建立企业核心团队

建立学习型团队

构建并维护一个与企业家价值观一致的核心管理团队，其重要性不言而喻。

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。企业需要对核心团队不断提供学习和培训机会，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过团队学习，可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人业务功力的提升，来增强整个团队的战斗能力。

同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题？是否是老问题解决了，但新的问题又出现了？针对新的问题团队成员再次进行集体解决，每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题。建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

建立有效的激励机制

由于国人与生俱来的一种“将相本无种，男儿当自强”的精神，随着企业的发展，人人想当老板的心态也愈加强烈。另外一种情况就是在公司很长时间一直没有得到很好的提升和发展，面对种种情况，进行股份制改造，给核心团队成员戴上“金手铐”是一种行之有效的方法。

一套有效的激励机制对企业未来发展至关重要！！

很多企业的绩效管理上直接上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的管理和激励机制的后果。当以年度或季度作为目标的绩效考核难以达到预期效果，或者因为其体系在各个企业的适应度不同造成管理偏差、激励效果不明显、激励双面负作用显现时，企业是否还有更好的办法？

股权激励将以未来利润增长为总目标，为企业建立一套切实可行的长效激励机制，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励模型，实现人力资本价值最大发挥、企业利润高额增长，企业与员工同心协力创造财富、分享收益，实现双赢！盛大、百度、新东方等企业陆续梦幻上市，通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。

目前，“股权激励”是众多企业非常关注的核心问题，它们由此开始了突破企业成长上限的脱变：摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环，促进企业纵深发展。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个管理者就做得非常成功了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。但是需要强调的是，在激励操作过程中主管要把握好一些原则：

1、实事求是的原则

在激励操作过程中，要根据客观实际的情况，施以相应刺激和鼓励，不要因为想树立典型和团队“球星”而盲目夸大实际情况，因为部属们的眼睛也是雪亮雪亮的，笔者的经验是只要处理得客观得当，多种激励方式都能够调动部属的积极性，达到鼓舞士气的效果。

2、有益性原则

激励的有益性主要表现在激励后，因为评定主管的激励行为是否正确，只有在激励后才能看到效果。因此，团队主管在施行激励前，应该对各方面的因素进行分析，针对不同的环境而确定不同的激励方式，并且自己随时考察激励的效果。

3、公平原则

这是一个比较关键的问题，处理好了，不仅可以激励个人，还可以带动整个部门的士气；否则就会出现团队成员互相攀比、攻击，产生很多不良的影响。笔者公司的用人观点是：相马加赛马，业绩加德绩。所以经常和部属们说：公司就是一个公平的赛马场，我认为大家都是千里马，那实际上是不是？我们场上来见！

打造核心团队是一个相对较漫长的过程，需要对加入核心团队的成员要不断的进行心态、思想方面的训练，使核心团队的成员时刻忠诚团队，使团队成员时刻处于积极进取的心态；

同时，对核心团队成员进行专业技术与管理技能方面的训练，使团队成员特别是骨干成员掌握精悍的专业技术能力与具有一流的管理及领导能力；通过不断的磨练与考核及激励使我们的核心团队成为企业的特种部队与企业的党支部。

成功的经营者都认为，企业少依赖他们，其实可以运转得更好，所以建构一个机制来监控企业和平衡绩效、打造一个和企业家同心同德的核心团队尤为重要。他们发现，当他们做这件事情的时候，他们有更多的时间来规划战略和营运策略，而这些策略都能让他们公司更有机会成长，所以，企业的成长不是因为精疲力尽，而是放轻松

核心人才队伍建设系列（五）－核心人才队伍的概念及其内涵

?所属领域：通用管理> 企业管理

?浏览：32019次

?发布日期：2009-06-16

?

?收藏

1、核心人才队伍的概念核心人才队伍是相对于某个单位（企业）而言的，是单

位内所有核心人才所形成的团队的统称。核心人才队伍人员数量一般占到本单位所有人员的15%－25%，却创造着本单位80%以上的财富。核心人才队伍是企业核心能力的缔造者，是企业核心竞争力的关键。2、核心人才队伍的内涵核心人才队伍不是单位内核心人才的简单加总，其具备以下特点：（1）具备明显的范围性：核心人才队伍可以是某企业整体的核心人才队伍也可以是企业某个部门的

