浅析国有企业去行政化改革
关于国有企业混合所有制改革的实践与思考
国有企业改革尚存在一些深层次的矛盾和问题◎ 李小鹏关于国有企业混合所有制改革的实践与思考近年来，在国资国企改革领域，混合所有制改革成为一大热点。
从中央到地方，都把混合所有制改革摆在更加重要的位置，群策群力、大干实干，掀起一阵阵重视“混改”、推进“混改”、支持“混改”的改革热潮。
作为其中的一分子，笔者曾在地方国资监管部门负责国资国企改革事务，现在国有企业从事国企改革具体工作，有一些亲身经历和实践、切身体会和感受，也有一些粗浅想法和建议。
一、国有企业混合所有制改革的内涵和意义《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号）明确指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。
显然，国有企业混合所有制改革就是在此背景下诞生，国有企业引入非国有资本，以改变股权架构为引领，转变治理结构，转换经营机制，打造“1+1>2”的混合所有制企业。
（一）有便于提高国有资本配置和运行效率，增添国有经济市场活力很多国有企业的出资人是政府，核心业务来源于政府，以致于长期躺在政府搭建的“温室”“吃穿不愁”，慢慢成长为规模虽大但不经市场风浪考验的“巨婴”。
通过混合所有制改革，国有企业投身市场的汪洋大海，面对市场的竞争浪潮，倒逼自身适应市场变化，加强资本配置，提高运行效率，增强市场活力。
（二）有利于加强市场化资源整合和战略协同，增强国有企业竞争力受国有体制机制的影响，国有企业不可避免地带有较强的行政化特色，导致市场化程度不高、市场竞争力不强。
通过混合所有制改革，国有企业根据自身实际，引入产业链互补、价值观相近的战略投资者，吸收非公有制企业的资源、资金、技术、管理等方面的优势资源，取长补短、整合融合，进一步增强企业的核心竞争力。
（三）有助于加快国有经济布局优化和结构调整，扩大国有资本影响力国有企业在经济社会发展中具有中流砥柱的作用，但也存在行业分散、结构老化、存量资产多、沉淀资金多等问题。
经济体制改革
经济体制改革引言经济体制改革是指一个国家或地区对现有经济体制进行改革和调整的过程。
经济体制是一个国家或地区经济活动的基本框架，包括产权制度、市场机制、政府政策等方面。
在经济体制改革中，通常会采取一系列措施，如市场化、私有化、去行政化等，以促进经济的发展和提高国民福利。
经济体制改革通常是由一些深层次的问题和挑战推动的。
在许多国家和地区，传统的计划经济体制已经显示出许多问题，如资源配置不合理、生产效率低下、创新能力不足等。
为了应对这些问题，许多国家开始进行经济体制改革，以实现经济的转型和升级。
主要内容市场化改革市场化改革是经济体制改革的核心内容之一。
它的目的是通过建立健全的市场机制，优化资源配置，提高经济效益。
市场化改革通常包括以下几个方面：1.价格市场化：取消或放开价格管制，允许市场调节价格，以实现供需平衡和资源的高效配置。
2.产权制度改革：建立和完善现代产权制度，保护私有产权，鼓励民间投资，促进经济发展。
3.竞争政策：加强反垄断和反竞争行为的监管，促进市场竞争，保护消费者权益。
4.金融体制改革：完善金融市场，提高金融机构的效率和服务水平，支持经济发展。
去行政化改革去行政化改革是经济体制改革的另一个重要方面。
它的目的是减少政府在经济活动中的干预和管理，提高市场在资源配置中的决定性作用。
去行政化改革通常包括以下几个方面：1.政府职能转变：由传统的“管理者”转变为“服务者”，提供公共服务和公平竞争环境，为市场经济发展提供支持。
2.行政审批改革：简化和优化行政审批程序，减少不必要的审批环节，提高办事效率。
3.政府权力下放：推进政府权力下放，将更多的决策权交给市场和企业，减少政府的干预。
私有化改革私有化改革是经济体制改革的另一个重要方面。
它的目的是减少政府在经济中的直接经营和管理，扩大私有部门的比重，促进市场化改革。
