单件小批量生产企业中的成本控制方法

单件小批量生产企业中的成本控制方式

世界的制造业正在向中国加快转移，中国现在加工制造业占GDP的比重越来越大，制造业的竞争关键看，企业在质量、成本、时间（准时交货），三方面的基本功夫如何？上述三者之间是紧密联系的，由于篇幅所限，本文着重讨论成本的控制问题。

在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。

对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。

一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状分析

美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础

上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：

（1）产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。（2）原材料采购阶段的成本控制

其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中

间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

在企业里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，

采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

（3）产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（4）通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

（5）工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

（6）质量成本控制

对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：

（1）要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

（2）注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

（3）注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能是灾难性的。

（4）注意持久性。进行现代成本管理是一种长期的不断改造、不断完善的过程，这在管理理念中有具体体现，如持续提高理论和约束理论。成本管理不能只追求短期利润，而要以企业的可持续发展为最终目的。

上述几个方面工作，可以通过在产品设计阶段强调并行工程，而在产品制造方面大力推行精益化生产，既考虑成本问题，又可以兼顾质量和准时交货

企业常见的成本控制五个基础方法

企业常见的成本控制五个基础方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

企业常见的成本控制五个基础方法控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。一、建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。二、强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。三、推行质量成本控制质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：

成本控制的方法和手段

成本控制的方法和手段《成本控制的方法和手段》控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成

单件小批量生产

单件小批量生产该词条缺少基本信息栏、词条分类，补充相关内容帮助词条更加完善！立刻编辑>> 目录 ?1简要概述 ?2基本特征 ?3生产比较 ?4订货决策 1简要概述由于成批生产的范围很广，通常将它划分成“大批生产”、“中批生产”和“小批生产”三种[。小批生产是指生产单件产品基本上是小批量需求的专用产品的生产。单件小批生产是典型的订货型生产（MTO），其特点与单件生产相近，习惯上合称“单件小批生产”。因此，从某种意义上来说，“单件小批生产”的说法比较符合企业的实际情况。是有定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产单件和小批量生产单位组成。2基本特征

小批生产单件小批生产有如下特点： 1、产品制造周期长，订货期长。 2、通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。 3、成本高。 4、产品质量不易保证。 3生产比较小批生产与大批生产的比较：单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。单件小批生产却以其产品的创新性与独特性在市场中牢牢地站稳了脚跟。究其原因主要有三个： 1、大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的。 2、随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短、大量研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能、规格还要作各种改进，只能是单件小批生产方式。 3、单件小批生产制造的产品大多为生产资料、如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生产活动提供的手段。[1] 4订货决策对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性、产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。一、基于经验的成本管理方法这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。二、掌握五大成本管理要点成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制（1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

如何提高单件小批量产品的生产效率

如何提高单件小批量产品的生产效率？由于成批生产的范围很广，通常将它划分成“大批生产”、“中批生产”和“小批生产”三种。小批生产是指生产单件产品基本上是小批量需求的专用产品的生产。单件生产运作品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。单件小批生产是典型的订货型生产（MTO），其特点与单件生产相近，习惯上合称“单件小批生产”。因此，从某种意义上来说，“单件小批生产”的说法比较符合企业的实际情况。是有定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产单件和小批量生产单位组成。对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性、产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业，接受订货决策十分重要。单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。单件小批生产却以其产品的创新性与独特性在市场中牢牢地站稳了脚跟。究其原因主要有三个： 1、大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的。 2、随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短、大量研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能、规格还要作各种改进，只能是单件小批生产方式。 3、单件小批生产制造的产品大多为生产资料、如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生产活动提供的手段。因为单件小批生产的基本特征带来了在设计方面，工艺方面，生产组织方面和生产管理方面的一系列问题。有以下四点缺点： 1.产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长； 2.用人多，生产效率低，劳动生产率低； 3.成本高； 4.产品质量不易保证。单件小批生产运作类型具有“以不变应万变”的优点但是其低效率又是其根本缺陷。如何提高单件小批生产运作类型的效率已成为当今生产运作管理理论界和实业界所关注的问题。提高生产运作效率的途径有两条：减少零件变化与提高生产运作系统的柔性。其中减少零件的变化可以通过三种途径：（1）推行产品系列化及零部件标准化、通用化，推行产品系列化可以减少产品的品种数，用户的多种需求可通过产品系列得到满足。如脚的尺寸是一个连续的量，但制鞋厂不可能生产无限多不同尺码的鞋，但可生产一个尺码系列的鞋，顾客可根据自身要求选择合适的鞋来满足使用要求。零部件标准化、通用化可以直接减少零件的变化，从而可以组织大批量生产来降低成本、提高质量、缩短顾客订货周期；（2）推行组成技术，成组技术并不能直接减少零件的变化，是一种利用零件相似性来组织小批量生产的方法。从设计属性和制造属性考虑，很多不同零件具有相似性。将相似零件归并成零件族，就可以采用相同或相似的方法处理，从而减少重复工作，节省时间，提高效率，改进工作质量和产品质量；（3）推行变化减少方法（VRP），VRP是一种崭新的面向市场多样化需求的制造工程思想和方法。VRP从分析产生产品“变化性”的根源入手，本着“以不变应万变”的思想，变产品的多品种为零件、工艺的少品种，创造性地将产品成本分为“功能成本”、“变化成本”

