理性认识的三种形式

理性认识的三种形式

如果你曾经收到过“需要更具战略性”的反馈，你就会知道这有多令人沮丧了。更糟糕的是，这些反馈很少有具体的指导意见。我指导的一位客户Lisa是人力资源副总裁，她遇到了这种情况，她说：“别人告诉我要从大局出发，要更有战略眼光。感觉我被贴上了标签，但这并没有任何帮助。”

那么，在你目前的职位上，你可以采取哪些具体的步骤来提高自己的战略能力呢？

从改变你的观念开始。如果你认为战略思维只适用于高级管理人员，那你就大错特错了。它可以而且必须发生在组织的各个层面；这是所有岗位描述中不成文的一部分。忽视这一事实，你可能会错过升职的机会，或者因为不清楚部门的战略计划而被削减预算。

一旦你接受了这是你工作的一部分，专注于发展四项关键能力来展示你高超的战略水平。

Lisa看不清大局。由于她的工作量和完成工作所需的速度，她经常采取一种“低着头”的工作方式，而不能“抬起头”来观察内部和外部的趋势。她错过了一些关键信息，这些信息可以帮助她集中精力，分清轻重缓急，并积极主动地为快速发展的公司解决人才问题。因为Lisa是以一种事务性的方式来完成她的工作，只是为了招到下一个员工，她没有意识到她需要一个全新的方法来招聘和留住人才。

为了具有战略性，你需要对行业环境、趋势和业务驱动因素有坚实的理解。对引入当前数据和寻找趋势的重要性的理性认识是不够的。你还必须：

把探索和综合日常工作中的内部趋势作为一种例行练习。例如，关注在你的组织中反复出现的问题，综合你同事面临的共同障碍。

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积极主动地与组织和行业内的同行联系，了解他们对市场的看法。然后，在你的网络中分享你的发现。

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了解你的职能所提供的独特信息和视角，并明确其对公司战略的影响。

对趋势和问题有了新的了解后，你可以通过问自己“如何拓宽我的思路”来练习使用战略思维。问题是战略的语言。Lisa开始意识到她的生活和之前的经历给了她一个独特的，却是缺乏远见的战略性视角。所以她努力提高自己的换位思考和探究技能。通过变得更加好奇地从不同的角度查看信息，她能够尽量避免目光短浅，看到不同的可能性，不同的方法，和不同的潜在结果。

例如，当她在做一个员工留任项目时，她问自己，“第一年的成功是什么样子的？”“第三年是什么样子的？”“什么会对结果产生负面影响？”“成功/失败的早期迹象是什么？”“为了确保成功，业务伙伴需要了解什么？”以及“这些结果是否支持组织的更广泛的目标？”通过先提出这些棘手的问题，她认识到，她可以在早期更好地与同事和高级管理人员进行沟通，从而使项目受益，并有助于塑造她深思熟虑、有战略眼光的形象。

有战略思维的人也知道如何说话。他们对自己的想法进行优先排序。他们在进行口头和书面交流时，会帮助听众把注意力集中在他们的核心信息上。他们挑战现状，让人们谈论潜在的假设。那些真正有技能的人会引导人们识别问题、形成共识并制定战略选择。

如果这听起来很复杂，那是因为它确实复杂。但是你有很多方法可以开始磨练这些技能：?

在你书面和口头的交流中增加更多的结构。把你的主要观点组织起来，按逻辑顺序排列，尽量保持简洁。

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让你的听众对你想要谈论的话题有个大概的了解，这样他们就能准备好进行更高层次的对话，而不仅仅是战术上的细节。

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试试先给出答案，而不是先建立你的主要观点。

Lisa没有意识到她说话的方式让人觉得她没有战略眼光。她开始着手改变这一点。首先，让她与CHRO进行一对一更高层的讨论，把战术问题留给电子邮件。她选择了一两个战略领域作为重点。并确保在CHRO和CEO最优先考虑的事项里确定问题。

在我们一起工作的初期，丽莎的日程安排得很紧，一个会议接着一个会议。她发现，如果没有时间来思考这些问题和考虑各种选择，就很难做出战略性的贡献。认识到她没有充分发挥自己的价值，她开始根据斯蒂芬·柯维的《2×2矩阵》中概述的紧迫性和重要性来评估自己的任务。她不再参加那些她不需要参加的会议。她在日历上划出了思考时间，并切实履行，就像她对待其他会议一样。另外，她击退了最初的罪恶感：“当我坐在办公桌前思考时，我是否是在工作?”

Lisa还练习了其他关键技能。她学会了接受辩论并提出挑战，而又不让它变得个人化，这样她就可以提出尖锐的问题。为了做到这一点，她关注的是问题，而不是人，并使用中立的同行来挑战她的思维。当你问更多的问题时，为了避免不可避免的模棱两可，Lisa也学会了澄清她的决策标准，让她在面对不完善的信息时能更好地采取行动。

建立战略技能的过程可能会让你感到不舒服。一开始，你可能会觉得自己是在把沙子踢进大海。当你挑战自己的假设克服不安的感觉时，当你在冲突和好奇中获得安慰时，你的视野会变得模糊。然而，一旦尘埃落定，你能够做出更高水平的贡献，你会为自己承担了风险而感到高兴。