私有化改革通常包括以下几个方面：1.国有企业改革：改革国有企业的所有制结构，引入民间资本，提高企业的经营效率和市场竞争力。
国企如何去“官”化
国企如何去“官”化作者：暂无来源：《领导文萃》 2017年第17期□中新山西省副省长王一新在国企改革会议上，批评省属国企管理层级多、干部多，人浮于事，“一个煤炭集团相当于处级的一两千人都有，职工意见很大”。
无独有偶，2015年中央第四巡视组向中国工商银行党委反馈巡视意见中，专门指出“总行行政色彩浓厚，机构臃肿，仅运行管理部就下设23个处，221人”。
类似种种现象常见于国企尤其是垄断性国企，这凸显出国企改革的职业经理人制度建设进展缓慢，也凸显国企管理人员作为行政官员兼经理人的双重身份的尴尬。
最近一条华为内部信息流出外网，开始在IT圈不断发酵，大意是华为中国区某些部门开始清退35岁以上网络维护员工和40岁以上研发员工，消息流出，人们为之震动。
众所周知，华为一贯以危机感著称，表现为建立战略预备队，荣耀手机PK华为手机，地方PK总部，部分人员45岁内退，连长当将军，屁股对着领导，领导接受批评，实施轮值CEO，等等。
华为不会出现论资排辈的现象。
很多新员工因为成长得快，短短几年就成为技术领域专家，任职连跳三四级，这在很多国企是不能想象的。
华为的价值观“以客户为中心”，几乎变成了华为人的宗旨，制度安排就围绕这个中心。
同样是企业，国企与民企为何差别这样大呢？让我们回到企业的本质，即做企业的根本目的是什么。
都说企业经营的目的是为了利润，其次是为了发展经济、造福人类，让员工及社会上更多的人过上幸福的生活。
但顺序是不能颠倒的。
企业首先要能生存、要盈利，然后才是交税、才是造福社会。
国企如果撤去保护和补贴，有几家是能独立生存的？又有几家是能与民企和外企竞争的？当然，国企存在的目的还有维护国家经济安全、维护社会稳定等，但如果手段是官僚化、行政化，就会出现手段绑架目的，政企不分，机构臃肿，人浮于事，就难以成为市场竞争的生力军。
须知，国企经营不善的损失和高昂冗员成本是由“父爱主义”的政府包揽的，最终是由全社会买单。
所以，国企改革势在必行。
国企领导人制度“去行政化”的市场逻辑与改革路径
国企领导人制度“去行政化”的市场逻辑与改革路径 黄再胜 【期刊名称】《湖北经济学院学报》 【年(卷),期】2014(000)002 【摘 要】During the transition period, the practical ills of leader system's bureaucratismlization in SOEs have been in-creasing become apparent, which prove to be the main impediments in improving modern enterprise system and refining cor-porate governance structure of SOEs. In an effort to carry through de-administration of leader system in SOEs, we must insist on the principle of human resources under the Party leadership, correctly grasp the practical requirements of de-administration, properly deal with the relation of incremental reform and storage reform, and then set up an new mechanism of selecting and assigning enterprise leaders pursuant to socialist market economy and modern enterprise system, which should bear the char-acteristics such as clear responsibility, able to enter and exit, able to work up and down, able to be paid more or less ac-cording to performance.