核心人才队伍，如经营精英队伍、管理精英队伍、技术精英等。（2）具备明显

的团队特性：核心人才队伍，不是单位内核心人才数量的简单加总，而是力求

形成一个高效协作的高绩效团队，这是与核心人才的最根本的区别。作为一个团队，本身要求形成1＋1>2的效应，但在实际上，企业的核心人才队伍总体上或

局部上可能会出现1＋1<2、甚至为负数的现象。如何让核心人才队伍发生1＋1>2的作用，是企业关注的重点，也是核心人才培养的要点。（3）具备动态发展性：

核心人才队伍是一个动态发展的概念，企业在创业初期，核心人才队伍的数量可

能只有几个人，但随着企业的发展壮大，核心人才队伍数量会逐步扩大，发展到

几十人、几百人，随着集团的不断发展壮大，核心人才队伍可以不断发展壮大。与此同时，如果企业发展状况不佳，核心人才队伍中的员工会主动或被动的退出，随着企业的倒闭，企业的核心人才队伍也会消失。即使在不断发展壮大的企业中，核心人才队伍也会存在着不断加入或退出的情况。实现核心人才队伍的动态管理，促进其不断发展壮大也是企业应关注的重点，为此很多企业把后备人才纳入到核心人才管理体系中进行管理。（4）具备高价值性：核心人才队伍控制着企业的核心技术、业务和资源，创造了企业80%以上的财富，同时是企业核心能力的创

造者，是企业核心竞争力的关键。关键字：核心人才队伍建设核心人才队伍

培养核心人才队伍建设培训核心人才队伍建设咨询核心人才队伍建设系列

拇指管理培训绩效管理辅导培训

操控市场的核心技术。过去，我们有廉价的劳动力，有便宜的原材料，有高速膨胀的市场，现在这些优势都在发生逆转。

第三，技术的飞速发展，尤其是信息化和网络通信技术的发展，使产品和服务的更新速度不断加快，产品生命周期越来越短。即使有核心技术的企业，单靠技术吃饭，这碗饭也将越来越难吃；而绝大多数没有核心技术的中国企业，面对未来产品和服务如此快速更新，如何求生和发展将变成ceo头疼的问题。各种调查表明，大多数ceo都寄希望于商业模式创新，寄希望于新兴市场的开拓，但创新的概念已不是过去那种外在、看得见、低水平、非技术性的创新活动，而是基于高技术和新技术，基于系统和协同性，基于全球资源配置的高难度创新，而这正是大多数中国企业的软肋。

第四，伴随市场基本供求的逆转和互联网的迅速普及，客户的购买需求越来越个性化和多样化，高头正在逐渐演变成长尾，大规模制造正在走向大规模定制。这在营销管理、虚拟

销售、模块化制造和需求导向供应链等方面给中国企业提出了精细化管理、可视化管理、协同管理和灵动管理上的新要求，而这正是那些跨国公司最老到的地方，是习惯于粗放管理的大多数中国企业ceo还没有来得及学习的地方。

第五，过去我们更多的是在中国本土市场、在中国企业之间进行竞争，外资企业在中国还处于打基础、求生存和大发展的摸索期。最近这些年情况发生了变化，而且是一些根本性变化。一方面，我们走出去的国际化还处于低水平阶段；另一方面，跨国公司对中国市场的占领却已进入成熟阶段。

这些就是中国企业在今后至少一二十年不得不面对的现实。中国企业能不能交出类似过去30年那样令国人骄傲的答卷，就是说，在过去30年做大的基础上，在今后一二十年能不能把企业真正做强，关键就在于我们能不能培育出企业内在的核心能力体系。这是惟一的解决方案。

相当一段时间以来，我们都在大谈创新：国家层面的创新、产业层面的创新、企业的创新，甚至个人的创新，从技术创新、市场创新，到商业模式的创新。创新变成企业实实在在的成果，变成市场验证的绩效不是靠概念，而是靠企业核心能力的培育和生成。如果没有数千个电话营销中心系统，没有强大集成的订单处理系统，没有4个小时就能重排计划的高级计划排产系统，没有全球配置资源的供应链系统，没有借助于电脑行业长期努力实现的模块化供应商体系，戴尔能实现零库存下的直销直发吗？

打造业务能力更重要

什么是企业的核心能力，学者已有很多阐述。笔者认为，在最大限度确保客户服务水平的前提下，使产品或服务的响应速度、成本及质量达到一种最佳均衡状态的能力就是企业的核心能力。企业的核心能力是一种动态的最佳均衡体系。核心能力不是一种单一能力的最佳化，比如说，不是单纯追求生产成本最优，也不是单纯提升市场响应速度，也不是单纯实现质量最佳，而是这几个要素在均衡条件下的最优化。比如，单看质量，丰田谈不上最佳，但是质量、成本和服务综合性价比，以及由这种性价比所反映的市场利润率，丰田却远胜于通用，也远在德国汽车企业之上。

