型的资源具有不同的风险特征。

本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面，分析了企业如何选择合适的联盟组织结构，为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。

论文关键词：战略联盟，资源，风险，联盟结构随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈。

在竞争中合作已成为企业生存的法宝。

战略联盟成为企业保持竞争力的工具。

然而，战略联盟存在很多问题。

相关研究表明，目前战略联盟的失败率在50%以上。

尽管影响战略联盟成败的因素很多，但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。

本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素：风险和资源，围绕不同类型资源及风险的特性深入分析，为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。

一、战略联盟的组织结构企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。

战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。

战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程，目前出现了多种战略联盟分类方法，其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。

股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。

股权式联盟通过联合各企业股份资金投入，将联盟各企业的利益紧密联合在一起，壮大联盟的实力，使企业在生产经营等方面合作，扩大企业的合作范围。

同时以股份为纽带约束盟员，能增强盟员间的信任度。

企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的，因此企业不仅需要关注本企业的经营效率，也要支持盟友的业绩成长，从而使联盟各方保持密切的合作关系。

非股权式联盟是以协议为基础的合作方式，按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。

由于不涉及股权参与，而协议又具有不完全性，因此对盟员的控制程度较差，合作伙伴间的信任度也比较低。

同时以协议为纽带的合作方式，使盟员之间缺乏必要的沟通和信任，当联盟关系出现问题时需要修正协议，带来较高的谈判成本。

二、战略联盟组织结构的影响因素企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响，其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。

企业对联盟投入的资源不同，大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源，不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。

在联盟运营管理阶段，企业总会遇到不同种类和程度的风险。

由于联盟组织结构对风险的规避程度不同，所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。

（一）资源因素资源在战略联盟形成过程中起着重要作用，也影响着联盟结构模式。

企业通过联盟形式获得互补资源，实现自己独特的竞争优势，同时希望通过利用另一方盟员的优势来保护已有的资源。

资源具有不可模仿和不可替代性，按照资源的模仿性障碍可将资源分为产权资源和知识资源。

1.合资。

合资企业中最重要的问题是联盟成员的机会主义行为，联盟双方提供的资源组合影响了伙伴实施机会主义的空间。

以产权为基础的金融资源、物质资源具有相对显性和清晰度，比较容易甄别，不容易被伙伴窃取；以知识为基础的技术资源和管理资源具有不可模仿性，难以明确界定，受法律保护的力度相对较小，也无法有效的运用条款加以控制，因此在联盟合作过程中，技术资源和管理资源很容易遭到联盟伙伴的侵犯。

所以，当联盟一方提供产权资源，对方提供知识资源时，企业将采取合资形式联盟结构，从而获取对方的知识资源。

需要注意的是，尽管产权资源方为了获取对方的知识资源，可能采取机会主义行为，知识资源投入方由此采取严格的防范措施，表面上造成了双方之间的冲突，但由于合资企业联盟具有较高的退出成本，因而合资企业仍具有较好的稳定性。

2.持股型。

联盟成员通过相互持有对方少量股份来巩固合作伙伴关系。

当盟员一方提供知识资源，对方提供产权资源时，企业往往采取持股型联盟形式。

提供知识资源的一方希望将技术资源、管理资源转化为生产力，并取得利润回报。

提供产权资源的一方希望在盈利的同时获取对方的知识资源。

合资企业有利于知识资源的转移，吸收能力较高的企业一旦采取机会主义行为，将危害到本企业的核心能力。

非股权式联盟是以各种协议为基础的合作形式，伙伴间具有较少的义务，联盟很容易解散，所以不能为知识资源提供足够的保护。

相比这两种形式，持股型联盟是企业联盟结构的最佳选择。

3.单边契约。

单边契约明确规定双方的责任和义务，有利于实现企业间的资源互补优势，实现企业的协调效应。

通常，单边契约联盟只需要联盟双方贡献产权资源，具有产权交易的特点。

合资企业中，盟员投入的产权资源往往具有专用性，如果合作伙伴退出，将面临巨大的损失，因此增加了企业的退出成本。

双边契约中联盟的投入主要为知识资源而非产权资源，并且对对成员的约束不如单边契约更直接和有效。

因此当联盟双方都提供产权资源时，单边契约能严格限制产权的范围、用途，规制联盟各方的行为。

4.双边契约。

双边契约型战略联盟是为了应对市场不确定、投资风险而产生的的较灵活的治理模式。

双边契约最具有灵活性，可以根据企业投资收益率等不确定条件而修改合同，或者重新选择合作伙伴中国期刊全文数据库。

当联盟双方都投入知识资源时，盟员都希望获取对方的知识资源，通过联盟进行生产研发和相互学习，从而创造出应对未来不确定性的新知识，同时当外界环境发生变化、联盟出现问题时，联盟可以容易的重组，提高联盟的应变能力。

但成员在相互学习的过程中，知识让与者在知识资源转移时，可能会有保留的保护其核心资源，资源受让者有可能获取企业非资源外溢的知识，从而使合作演变成争夺对方知识资源的比赛。