%转型期国企领导人制度行政化的实践弊端日渐显现，已经成为完善国有企业现代企业制度、健全公司法人治理结构的主要掣肘。推行国企领导人制度“去行政化”改革，必须坚持党管干部原则，准确把握“去行政化”的实践要求，处理好增量改革与存量改革的关系，在国企分类管理前提下，逐步建立与社会主义市场体制与现代企业制度相适应，权责明确，能进能出，能上能下，收入能增能减的选人用人新机制。 【总页数】6页(P91-95,101) 【作 者】黄再胜 【作者单位】南京政治学院 上海校区，上海 200433 【正文语种】中 文 【中图分类】C933.1;C961.9 【相关文献】 1.公费师范教育的制度逻辑与改革路径 [J], 刘全国;张赵清 2.我国教育督导制度的演进逻辑与改革路径 [J], 刘小鹏 3.我国教育督导制度的演进逻辑与改革路径 [J], 刘小鹏 4.我国高校教师长聘制的变迁逻辑与改革路径——基于历史制度主义视域分析 [J], 黄小宾 5.我国高校教师长聘制的变迁逻辑与改革路径 ——基于历史制度主义视域分析 [J], 黄小宾
深化国有企业三项制度改革浅议
深化国有企业三项制度改革浅议深化国有企业三项制度改革浅议一、引言国有企业是我国社会主义市场经济体制的重要组成部分，其改革关系到国家经济发展和社会稳定。
近年来，为了更好地适应市场经济的需求，我国不断深化国有企业三项制度改革，以提高国有企业的竞争力和创新能力。
本文将对深化国有企业三项制度改革进行浅议。
二、国有企业股权结构改革1、分拆重组：通过拆分国有企业的核心业务，实现资源的优化配置和市场化经营。
分拆重组可以提高国有企业的灵活性和市场竞争力。
2、引入战略投资者：通过引入具有相关行业经验和资源的战略投资者，改善国有企业的经营管理水平和创新能力。
3、实施员工持股：通过员工持股，激发员工的积极性，增强企业的凝聚力和创造力。
三、国有企业治理结构改革1、引入市场化机制：通过设立独立董事、改革董事会和监事会制度，引入市场化机制，提高国有企业的决策效率和透明度。
2、建立激励约束机制：通过激励约束机制，对国有企业的高层管理者进行绩效考核和激励，促使其为企业的长远发展着想。
3、完善内部控制体系：加强对国有企业的内部控制，规范企业的财务管理和决策程序，提高企业的风险防控能力。
四、国有企业内部改革1、提高企业效益：通过优化资源配置、精简管理体制和降低成本，提高国有企业的经营效益，增强竞争力。
2、加强科研创新：鼓励国有企业加大科研创新投入，培育核心技术和竞争优势，提高企业的核心竞争力。
3、加强人才队伍建设：通过人才引进、培养和激励机制的改革，加强国有企业的人才队伍建设，提高企业的领导力和管理能力。
附件：1、分拆重组方案示例2、员工持股实施细则3、市场化机制引入措施法律名词及注释：1、国有企业：由国家出资设立并由国家控股的企业。
2、股权结构：指企业所有者对股份的分配情况。
3、战略投资者：具有相关行业经验和资源，在企业发展中发挥重要作用的投资者。
4、独立董事：董事会成员中独立于企业的管理层，对企业运营进行监督和决策。
5、监事会：由股东选举产生的对公司财务状况进行监督的机构。
浅谈国企混改——以中国联通为例
现代国企研究 2018. 1（下）172案 例 AN LI摘要：今年八月，在再三修改之后，备受瞩目的中国联通混改方案终于亮相，瞬间成为了整个市场上的焦点。
作为本轮改革的首批试点之一，联通混改的成本对于我国国企改革进程具有重大意义。
本文通过对联通混改进行讨论，分析了我国国企改革的战略意义。