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施一、什么是成本费用控制成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。二、成本费用控制的步骤成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

企业常见的成本控制五个基础方法

单件小批量产品生产管理系统.doc

单件小批量产品生产管理系统1 单件小批量产品生产管理系统 1. 适用对象： E36，专门针对模具制造企业、单件小批量机械设备生产企业，或其它单件小批量零部件生产加工企业，而开发的生产管理系统）. E36 包括了生产或订单任务下达管理、产品设计管理、零件工艺管理、自动调度排产、生产进度提交、生产进度监控、生产设备管理、工序外协管理、过程质量管理等方面. 由于各个企业现有的管理水平、人员素质、规模大小、管理基础或生产特点不同，E36 软件分为初级、中级、高级、完全等四个等级的版本，从初级版本到完全版本可以实现无缝升级. 1.1 初级版：具有生产或订单任务下达，零件工艺管理，生产计划派工，生产进度监控和人员业绩统计功能. 1.2 中级版：在初级版本功能基础上，增加了质量模块，对

各工序进行质量检验和质量异常问题管理. 1.3 高级版：在中级版本的基础上，增加了外协管理模块，对外协厂商、外协订单进行跟踪管理. 1.4 完全版：高级版本+ 自动调度排产，具有条码扫描功能，车间LED 信息实时发布功能. E36 各版本功能如下（表1）任设工人进生设质外自版本类别务管计管艺管工排

度提产监备管量管协管动排理理理产交控理理理产初级版E361 √√√√√√√中级版E362 √√√√√√√√ 高级版E363 √√√√√√√√√ 完全版E364 √√√√√√√√√√ 表1：E36 各版本功能模块

2. 模块功能： 2.1 任务管理：下达生产任务号、任务名称、任务编码、开始日期、交付日期及各种关键技术要求及附件；可以对生产任务进行暂停和完成设置，如设置暂停后，此生产任务则自动不参与生产排产计划和进行相关操作. 2.2 设计管理：具有录入或复制零件清单（BOM ），上传设计图纸，具有图文共享及版本管理的功能；支持EXCEL导入BOM 零件清单；可按照规则自动生成零件编码；支持在线BOM 审批. 2.3 工艺管理：具有导入典型工艺模板或复制相似零件的工艺，快速制定零件加工工艺的功能；提供预估零件加工工时的计算功能；具有强大的虚拟加工件（合件和拆件）工艺制订功能，即CAPP 功能；可打印具有零件条码、工序条码的标准格式的零件工艺卡片；具有工艺数据库管理功能. 2.4 进度提交：具有人工录入、条码扫描录入、EXCEL导入等多种方式的实际加工信息的采集功能.对于临时没有做工序计划的加工任务也可方便的进行录入实际加工信息.加工人员可扫描设备类型或设

企业成本控制的六大方法

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看！在如今这个信息透明的时代,各行各业都在高速发展,企业的盈利模式也发生了重大改变,再也不是20世纪躺着赚钱的时代,在这高速发展的今天,企业的同业竞争越来越大,利润越来越薄,而员工薪资又越来越高,如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点,比较统一的看法就是控制成本,降低成本. 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法. 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额,降低成本.企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制. 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多.所以说进行成本管理是势在必行的关键工作.它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段.

4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力. 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程.降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行. 1、财务领域控制（1）提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用；第三要降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本. （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力. （3）严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等.企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用.