合作伙伴在知识接受能力和吸取能力上的差异，打破双方在联盟建立时确定的合作关系。

获取知识资源优势的企业将掌握联盟的控制权，联盟很有可能解体。

如果联盟建立的使命是学习，双边契约是企业联盟的最好选择。

（二）风险因素战略联盟存在关系风险和绩效风险。

关系风险是指合作伙伴出于利己主义动机，不履行联盟承诺，采取机会主义损害其它盟员的行为。

关系风险的主要来源是机会主义，利润分配不公平也将引发关系风险。

盟员在评价联盟绩效时更注重公平。

公平的分配机制才能促进盟员间的关系。

绩效风险是指合作伙伴充分合作、相互信任对方时，战略联盟仍无法达到预期目标。

绩效风险与盟员是否采取机会主义无关，主要受其他因素的影响，包括政府的政策导向、经济不景气、产业的发展趋势、关键领域合作者的能力等。

关系风险和绩效风险的差别在于：关系风险在联盟建立之时变产生，而绩效风险总在人们预料之外产生，并且战略联盟形式可以减少单个企业面临的绩效风险的程度。

联盟结构抗风险的程度和性质是不同的，不同的联盟结构意味着企业要面对不同的关系风险和绩效风险。

企业在选择联盟组织结构时，应选择有利于实现风险最小化的联盟结构，为企业防范联盟运营过程中的风险提供有效机制。

1.合资。

合资是联盟双方共同出资建立实体公司，包含双方设备、技术、人员等要素的合并。

合资企业中，联盟双方资源共享，共用技术平台。

由于技术资源难以用条款加以控制，这使得联盟一方容易实施机会主义行为，窃取另一方的专有技术和知识。

在竞争性战略联盟中，大多数企业获得所需的技术资源后，采取退出联盟策略，因此，当公司难以有效保护其核心资源时，合资形式使公司面临巨大的关系风险。

合资需要建立实体，投入一定的人力、物力，费用相对较高。

企业投入的资源大多具有专用性，一旦战略联盟失败，盟员需要面临巨大的资产转换成本，因此盟员将依赖合资企业，产生资产套牢效应。

同时文化差异、企业实力等因素使联盟决策的制定和执行更为困难，增加了联盟的绩效风险。

2.持股式。

持股式联盟是联盟一方持有另一方股份的合作模式，也可以交叉持有，彼此拥有对方的股权。

当联盟双方无法按合同约定分配利润时，股权式联盟提供了剩余分配机制，这有助于降低盟员的不公平感，从而加强盟员的关系，减少机会主义行为，降低联盟的关系风险。

同时由于持股式联盟中，持有少量股份的企业不参与具体的经营，其采取机会主义的可能性就比较小，因此有利于多数股权方的成长，给其它盟员带来收益，保持盟员间更长久的合作关系。

持股式联盟的优势在于联盟双方拥有彼此股份，但当盟员改变投资决策，需要抽资退股时，很难全身而退，因为所有联盟成员通过交叉持股形成利益共同体，难度较大。

同时持股式联盟可能涉及多方的利益，各盟员在决策时难以统一，联盟决策费时费力，灵活性较差，增加了联盟的绩效风险。

3.单边契约。

单边契约是盟员之间通过协议明确规定双方的权利和义务联盟结构，双方通过契约各行其事。

契约提供方主导设置联盟条件，契约接收方接受条件并独立活动。

盟员只需按照协议规定完成任务，伙伴之间关系松散且相对隔离，彼此之间相互独立，从而减少联盟控制权的争夺，限制了盟员实施机会主义的空间。

另外在利润分配机制上，联盟所取得的收益可分为两部分，一部分是共同的，其他部分则需要加以分配。

单边契约联盟成员按各自承担的工作环节获取利益，明确了联盟各方的报酬，保证更公平合理的利益分配，消除伙伴间的不公平感，增强伙伴间的信任，降低联盟成员的关系风险。

单边契约联盟中，企业通过业务外包模式与其他合作企业结成战略联盟，将其非核心业务转包给联盟伙伴，从而将精力集中在核心业务上，充分发挥协议提供方和接收方的竞争优势，有效的产生协同效应。

外包非核心业务分散了企业的经营风险，即使单边契约联盟出现问题，企业也能够轻易的终止合作，从而有意识的限制了绩效风险。

4.双边契约。

双边契约是企业建立联盟之初签订框架协议，随着联盟活动的开展而不断完善，是开放式的协议。

联盟企业更多依靠互利互惠的信任关系来加强合作，这使联盟的合作基础不稳定。

有些联盟伙伴常以联盟作为幌子，占有对方知识资源。

特别在竞争性战略联盟中，盟员学习对手的核心知识和技术，削弱了对方的竞争优势，无形中提升了资源窃取方在联盟中的竞争地位，竞争格局的失衡加剧了盟员间的关系风险。

同时由于双边契约联盟没有事先规定利润分配机制，后期的利润分配存在很大的弹性，容易造成盟员的不公平感，导致联盟的不稳定。

双边契约并不涉及股权参与，是松散的企业间协作方式，具有高度的弹性，因此当联盟出现问题时，可以轻易修改甚至终止合同。

盟员退出联盟时不需考虑股权问题，退出成本低，是种灵活的联盟方式，能有效的降低绩效风险。

三、总结企业建立联盟之初需要投入一定种类数量的资源，而对产权资源和知识资源投入的权重不同，将影响联盟组织形态的选择。

在合作过程中，合作伙伴对产权资源的后期投入、知识资源的学习与吸收，将影响合作伙伴间关系的变化，使联盟组织形态面临不同的关系风险和绩效风险，因此企业在组建战略联盟的过程中应充分考虑资源与风险因素，选择合适的联盟组织结构，真正使联盟成为企业提高竞争力的工具。