关键词：国企改革；混合所有制改革；联通“混改”鲁子颖浅谈国企混改——以中国联通为例一、国企改革2015年，在中央《关于深化国有企业改革的指导意见》的指导下，我国开启了新一轮的国企改革，此后，国企改革步伐不断加快，而混合所有制改革即“混改”则是国企改革的重要突破口。
所谓“混改”是指，在国有控股的企业中加入民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股，但还是国家控股主导的企业，来参与市场竞争。
“混改”的目的不是为了混合而混合，而是为了让国企在改革中能够增强竞争力和活力。
混改吸引民企外资入股，提升治理效率，整合资源，有助于补短板。
混改吸引社会资产参股，降低国企的资产负债率，有助于去杠杆。
通信行业是本次混改的重点领域之一。
中国联通作为本次混改的首批试点，联通混改的成败不光关乎联通自身，对于我国电信行业发展和我国国企改革进程同样具有重大意义。
二、联通混改的背景根据三月份发布的2016年度业绩报告来看，联通在2016年的营收为2742亿元，而净利润则为6.3亿元，降幅94.1%。
而相比之下，中国移动的营收则为7084亿，利润为1087亿元。
而中国电信也有180亿元的净利润。
作为三大运营商之一，在个人移动业务方面，在移动抢先布局4G业务之后，联通在与电信争夺剩下部分的市场时，也逐渐被拉开了差距；而在固网宽带方面，用户量同样在三大运营商中垫底，用户增长数量也远远落后于中国移动。
而另一方面，联通仍然有着巨大的潜力：随着互联网行业的快速发展，大数据的商业价值越来越得到人们的重视，而联通在2013年就开展了大数据业务，在2015年乌镇互联网大会上推出了自己的大数据品牌，而在16年则携手电信推出了来自运营商的APP排行榜，联通在大数据业务方向布局较早。
国有企业的企业内部市场化管理改革
汇报人：日期:•国有企业市场化管理改革的背景与意义•国有企业市场化管理改革的主要目录内容•国有企业市场化管理改革的实施路径•国有企业市场化管理改革的成效与问题•国有企业市场化管理改革的未来目录展望与深化•案例分析：某国有企业的内部市场化管理改革实践背景与意义01国有企业是我国经济发展的重要支柱，但在过去几十年中，由于计划经济体制的影响，许多国有企业存在管理不善、效率低下等问题。
02随着市场经济的发展和国内外形势的变化，国有企业面临的竞争越来越激烈，需要进行深层次的改革以适应市场变化和需求。
03内部市场化管理改革是国有企业改革的重要方向之一，旨在通过引入市场竞争机制，提高企业内部管理水平和运营效率。
背景介绍提高企业竞争力通过市场化管理改革，国有企业可以优化资源配置，提高生产效率和产品质量，增强市场竞争力。
激发员工积极性市场化管理改革可以引入绩效考核等激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率。
推动企业创新发展市场化管理改革可以推动国有企业加强技术创新和管理创新，提升企业整体实力和创新能力。
实现国有资产保值增值通过市场化管理改革，国有企业可以更好地适应市场需求，提高企业效益和利润水平，实现国有资产的保值增值。
改革的意义与目的主要内容01确定内部市场的交易主体在国有企业内部，将各个部门和人员定义为内部市场的交易主体，使每个部门和员工都成为内部市场的参与者和竞争者。
02确定内部市场的交易规则制定明确的交易规则和流程，包括交易双方的职责、交易方式、价格机制、监督机制等，使内部市场运行有章可循。
03建立内部市场的价格体系通过科学的方法和手段，建立一套反映市场供求关系和资源价值的内部价格体系，以便为内部市场的交易提供参考和依据。
建立内部市场机制引入竞争机制打破垄断局面01将原有的垄断经营方式逐步转变为竞争经营方式，允许内部市场主体之间的竞争，提高国有企业的运营效率和效益。
制定公平的竞争规则02制定公平、公正的竞争规则，确保所有内部市场主体在竞争中享有平等的机会和待遇。
厉以宁：国企选聘高管须去行政化
PIVOT 019