单件小批量车间生产管理系统

单件小批量车间生产管理系统 2.1 生产任务管理：下达生产任务号、产品名称、产品编码、生产数量、开始日期、交付日期及各种关键技术要求及附件；指定任务的相关负责人员。可以对生产任务进行暂停和完成设置。 2.2 设计BOM管理：具有录入或复制产品（BOM）的功能；支持EXCEL导入BOM清单；可按照规则自动生成零件编码；支持在线BOM审批 2.3 用料定额管理：系统自动生成每个任务号所需要的用料清单，可查询、打印、标记生产定额领料单。 2.4 铝窗工艺管理：具有导入典型工艺模板或复制相似零件的工艺，快速制定零件加工工艺的功能；具有强大的虚拟加工件（合件和拆件）工艺制订功能，即CAPP功能；可打印具有零件条码、工序条码的标准格式的零件工艺卡片。 2.5 生产任务下达：人工指定各工序的计划完成日期和实际完成日期；下达派工单（具有条码功能）。 2.6 生产进度提交：具有人工键盘录入、条码扫描录入、EXCEL导入等多种方式的实际加工信息的采集功能。对于临时没有做工序计划的加工任务也可方便的进行录入实际加工信息。 2.7 生产进度监控：可以动态实时的查看各个任务的所有工序任务的计划及实际进度完成情况。系统提供以甘特图、表格、列表等多种方式来监控进度计划和完成情况。 2.8 设备档案管理：维护设备类型和设备台账，是生产管理模块所必须的基础模块。 2.9 个人业绩统计：可统计每个人员的数量和实际工时。 3.业务流程：（图1：E361生产过程管理控制流程图） 4. E361实施后的好处： 4.1 帮助企业建立了生产进度控制和执行跟踪体系。 4.2 帮助设计部门建立了设计BOM、在线审批管理平台。

企业成本控制5大方法

企业成本控制5大方法控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低

服务质量为前提的减少服务成本。强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。推行质量成本控制质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。

生产过程的成本控制程序和方法

生产过程的成本控制程序和方法生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 1.制订成本标准成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解法。计划指标分解可以按部门进行，也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。（2）预算法。制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的，也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。（3）定额法。即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时还应搞多种方案的择优选用。 2.监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、

工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：

单件小批量服装生产企业的生产能力提高对策研究

单件小批量服装生产企业的生产能力提高对策研究单件、小批量生产成为服装生产企业的主流趋势。面对生产订单不够稳定、生产计划有待完善、生产成本不断攀升、高级技术工人短缺和行业竞争日趋激烈的现状，本文从加强生产订单管理、优化生产作业计划、创新生产管理模式、合理控制成本四个方面提出了提高单件小批量服装企业生产能力的对策。标签：单件小批量服装生产生产能力对策 0 引言在快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的服装企业采用了小批量多品种的生产方式，然而，批量小、品种多对单件小批量服装生产企业的生产能力提出了较高的要求，无论是工艺设备还是对生产管理能力上的不足都会影响到单件小批量服装生产企业生产能力的提高。因此在这种背景下，研究如何提高中小服装企业的单件小批量生产能力提高问题具有重要理论价值和现实指导意义。 1 服装生产企业单件小批量生产现状衣食住行是人类生活的必备要素，其中“衣”作为四大要素之一，自然而然，服装生产企业也成为利益链条上的一环。随着行业的不断扩容，使得服装生产企业的利润很薄。大街小巷，无论是品牌店还是路边的零售店，各种服装代加工企业不断涌现，造成服装行业竞争日益激烈。另外，由于我国服装教育起步较晚，20世纪80年代前期，中央工艺美术学院才最先开设服装专业，随着其他几所纺织院校才陆续开办这一专业，并且招生规模不大，加上服装专业的毕业生很少愿意到生产第一线去，基本不愿意从事技术工作，真正掌握熟练技术的操作工人十分短缺。服装单件小批量生产企业面临如下问题： 1.1 生产订单不够稳定随着经济社会的高速发展，人们物质文化水平不断提高，人们对个性化的追求开始显现，特别是在服装的选择上更为突出，人们很忌讳在出行时碰到同样着装的人，就是所谓的“撞衫”。单件批量生产企业逐渐不能满足这种需求，而单件小批量服装生产开始逐渐顺应了人们对于个性化着装的追求，得到迅猛的发展。然而，这种生产模式一般按照订单生产，由于订单的随机性，在制品种类较多，工艺数据不太细致准确等问题的存在，导致了生产订单和生产计划稳定性较差。 1.2 生产成本不断攀升由于服装生产所需的原材料成本不断上升，特别是服装生产企业所需要的人力资源成本持续上升，导致企业的生产成本不断攀升。而服装出口的企业更是面临着人民币升值和出口退税比例下调以的压力，导致了企业的利润逐渐薄弱。消

成本核算全过程

成本核算全过程一、产品生产成本计算的基本要求企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程。成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是一项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、一般原则和基本程序却是共同的。总的来看，成本计算都要遵守以下要求： 1．合理确定成本计算对象。所谓成本计算对象，就是费用归集的对象．或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是"制造"活动取得的直接成果，即"产品"。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种"产品"，都是成本的计算对象。 2．恰当确定成本计算期。所谓成本计算期，就是多长时间计算一次成本。从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相一致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接-批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期（一般是以一个月作为一个成本计算期），成本计算才有可行性。 3．正确选择成本计算的方法。由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即