那么，企业的核心能力是什么呢？具体说来，企业核心能力包括两个概念：一个是技术能力，即新产品或新服务的研发能力，或者叫技术的核心竞争力。另一个概念，笔者叫业务能力（business capability），比如，戴尔的订单排产速度的能力、zara创造时装生产神话的供应链交货速度的能力、富士康“红字接单，黑字出货”的能力、思科的全球财务处理能力等。

就业务能力和技术能力而言，人们通常重视技术能力，看重技术创新模式，尤其是制造业和高技术服务业。笔者认为，第一，技术创新能力的培育永远都不可忽视，永远是一个企业发展的基石。第二，不是说没有技术竞争力就没有企业核心能力，业务能力也是企业核心能力的重要组成部分。富士康是代工企业，没有自己的产品品牌，驱动富士康成为世界500强的，不是别的，是富士康多年苦心打造的business capabilities，这包括富士康的令人难以置信的订单完美履约率、订单交货速度、当成企业生命和尊严的产品质量、统一设计平台的模块化能力，以及到现在外部也搞不清楚的最优成本结构体系，而这个最优成本结构正是富士康议价能力的核心。第三，业务能力不仅是企业核心能力的重要组成部分，而且它支配技术研发能力，它是技术研发能力能否形成的基础。因为，研发也是一个业务管理过程。研发什么，如何研发，研发创意如何与市场接口，研发的新产品在什么时候、什么场合、通过什么方式上市，这些都是产品生命周期管理的过程。本田汽车公司每年坚持发放研发失败大奖，就是典型的研发业务管理流程。第四，商业模式的创新，就其能力支撑体系而言，一种情况是以技术突破为主的创新，比如google在互联网搜索技术上的突破，创造了一个让微软望而生畏的新商业模式。但是深入到google企业运营的内层可能会感觉到，导致google 创造新商业模式，维持和发展这一商业模式其实还要靠业务能力的驱动。简单一点说，如果没有世界一流的数据中心的业务运营能力，google公司连一分钟都活不下去。

第七讲如何用企业的核心技能去实现关键成功因素

赵宗雄

在确定了公司的战略和发展目标之后，我们应该基于本企业的核心技能并针对不同的关键利益相关方找出实现目标的关键成功因素。

所谓的“关键成功因素”，是指对企业成功起关键作用的因素，是实现企业战略目标所必须进行的事项或活动，然后再围绕这些关键因素来确定企业管理系统的需求和规划。关键成功因素分析法是现代企业管理中的一种系统方法，设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。通过与管理者特别是高层管理者的交流，根据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因素及其关键性能指标，能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企业流程之间的关系。关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。我们企业若能掌握少数几项重要因素，便能确保相当的竞争力，关键成功因素是企业的一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的企业目标。我们用下面的图来说明一下企业核心技能与关键成功因素之间的关联。

首先，要实现企业的战略目标，我们必须从两个方面入手，一个是要全面关注企业的关键利益相关方，另一个是要掌握企业的核心技能。先从企业的关键利益相关方入手，我们分析关键利益相关方的利益及其需求，并将这些利益及其需求转变成我们企业所必须进行的事项或活动，从而分析并确定企业的关键成功因素是什么，然后充分运用我们企业所拥有的核心技能，也就是从企业核心技能入手，我们设计并优化企业内部的业务流程，通过这些业务流程的运行来完成企业所必须进行的事项或活动，同时设计的流程的控制节点来分别对完成

流程所需的时间、成本、风险和结果进行了细致的规划和控制。这些业务流程应能保证将企业的核心技能转化为关键利益相关方的利益与需求，最后实现目标可控的企业营运。

举例来说，我们手机用户希望在商务楼的电梯中也能正常使用手机，移动通讯营运商就必须把满足用户的利益和需求作为企业的工作目标。移动通讯营运商通过分析发现，除了商务楼电梯外，用户还希望在地铁中也能照样使用手机。因此，营运商在研究了企业的“核心技能”后制定了一个提高网络覆盖率的工作目标，并据此制定了相应的业务流程如：电梯地铁网络覆盖规划流程、电梯地铁网络建设流程、电梯地铁网络维护流程、电梯地铁网络优化流程等等。通过对流程的实施与控制，营运商以最短的时间、最低的成本、最小的风险以及最可靠的结果设计、建设、维护和优化了电梯和地铁的通讯信号覆盖网络，从而满足了用户的利益和需求。

对企业进行研究就会发现，整个企业的组织运行其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业来满足关键利益相关方的需求。在现代企业管理中将关键成功因素与企业业务流程联系起来是一个非常重要的步骤，我们通过这一步骤可以清晰地看到各种业务流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤还能有效地将企业的外部目标转换成企业内部业务流程和内部管理体系。