Copyright©博看网 . All Rights R取产权激励制 度，把职业经理人变成合伙人。现在我们已经考虑到高 管的产权激励制度，当然还需要经过试验。不过有一点 是必须的，即在产权激励、股权的问题上，不搞平均主义， 岗位变了，股权也要变，不是终身制的。
为什么不能搞平均主义？上世纪 90 年代尝试过普惠 制入股，结果没人关心企业，只关心自己股票何时涨了、 何时可以卖掉，这种情况对中国股市不好。所以，一定 要把真正的产权激励搞好。产权激励制度的提出，实际 上是符合现代经济学中的“共享经济”原则。为什么呢？ 所有的经济学家都承认，社会财富利润是物质资本的投 入者和人力资本的投入者共同创造的，这点没有问题。 光有物质资本的投入，不能产生社会财富；光有人力资 本的投入，也不能产生社会财富。
从 19 世纪晚期开始，西方发达国家就已经在使用职 业经理人制度了，到 20 世纪 30 年代，大危机的爆发加 快了这个过程。所以，他们有很多年的历史经验。但中 国没有，中国现在最缺的就是职业经理人市场。
我们要为职业经理人市场做积极的准备，可以从民 营企业家群体中选择职业经理人。不过实现这一制度的 前提，是取消国有企业的行政级别。
既然财富是大家共同创造的，为什么利润归物质资 本投入者所有，而人力资本的投入者，只能够靠工资部 分取得自己的报酬。合理吗？既然是两个共同创造的， 为什么只能够由物质资本的投入者来分享红利呢？所以， 无论是物质资本的投入者，还是人力资本的投入者，都 应该参与红利的分配，这才合理，这也才能调动人力资 本投入的积极性。
询公司。因为具备竞选标准、有特殊才能、能够担任企 业高管的人才，自我流动性差，需要去发掘、去寻找， 在国外也是如此。
另外，要建立对过去业绩的考核体系。如果一个人 不能为所在的企业带来盈利，不管其中的原委和复杂性， 还是需要担负直接责任的。所以，考核很重要。凡是在 简历上造假的人不能进入经理人市场，以信义为准、诚 信为本，这是职业经理人市场最后能够成功的原因。
关于新时期国有企业深化三项制度改革的探讨
第2期文章编号院1006-4079渊2022冤02-0066-04
内蒙古孟营子银多金属矿成矿条件及找矿前景分析我国环境影响评价的研究进展及存在问题2022年6月四川有色金属SichuanNonferrousMetals
作者简介院龙鹤（1982-），男，硕士。长期从事国有企业人力资源管理工作。
国有企业改革是推动国有企业做强做大做优、实现高质量发展的必由之路，国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，当前正面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战。深化三项制度改革，建立市场化管理体制机制，是推进国有企业改革的核心内容，国有企业要通过实施改革，突破干部“终身制”、实现管理人员能上能下，打破岗位“铁饭碗”、实现员工能进能出，砸破分配“大锅饭”、实现收入能增能减，最终实现企业瘦身健体、提质增效，使企业能与市场经济相适应，增强市场活力和竞争力。1三项制度改革下需要增强人力资源管理的三种意识1.1全局意识劳动制度、人事制度和分配制度是企业经营管理机制中最根本的制度，三项制度改革是建立和完善现代企业制度的重要组成部分，作为国有企业改革的核心内容与重点任务，打破了企业原有体制机制和员工固有观念思维，触及到每名干部职工的切身利益，具有系统性、艰巨性和长期性特点，因此需要增强全局意识，坚持以人为本、稳妥有序、统筹推
关于新时期国有企业深化三项制度改革的探讨龙鹤渊四川华西集团有限公司袁四川成都610036冤
摘要：深化国有企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减三项制度改革，是新时期提升国有企业管理效益和发展活力、实现高质量发展的核心内容与必由之路。当前，国有企业普遍存在用工总量偏大、人工成本较高、效率效益偏低、体制机制缺乏活力等问题，本文简要分析了国有企业在深化三项制度改革中要增强人力资源管理的三种意识，并提出了加快推进改革的工作思路与具体措施，希望能够对我国国有企业深化三项制度提供有效的借鉴和参考。关键词：国有企业；三项制度；深化改革中图分类号：F276.1文献标志码：A