单件小批量生产复习课程

单件小批量生产编辑词条该词条缺少基本信息栏、词条分类，补充相关内容帮助词条更加完善！立刻编辑>> 单件小批量生产是有定制产品生产以及小批量生产的单位。单件小批量生产产品品种多，每个品种产量小，需要按照用户订货需要组织生产，具有灵活和对外部市场适应好的优点。目录 ?1简要概述 ?2基本特征 ?3生产比较 ?4订货决策 1简要概述由于成批生产的范围很广，通常将它划分成“大批生产”、“中批生产”和“小批生产”三种[。小批生产是指生产单件产品基本上是小批量需求的专用产品的生产。单件小批生产是典型的订货型生产（MTO），其特点与单件生产相近，习惯上合称“单件小批生产”。因此，从某种意义上来说，“单件小批生产”的说法比较符合企业的实际情况。是有定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产单件和小批量生产单位组成。2基本特征

生产部成本控制分析

生产部成本控制问题及解决方案目前收入下降，生产成本却在增加，成本控制成为我们急需解决的问题。经总结目前成本控制方面主要存在以下问题：一、问题1：生产计划并没有起到实际的控制作用，生产部未完全按照生产计划投产。（原因：）生产计划在生产过程中起着很重要的作用，它是生产管理者对生产进行管理的起点，如果没有生产计划，生产量就是失控的。每个生产组都应该按照生产部负责人审批的生产计划安排投产。同时，生产计划决定着领料计划等后续一系列成本控制环节，如果没有生产计划，生产领料也无法控制，产品入库数量的合理性也无法判断，因此生产计划的管理必须提上日程。解决方案：按照正规操作流程，由业务部提供销售计划，生产部根据销售计划，结合库存量和产品性质、人员安排等编制生产计划，以明确和强化部门职能，让生产计划成为管理生产的手段。二、问题2：领料计划性不强领料计划应根据生产计划量编制，要达到成本控制，领料控制也是一个重要环节，生产部负责人如果要控制成本，必须依据生产计划控制领料的品种和数量。解决方案：加强生产计划的实效性，按照生产计划控制领料，加强领料审核。各部门各自领料，严禁混用原料，扰乱产品成本核算。三、问题3：生产过程各项记录不全生产过程记录是我们了解原料质量、生产过程操作、事后问题分

析等的依据，因此必须加强记录。解决方案：优化记录表格，对各环节包括原料损耗、生产过程不合格品、部门间原料调拨等全面记录。四、问题4：生产加工标准和工艺流程不够完善成本控制关键在于生产加工过程中的控制，生产员在生产某些产品时，沿用的以往的可能是不完全正确的操作手法进行生产，导致损耗的加大或其他浪费情况。生产部管理者也没全部将正确的操作手法教给生产员，或者可能还不明确正确的操作手法标准。比如，菠菜剪头要剪到什么程度、摘取黄叶、蔫叶的标准是什么，正确的摘取方法是什么，加工标准和快捷便利的方法和注意事项并没有。解决方案：研究制定加工过程操作标准和注意事项，完善工艺流程控制环节，加强对员工的培训指导。五、问题5：对产成品入库数量关注不够产成品是生产部一天的工作结果，因此必须关注产成品的生产数量和质量。加强对结果的检查，员工就会加倍注意达成这个结果。解决方案：加强对产成品的检查，并与生产计划数量对比，查看实际完工情况，如与生产计划差异较大，需及时查明原因。如存在异常，应在下次生产时予以跟进。目前也存在产成品交库数量错误的情况，针对此问题财务部会编制产成品入库的相关规定，完善交货的单据和流程，以控制错误的多次发生。六、问题6：成本控制分析滞后

企业成本有效控制的常见方法

企业成本有效控制的常见方法企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，下面是小编搜集整理的一篇相关论文范文，欢迎阅读参考。一、引言进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。二、成本中心责任制在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制： (一)成本中心的划分

成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人(部门)。企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。 (二)确定成本考核主体、考核指标和激励措施 1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。 2、考核指标的设定每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制(考核)指标，

单件小批量生产

单件小批量生产企业中的成本控制方式世界的制造业正在向中国加快转移，中国现在加工制造业占GDP的比重越来越大，制造业的竞争关键看，企业在质量、成本、时间（准时交货），三方面的基本功夫如何？上述三者之间是紧密联系的，由于篇幅所限，本文着重讨论成本的控制问题。在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。一、国内企业成本管理的现状分析美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的