国企三项制度改革总结5篇
国企三项制度改革总结5篇1. 国企员工制度改革总结国企员工制度改革是国有企业改革的重要组成部分之一，其目的是让国企员工更加主动、积极地参与企业的经营管理，促进企业的内部创新和发展。
在过去几年中，国企员工制度改革取得了一定的成效和进展。
首先，国企员工制度改革加强了人才培养和管理。
国企加强了员工的职业培训和技能提升，鼓励员工参与企业创新，强化了员工创新创业的精神。
其次，国企改革加强了员工参与企业管理的权利和义务。
员工有权利参与企业决策，提出自己的意见和建议。
最后，国企员工制度改革倡导企业文化的建设。
国企在建立自己的企业文化的过程中，将员工纳入其中，加强员工与企业之间的认同感和归属感。
总体来说，国企员工制度改革是国企改革的重要组成部分之一，其目的是让国企员工更加主动、积极地参与企业的经营管理，促进企业的内部创新和发展。
国企员工制度改革在提高企业的核心竞争力和经营效益等方面具有重要作用。
2. 国企董事会制度改革总结国企董事会制度改革是国有企业改革的重要方面之一，旨在改革企业的治理机制，提高企业的管理效率和透明度。
近年来，国企董事会制度改革取得了一定的进展。
首先，国企董事会制度改革推行了独立董事制度。
设置独立董事可以有效增强董事会的独立性与公正性，保护股东和投资者的合法权益，强化企业内部的监督和对外透明度。
其次，国企董事会制度改革注重了股东的权益保护。
采用股权分离、限制关联交易等措施，保护广大股东合法权益，维护企业的权益。
最后，国企董事会制度改革注重了人才的引进和培养。
董事会成员不仅要求能够承担管理和监督职责，还要有丰富的企业管理经验和独立思考能力。
总体来说，国企董事会制度改革是国有企业改革的重要组成部分之一，其目的是改革企业的治理机制，提高企业的管理效率和透明度。
通过改革董事会制度，国企的治理能力和运营效能得到了提升，企业的发展实现了良性循环。
3. 国企科技创新制度改革总结科技创新是国有企业发展的核心竞争力之一，为了提高国企的创新能力和影响力，近年来，国企进行了一系列的科技创新制度改革。
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浅析国有企业去行政化改革
摘要：“去行政化”改革是国有企业改革的重要内容，党的十八届三中全会
吹响了全面深化改革的号角，也标志着国有企业改革进入深水区。
对于“去行政化”改革，我们不能简单的理解为干部“摘帽子”、去“待遇”，本文结合企业
管理实践，从市场化选聘机制、聘期制干部等方面探索了“去行政化”改革的实
施途径，并提出了推进可行性建议。
关键词：去行政化、市场化选聘、契约化
管理国有企业深化改革工作的持续推进，对国有企业经营管理机制的变革提出
了更高的要求，以往浓厚的行政色彩带来生产组织效率低、市场竞争力不足、企
业内部活力缺乏等问题，已成本摆在企业管理者面前亟待解决的难题。
谈到去行
政化工作，大多数人第一反应都是打破铁饭碗、砸掉铁交椅，但是其实这只是行
政化管理在表象上的体现，究其深层次原因还是要从企业管理机制和管理方式上
入手，从源头上铲除行政化管理的“土壤”。
本文以国有施工管理型企业为例，
针对制约企业发展的突出问题，围绕项目化运行机制，提出了去行政化改革的具
体措施。
一、突出问题导向，聚焦四个坚持，探索工程单位去行政化模式根据
施工企业项目驱动型特点，聚焦“项目精益管理的要求与现有项目团队选聘机制
不灵活之间的主要矛盾”，提出工程单位去行政化工作“四个坚持”模式，以
“去行政化转项目化”，促管理增值创效。
一是坚持党组织领导。
坚持党管干部、党管机构的原则不动摇。
坚持发挥党组织在机制设计、工作酝酿、选聘过程、干
部考察等过程的领导和把关作用。
二是坚持竞争性选聘。
把握项目驱动型公司的
市场化本质，采用内部市场化竞争性选聘方式。
坚持好干部标准，选优配强项目
经理，积极探索内部职业项目经理人建设。
三是坚持契约化管理。
签订任职承诺、任职协议和承包协议，明确经营班子成员责权利。
严格考核、严格兑现，按契约
规定的标准取酬，按契约规定的条件能上能下，推进契约化精神建立。
四是坚持
业绩型激励。
把经营业绩水平与员工发展、薪酬收入、荣誉激励等挂钩。
让想干事、能干事、干成事的人才在发展上有通道、物质上有回报、精神上有激励。
二、突出市场导向，聚焦机构去行政化，建立以项目为中心的组织机构运行机制
组织结构决定价值创造程序。
紧紧抓住项目是企业利润来源的牛鼻子，重塑以项
目为中心组织架构，再造价值流程，推进机构“去行政化转项目部化”，逐步建
立与市场匹配，既稳定又灵活、既有专业竞争力又有合成作战力的组织结构运行
机制。
一是三级机构项目化。
对生产组织型三级单位，转化为经营创效型项目部，改固定机构为临时机构。
项目分类管理，5000万人民币以上规模项目，由经营管
理型二级单位提级直管，减少管理层级。
二是人力资源共享化。
坚持项目部创效
主责，坚持“不养人”原则，剥离员工与项目部的固定关系，只负责员工在项目
期间管理，发项目工资。
经营管理二级单位成立人力资源共享中心，统一管理项
目结束后回归的员工，发员工待岗工资。
三是项目岗位流动化。
实行“层级与规
模联动、职数与利润联动”机制，按项目部类别和规模大小确定项目部管理层级、岗位定员。
项目结束，岗位撤销，实现“岗位能进能出、层级能上能下”。
四是
支持服务专业化。
剥离原三级单位安保、物业、车辆、后勤保障等非项目职能，
由经营管理二级单位服务单元统一提供专业化服务，为转项目化创造条件。
对电仪、非开挖等专业化要求较高、项目支持服务业务进行专业化发展，内部承包经营。
通过支持服务专业化，进一步聚焦项目管理创效和市场开发主业，集中精力
主攻项目高质量发展。
三、突出项目驱动，聚焦干部去行政化，打造职业项目
经理人选聘机制突出项目驱动型公司特点，聚焦竞争激励，推行聘期制、契约化，坚持“三公开四明确”，初步建立以竞争和市场化为核心，以业绩为导向的
内部职业项目经理人选聘机制，真正实现“目标措施定领导，结果评价定去留，
业绩贡献定薪酬”。
一是公开选聘项目经理。
突出竞争激励，对新开工项目，
按照“个人愿意干、专家认可干、组织决定干”原则，公开选聘项目经理。
推进
带目标、带措施公开选聘，参选人员在认可各项考核指标的基础上，比目标、比
措施、比能力，实现竞争择优。
通过公开选聘，扩大选人用人视野，推进职业项
目经理人政治性、专业化、市场化的统一，解决干项目动力不足、考核指标博弈
等问题。
二是公开承诺考核目标。
职业项目经理人聘任前签署《任职承诺书》、《任职协议书》和《经营承包责任书》，明确责任。
对项目利润、合同工期、HSSE、党建等考核指标进行承诺，并在一定范围内公开。
项目结束后进行审计，
并对承诺指标完成情况进行公开。
通过“三书承诺、审后考核”，增加了项目经
理仪式感、荣誉感和责任感，强化了考核的刚性约束，解决责任不清晰的问题。
三是公开岗位认定退出条件。
坚持不审计不认定，项目结束后，进行项目审计，
作为履职行为认定基础。
完成项目利润前提下，个人绩效考核称职及以上的，认
定其相应层级领导人员任职经历。
未完成项目利润指标，领导人员岗位层级不予认可。
四是明确岗位聘期制。
职业项目经理人实行聘期制，聘期为项目期限，项目经理可聘任至退休年龄。
因个人原因辞去职务的，履职过程只认定经历，不认定层级。
五是明确管理层利益跟投。
在超额利润中，项目部预留以丰补歉基金。
项目管理层执行项目年薪制，个人预留保证金并延期支付，缴纳风险抵押金。
项目出现亏损，依次用以丰补歉基金、个人预留保证金、风险抵押金弥补，进行索回扣。
通过推行管理层利益跟投，真正实现项目管理团队利益、员工利益、公司利益三者的“捆绑式”发展，激发内生活力。